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一、引言
OEM就像是国际制造业中的伴娘永远跟在品牌企业之后为其默默无闻的奉献着自己的各种生产优势。回顾过去，我们突然发现是的侯考虑一下从幕后走上前台，为中国制造业扬名正身了。中国的工业化发展还未结束，到底什么样的方式才适合中国具体的国情，这仍是一个需要探索的问题。但有一点很明确——中国制造业——将引领整个世界格局的变化，将成为世界制造业的主角。
二、基于企业理论的一般分析
企业理论认为，在充分竞争的产品市场上，企业的竞争力表现为企业生产的产品和服务对顾客的吸引力，产品和服务对顾客的吸引力决定了顾客愿意为获得该产品和服务而支付的价格。决定企业竞争力的因素包括三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。如果一个企业能够以比竞争对手更低的成本生产出相同的产品，或者以同样的成本生产出比别人更好、性能更多、服务更周到的产品，则该企业具有成本优势，成本优势可以转化为价格优势；如果一个企业能够生产出与竞争对手不同而被顾客认可的产品，这个产品则具有产品优势，产品优势意味着市场上没有完全相同的替代品，企业在一定程度上成为相对的垄断者；如果顾客愿意为某企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格，该企业就具有品牌优势，品牌优势意味着企业可以获得品牌溢价。
迈克尔·波特认为，企业若在提供的产品或服务方面形成在全产业范围内具有独特性的东西，即通过差异化战略(如品牌形象)就可以实现产业中的超额利润，其他竞争者要想战胜这种“独特性”，需要付出长期巨大的努力，从而构成进入壁垒。它迫使新的进入者和竞争者要耗费大量的努力和投资来消除这一壁垒，而这种努力通常会带来初始阶段的亏损。创建品牌的投资是要冒风险的，如果失败则前期的投资将付诸东流。这是中国企业参与国际竞争必须正视的问题。
根据波特的价值链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研究、设计、采购、生产、库存、营销到运输等环节，缺一不可，随着国际分工的日益细密化，许多大型国际制造企业纷纷将生产附加值较低的环节外包，只掌握研发和销售等核心环节，具体表现为品牌所有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，把具体的加工任务交给别的企业去做，即在国际范围内寻找到合适的合作者，以下订单的方式组织生产进入国际市场。从生产者的角度讲实际上就是把自己从知名企业的竞争者变成合作者，把自己的成本优势与知名企业的品牌优势相结合，以相对优势参与国际竞争。
基于以上的理论分析，在整个制造业的生产价值链中，OEM方式与自有品牌覆盖了两段不同的价值链条，显而易见，OEM挑选了整个价值链中附加值最低的一段，而自有品牌相对覆盖了其中可以说是最高的一段。从经济理性人的角度进行分析，似乎，任何一个生产厂商都应该追求利润的最大化，选择创建自有品牌战略进行相应的市场争夺。然而中国的现实情况充分表明，大多数企业甚至是一些大型企业在现阶段都选择了OEM的生产方式，这不得不引起人们的思考。
三、OEM向品牌战略的转换及案例分析
中国对外贸易发展起步比较晚，各方面都不是十分成熟，OEM的方式成为了我同外贸发展的强大驱动力，但中国要想在强手如林的世界外贸舞台上屹立不衰，最终的道路只能是选择品牌战略。我们在一定程度上可以将此看成是随着不同的经济发展阶段的有效的战略转型。而这一转型对于中国外贸发展来说意味着一次质的飞跃。为此，中国企业只有从单纯的“中国制造”转向“中国品牌”，最后完成品牌的输出，才能培育出真正的全球竞争力。
当前，中国并不是完全没有自己的品牌，在OEM方式占上导的激烈竞争中，仍然有一定数量的自有品牌茁壮的成长。下面仅以中国制造业中两种战略选择最具代表性的企业(海尔与格兰什)加以简要分析。
海尔集团是从一个濒临倒闭的生产电动葫芦的集体小厂发展起来的。经过几十年的发展壮大，海尔已经取得了辉煌的成就，在2001年第2期的美国《家电》杂志公布的世界家电行业十强排行榜上，海尔集团名列第9位。海尔著名的“先难后易”策略——首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国家化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。
格兰仕集团则是由一家名不见经传的羽绒制品厂转向微波炉行业的。其最大的特点就是将自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促进了世界微波炉供应链网络向中国的转移-格兰仕把中间制造这个过程做强、做人、做深、做透，并以一系列凌厉的价格攻势使一大批小规模企业退出市场，使自己成为世界最大的微波炉制造工场。除了以很小代价获得48条世界先进的生产线，还以0广告投入进军欧美市场。
海尔与格兰仕在国际化的进程中，一个重视品牌营销，一个采取OEM生产。战略迥异。
海尔是中国最具有品牌意识，品牌价值最高的企业之一。他在国际化过程中，坚持创中国自己国际名牌的战略，出门产品都打上中国海尔自己的品牌。海尔摒弃了传统出口的误区，认为出口不仅仅是为了创汇。甚至在一定阶段，将企业国际化的H标就定为“创牌而不是创汇”，着力在国际市场上打造“海尔中国制造”的形象，用创造著名品牌提升创汇目标。
格兰仕在国际化的过程中，并没有像海尔那样，强调自己的品牌，相反，格兰仕采取OEM生产的方式，与一些国外品牌联手合作，利用他们的生产线统一生产，再由那些国外厂商在国际市场上负责产品的推广。格兰仕与世界80多家跨国企业建立了供需关系，从而使得他没有投入一分钱的广告费，也能成为世界最大制造中心，
面对这两种不同的战略思路，我们并不能简单说海尔的战略就比格兰仕有多大的优势：但是如果从企业生命和核心竞争力的角度分析，海尔却是在一定程度上略胜一筹。用波特的价值链理论分析，格兰仕的优势出于三种优势的最低阶段，即“成本优势”，这种优势听需要的积累时间是最短的，也是最易见成效的，这十分符合格兰仕当初创业时的现实情况，是一种迅速作大的有效手段。但这也决定了其在后来通过凌厉的降价攻势、高昴的利润损失换取市场的举措。而对于海尔而言．当张瑞敏做出砸冰箱之举时，实际上，就宣告了海尔对短期利润的放弃，从一开始就以大量的投入建设自己的品牌的决心。这也使得海尔获得了波特所说的第三种优势——“品牌优势”。虽然对于品牌优势的培养是一个漫长的过程也耗费了企业的大量的成本，但是今天的成果是十分可人的，海尔终于成为 了世界最有影响力的家电企业之一。拥有了大量忠诚而稳定的消费群体，仅品牌一项给其带来的利润就极其惊人。
同时，我们也看到即使是格兰仕，在其OEM生产过程中，也不忘一边贴牌一边创牌。格兰仕在赢得国际市场的信任后，通过外资的国际营销网络成功将自己的品牌打入国际市场，1997-1999年，在产品出口总量中，格兰仕的自有品牌与贴牌产品品牌之比从1：9到3：7再到4：6，逐年上升。格兰仕虽然以OEM起家，但是在目前的国际市场上已成为微波炉的世界生产的霸主。
中国企业可从以上的案例中得到相应的启示：在长距离的品牌建设道路之中，OEM企业可以选择一边贴牌、一边自建品牌。上海信泰光学公司董事长胡福林说：“一方面不放弃下大订单的客户，一方面又要发展自己的品牌。这是因为要在终端销售打出有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多几倍的成本。有自己的品牌是好事情．但是新的品牌就代表着新的标志，新的信号，品牌的整合过程中需要解决的一切问题就要付出高额的成本。赢得了消费者的目光才能取得市场的份额，在消费者心目中取得了一定的知名度，才算创立了自己的名牌产品。”
的确，企业选择了自创品牌的道路不一定就意味着告别原有的贴牌生产方式，毕竟对大多数企业来说，创牌是一个“摸着石头过河”的大胆举措。不必将开创品牌截然划分成两个阶段，最好是主次兼顾，多条腿走路。
四、OEM如何走向自有品牌
从OEM到自有品牌实际上是一个十分艰辛的过程，需要有完整的规划，强有力的实施作为保障，具体说来有以下几点：
(一)企业应树立建立自有品牌的战略思想及坚定的信念。企业树立了建立自有国际品牌的长远目标，就会在经营中按照品牌建设的规律去经营，并时刻注意国际市场的发展动向，努力与国际接轨，在经营中积极寻找并把握国际市场提供的机会，塑造自己的品牌。避免由于准备不充分，而失去宝贵机会。
(二)企业要有效地利用国际市场信息，抓住机会适时以自有品牌进入国际市场。要建立敏锐的市场营销信息收集体系、利用各种先进的方法、手段及时对国际市场的各种市场营销信息进行收集、整理、分析，以便做出科学的决策，决不错过任何机会。
(三)制定切实可行的品牌建设规划，整合企业资源。在国际市场建设自有品牌绝不是一朝一夕主事，它是企业长期的战略，需要企业有目标、有计划的进行。在品牌建设战略制定与实施中应注意：
1.企业以自己的品牌进入国际市场，究竟是选择“先难后易”，还是选择“先易后难”，这应根据每个企业自己的具体情况来确定。
2.在国际品牌建设中处理好出口与投资的关系。
3.在国际市场建设自有品牌需要企业各部门协同作战，但要学习国外先进的经验，在国际自有品牌的建设中可以建立公司内部专门的品牌管理组织，建立品牌经理制度，明确品牌经理的职责并赋予相应的权力。
(四)灵活运用大市场营销策略积极建设企业自有品牌。目前进入国际市场营销，企业将遇到许多障碍，因此应学会运用大市场营销策略，在考虑灵活运用产品、价格、分销及促销四大营销策略之前，应学会巧妙运用政治权利和公共关系打开封闭的国际市场。
五、总结
改革开放以来，我国企业经过20多年的发展，企业的生产、经营等各方面都有了明显改善，企业竞争力也有了很大提高。近年来，中国很多企业也开始以“贴牌生产”走进国际市场，在“贴牌生产”的过程中企业获得了利润，也积累了很多经验，但应该看到“贴牌生产”的局限性，“贴牌生产”并不是企业走进国际市场的上策，企业要想在国际市场获得更大的发展，获得更多、更稳定的利益，就应当积极创建自己的国际品牌。纵观国际市场，那些国际知名企业(尤其是日本、韩国的一些企业)，也都是克服很多困难才由小到大，由不知名到知名。 我国企业要树立坚定的信念，认真借鉴他人的经验，建立适合本企业发展的品牌建设战略规划，努力实施，争取早日在国际市场上建立自有品牌。
(作者单位：北京师范大学经济与管理学院)
(责任编辑：一 丁)
OEM就像是国际制造业中的伴娘永远跟在品牌企业之后为其默默无闻的奉献着自己的各种生产优势。回顾过去，我们突然发现是的侯考虑一下从幕后走上前台，为中国制造业扬名正身了。中国的工业化发展还未结束，到底什么样的方式才适合中国具体的国情，这仍是一个需要探索的问题。但有一点很明确——中国制造业——将引领整个世界格局的变化，将成为世界制造业的主角。
二、基于企业理论的一般分析
企业理论认为，在充分竞争的产品市场上，企业的竞争力表现为企业生产的产品和服务对顾客的吸引力，产品和服务对顾客的吸引力决定了顾客愿意为获得该产品和服务而支付的价格。决定企业竞争力的因素包括三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。如果一个企业能够以比竞争对手更低的成本生产出相同的产品，或者以同样的成本生产出比别人更好、性能更多、服务更周到的产品，则该企业具有成本优势，成本优势可以转化为价格优势；如果一个企业能够生产出与竞争对手不同而被顾客认可的产品，这个产品则具有产品优势，产品优势意味着市场上没有完全相同的替代品，企业在一定程度上成为相对的垄断者；如果顾客愿意为某企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格，该企业就具有品牌优势，品牌优势意味着企业可以获得品牌溢价。
迈克尔·波特认为，企业若在提供的产品或服务方面形成在全产业范围内具有独特性的东西，即通过差异化战略(如品牌形象)就可以实现产业中的超额利润，其他竞争者要想战胜这种“独特性”，需要付出长期巨大的努力，从而构成进入壁垒。它迫使新的进入者和竞争者要耗费大量的努力和投资来消除这一壁垒，而这种努力通常会带来初始阶段的亏损。创建品牌的投资是要冒风险的，如果失败则前期的投资将付诸东流。这是中国企业参与国际竞争必须正视的问题。
根据波特的价值链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研究、设计、采购、生产、库存、营销到运输等环节，缺一不可，随着国际分工的日益细密化，许多大型国际制造企业纷纷将生产附加值较低的环节外包，只掌握研发和销售等核心环节，具体表现为品牌所有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，把具体的加工任务交给别的企业去做，即在国际范围内寻找到合适的合作者，以下订单的方式组织生产进入国际市场。从生产者的角度讲实际上就是把自己从知名企业的竞争者变成合作者，把自己的成本优势与知名企业的品牌优势相结合，以相对优势参与国际竞争。
基于以上的理论分析，在整个制造业的生产价值链中，OEM方式与自有品牌覆盖了两段不同的价值链条，显而易见，OEM挑选了整个价值链中附加值最低的一段，而自有品牌相对覆盖了其中可以说是最高的一段。从经济理性人的角度进行分析，似乎，任何一个生产厂商都应该追求利润的最大化，选择创建自有品牌战略进行相应的市场争夺。然而中国的现实情况充分表明，大多数企业甚至是一些大型企业在现阶段都选择了OEM的生产方式，这不得不引起人们的思考。
三、OEM向品牌战略的转换及案例分析
中国对外贸易发展起步比较晚，各方面都不是十分成熟，OEM的方式成为了我同外贸发展的强大驱动力，但中国要想在强手如林的世界外贸舞台上屹立不衰，最终的道路只能是选择品牌战略。我们在一定程度上可以将此看成是随着不同的经济发展阶段的有效的战略转型。而这一转型对于中国外贸发展来说意味着一次质的飞跃。为此，中国企业只有从单纯的“中国制造”转向“中国品牌”，最后完成品牌的输出，才能培育出真正的全球竞争力。
当前，中国并不是完全没有自己的品牌，在OEM方式占上导的激烈竞争中，仍然有一定数量的自有品牌茁壮的成长。下面仅以中国制造业中两种战略选择最具代表性的企业(海尔与格兰什)加以简要分析。
海尔集团是从一个濒临倒闭的生产电动葫芦的集体小厂发展起来的。经过几十年的发展壮大，海尔已经取得了辉煌的成就，在2001年第2期的美国《家电》杂志公布的世界家电行业十强排行榜上，海尔集团名列第9位。海尔著名的“先难后易”策略——首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国家化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。
格兰仕集团则是由一家名不见经传的羽绒制品厂转向微波炉行业的。其最大的特点就是将自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促进了世界微波炉供应链网络向中国的转移-格兰仕把中间制造这个过程做强、做人、做深、做透，并以一系列凌厉的价格攻势使一大批小规模企业退出市场，使自己成为世界最大的微波炉制造工场。除了以很小代价获得48条世界先进的生产线，还以0广告投入进军欧美市场。
海尔与格兰仕在国际化的进程中，一个重视品牌营销，一个采取OEM生产。战略迥异。
海尔是中国最具有品牌意识，品牌价值最高的企业之一。他在国际化过程中，坚持创中国自己国际名牌的战略，出门产品都打上中国海尔自己的品牌。海尔摒弃了传统出口的误区，认为出口不仅仅是为了创汇。甚至在一定阶段，将企业国际化的H标就定为“创牌而不是创汇”，着力在国际市场上打造“海尔中国制造”的形象，用创造著名品牌提升创汇目标。
格兰仕在国际化的过程中，并没有像海尔那样，强调自己的品牌，相反，格兰仕采取OEM生产的方式，与一些国外品牌联手合作，利用他们的生产线统一生产，再由那些国外厂商在国际市场上负责产品的推广。格兰仕与世界80多家跨国企业建立了供需关系，从而使得他没有投入一分钱的广告费，也能成为世界最大制造中心，
面对这两种不同的战略思路，我们并不能简单说海尔的战略就比格兰仕有多大的优势：但是如果从企业生命和核心竞争力的角度分析，海尔却是在一定程度上略胜一筹。用波特的价值链理论分析，格兰仕的优势出于三种优势的最低阶段，即“成本优势”，这种优势听需要的积累时间是最短的，也是最易见成效的，这十分符合格兰仕当初创业时的现实情况，是一种迅速作大的有效手段。但这也决定了其在后来通过凌厉的降价攻势、高昴的利润损失换取市场的举措。而对于海尔而言．当张瑞敏做出砸冰箱之举时，实际上，就宣告了海尔对短期利润的放弃，从一开始就以大量的投入建设自己的品牌的决心。这也使得海尔获得了波特所说的第三种优势——“品牌优势”。虽然对于品牌优势的培养是一个漫长的过程也耗费了企业的大量的成本，但是今天的成果是十分可人的，海尔终于成为 了世界最有影响力的家电企业之一。拥有了大量忠诚而稳定的消费群体，仅品牌一项给其带来的利润就极其惊人。
同时，我们也看到即使是格兰仕，在其OEM生产过程中，也不忘一边贴牌一边创牌。格兰仕在赢得国际市场的信任后，通过外资的国际营销网络成功将自己的品牌打入国际市场，1997-1999年，在产品出口总量中，格兰仕的自有品牌与贴牌产品品牌之比从1：9到3：7再到4：6，逐年上升。格兰仕虽然以OEM起家，但是在目前的国际市场上已成为微波炉的世界生产的霸主。
中国企业可从以上的案例中得到相应的启示：在长距离的品牌建设道路之中，OEM企业可以选择一边贴牌、一边自建品牌。上海信泰光学公司董事长胡福林说：“一方面不放弃下大订单的客户，一方面又要发展自己的品牌。这是因为要在终端销售打出有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多几倍的成本。有自己的品牌是好事情．但是新的品牌就代表着新的标志，新的信号，品牌的整合过程中需要解决的一切问题就要付出高额的成本。赢得了消费者的目光才能取得市场的份额，在消费者心目中取得了一定的知名度，才算创立了自己的名牌产品。”
的确，企业选择了自创品牌的道路不一定就意味着告别原有的贴牌生产方式，毕竟对大多数企业来说，创牌是一个“摸着石头过河”的大胆举措。不必将开创品牌截然划分成两个阶段，最好是主次兼顾，多条腿走路。
四、OEM如何走向自有品牌
从OEM到自有品牌实际上是一个十分艰辛的过程，需要有完整的规划，强有力的实施作为保障，具体说来有以下几点：
(一)企业应树立建立自有品牌的战略思想及坚定的信念。企业树立了建立自有国际品牌的长远目标，就会在经营中按照品牌建设的规律去经营，并时刻注意国际市场的发展动向，努力与国际接轨，在经营中积极寻找并把握国际市场提供的机会，塑造自己的品牌。避免由于准备不充分，而失去宝贵机会。
(二)企业要有效地利用国际市场信息，抓住机会适时以自有品牌进入国际市场。要建立敏锐的市场营销信息收集体系、利用各种先进的方法、手段及时对国际市场的各种市场营销信息进行收集、整理、分析，以便做出科学的决策，决不错过任何机会。
(三)制定切实可行的品牌建设规划，整合企业资源。在国际市场建设自有品牌绝不是一朝一夕主事，它是企业长期的战略，需要企业有目标、有计划的进行。在品牌建设战略制定与实施中应注意：
1.企业以自己的品牌进入国际市场，究竟是选择“先难后易”，还是选择“先易后难”，这应根据每个企业自己的具体情况来确定。
2.在国际品牌建设中处理好出口与投资的关系。
3.在国际市场建设自有品牌需要企业各部门协同作战，但要学习国外先进的经验，在国际自有品牌的建设中可以建立公司内部专门的品牌管理组织，建立品牌经理制度，明确品牌经理的职责并赋予相应的权力。
(四)灵活运用大市场营销策略积极建设企业自有品牌。目前进入国际市场营销，企业将遇到许多障碍，因此应学会运用大市场营销策略，在考虑灵活运用产品、价格、分销及促销四大营销策略之前，应学会巧妙运用政治权利和公共关系打开封闭的国际市场。
五、总结
改革开放以来，我国企业经过20多年的发展，企业的生产、经营等各方面都有了明显改善，企业竞争力也有了很大提高。近年来，中国很多企业也开始以“贴牌生产”走进国际市场，在“贴牌生产”的过程中企业获得了利润，也积累了很多经验，但应该看到“贴牌生产”的局限性，“贴牌生产”并不是企业走进国际市场的上策，企业要想在国际市场获得更大的发展，获得更多、更稳定的利益，就应当积极创建自己的国际品牌。纵观国际市场，那些国际知名企业(尤其是日本、韩国的一些企业)，也都是克服很多困难才由小到大，由不知名到知名。 我国企业要树立坚定的信念，认真借鉴他人的经验，建立适合本企业发展的品牌建设战略规划，努力实施，争取早日在国际市场上建立自有品牌。
(作者单位：北京师范大学经济与管理学院)
(责任编辑：一 丁)