中国的国有控股公司正在激励之路上进行着艰难的探索，同为非整体上市的国有控股企业,淡马锡实行的分层激励制度，使经营管理层始终保持着为股东谋求最大回报率的激情，这是淡马锡长期快速发展的最重要动力
　　
　　淡马锡的考核思维
　　淡马锡构建了一个具有开创性的国有企业经营管理框架，它的考核和激励体系走出了值得中国国有企业借鉴的成功一步。
　　淡马锡的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。对投资者及董事会，考核总股东回报（TSR，即〔年终股价－年初股价+股息收益〕/年初股价）;对旗下各公司，考核经济增加值（EVA）;对具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。
　　有考核才能有激励，多方位的考核制度是淡马锡保证激励效用的前提。淡马锡控股的年度业绩考核指标通常包括以下几个方面，并且权重不同:业务发展状况（30%-60%）、组织发展状况（20%-40%）、人力资源发展状况（10%-30%）、个人自我发展（5%-15%）、社会责任（5%-10%）等。
　　另外还有业务和管理方面的诸多因素，如业务成长的可预测程度、内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能，还需要综合考量一系列管理要素，达到短中长期目标平衡。
　　淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来综合考核企业。中长期发展战略代表企业发展方向，是全面预算和业绩考核的基础;全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预期目标;业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实现战略目标。
　　
　　摸索中的国企激励
　　对比淡马锡的激励制度，中国国有控股公司的激励制度还处在摸索和改进的过程中。2006年12月6日，国资委和财政部联合下发《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，标志着国企的股权激励将正式启动，此举进一步显示要充分利用资本市场来推进中国国有企业的改革。
　　2007年3月，中国证监会开展了上市公司治理专项活动，根据相关通知要求，上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料。
　　随着公司治理专项活动接近尾声，上市公司股权激励从中粮地产和中化国际开始再度开闸。2007年12月20日，中粮地产、中化国际同时披露股票期权激励方案，首期分别向激励对象授予308.64万份和119.02万份股票期权，分别占当前总股本的0.34％和0.095％，标的股票来源于资本市场回购或定向发行。
　　由于中粮地产和中化国际都是央企控股上市公司，根据《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内，因此两家公司对激励数量进行了严格限制。
　　中粮地产激励对象获授的308.64 万份股票期权自授权日起两年为行权限制期，自可行权日起三年的行权有效期内分批匀速行权。激励对象行权所缴纳的股票认购款所募资金将用于补充公司的流动资金。
　　中粮地产设定的行权条件为， 年净利润增长率达到或超过20%且不低于同行业平均水平（或50分位值）; 年度加权平均净资产收益率达到或超过业绩指标（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行业平均水平（或50分位值）。
　　此外，中粮地产还对可行使的股权激励收益进行了限制，针对每批授予的期权，在整个有效期内，如果累计的账面收益[（行使日股价-行使价格）×行使股数]已经超过授予时薪酬总水平的50%，剩余的期权不再行使。
　　中化国际拟授予的激励对象控制在125名，包括公司董事（不包括独董）、高级管理人员、中级管理人员和关键岗位的骨干员工，其中董事长、总经理获授11.26万份期权，占激励期权总量的9%，而且行权条件较为复杂，公司设定了复合指标，单项指标包括三年滚动平均的净资产收益率（目标值为13%），净利润复合平均增长率（目标值为20%）等。
　　从激励的幅度来看，首期激励股份只占总股本的0.34％和0.095％。但是强调了业绩在整个考核目标中的重要地位，经营管理层该重视的已经不仅仅局限在企业的运作方面。
　　


　　注:◎业绩的考核占到考核权重的一半，说明业绩在公司运营中的重要性，但业绩的好坏不能完全决定公司运营的优劣，对管理方面的考核也占到了与业绩并重的地位，其考核内容丰富且细致。
　　◎从公司的考核机制中可以看出，对公司未来发展能力的考核分配在每一项考核内容中，可见，当今的考核一定要配合公司长远发展的要求。
　　
　　引入差异考核分层激励制度
　　中國的国有控股公司正在激励之路上进行着艰难的探索，如何能在这条路上走得更好更快？笔者认为，同为亚洲的国有控股企业、同为非整体上市企业的淡马锡对中国国企建立和改进激励制度最具借鉴意义。
　　为股东谋求最大回报率的激情，让淡马锡一直保持着高速增长，这也是淡马锡在未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的就是为了激发非整体上市公司经营管理层的热情。
　　主要管理层成员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。如果公司三至五年的中期业绩表现超过特定的多年业绩指标，公司会再从职员激励资金中拨出一部分，由符合条件的职员和淡马锡联合管理投资。对高管层的激励也应该根据每一年的公司的营运状态来分摊，不应该“一锤子买卖”。
　　中国国有企业中鲜有整体上市的公司，一般的激励制度无法充分调动每一个层次上的经营管理者的热情。人员的流动性大、工作不够积极等问题导致企业发展不均衡，进而危害公司利益。
　　分层激励对整个集团中上市和非上市的公司经营层用不同的指标进行考核，能够增强利益分配的吸引力和均衡性，进而为整体团队输入动能。
　　有观点认为，中国国企非常复杂，业绩考核难度很大，很难找出一个科学的尺度。但对比可以看出，淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店（Raffles Hotel）等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，跨度之大胜于国内的任何一家企业。
　　对不同行业的各种控股或全资公司进行激励，必须用不同的考核方法。淡马锡运用多方位的考核制度，加权平均得出综合结果。旗下公司的当年的业绩目标，是由该公司拟定，然后与总公司协商确定，这种方法更加科学和有效。
　　目前对国有企业经营者的逐年递增的棘轮式刚性考核办法应该改变，实行市场导向的、以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法，以利润指标为核心，以当年全国同行业平均财务绩效为基准（而非本企业上年度财务数据），适度兼顾其他指标，确保考核机制的公正性、权威性和实用性。