“人单合一”的套路与打法
　　“人单合一”从海尔提出到现在已经十年了，现在已经进入2.0阶段。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
　　穆胜：
　　海尔之所以能够把“人单合一双赢”的理念落地，在于你们有一套工具体系，从战略分析到绩效计量几乎都是新的模型工具。让我们回到对于工具的讨论，海尔这种以用户为起点的商业逻辑为何非要用新的模型来分析？
　　张瑞敏：
　　这个时代，传统的财务报表关注资产、负债、收入、成本、费用、现金流，这些维度并不能说明企业的状况。
　　举例来说，一个企业稍微调整压货押款的策略，就可能让财报发生很大的变化，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远了，但实际上他还在原地。
　　再比如，海尔以前走出国门时，曾经有国外经销商要求我们把产品提供给他们，他们贴牌出售，可以给我们更多的采购和更大的利润空间。当时我就坚决回绝了，那相当于在出售企业的未来。没有品牌，我们就没有用户，最终只会失去企业的价值。如果我们答应他们，财报肯定会很好看，但实际上企业的价值却是在降低的。
　　所以，我们需要一种新的计量标准，能够计量企业真正的价值，就像能够显示一个人究竟走了多远。现在，我们的共赢增量表就是在这样一个方向上做探索。目前，我们已经把这张表交给美国会计学会，他们已经开始了研究，并且表示出惊喜，他们说：“我们一直在找这样一个工具”。
　　穆胜：
　　互联网时代对于企业的估值分为三大部分：第一是用户价值；第二是资源价值，如乐视主张的云生态；第三是运营价值，也就是连接供需变现出商业结果的能力。但这些估值方式更多是停留在天使或VC的经验层面，海尔的共赢增值表对这三者都是有计量的，而且开始把这种计量标准化，这是非常有意义的。
　　例如，你们计量生态收益，就是计量云端究竟有多丰富（资源价值），这种丰富的云生态能够多大程度上变现为现实收益（运营价值）。如果有项目在这一栏是空的，那么，显然他们还只是卖硬件的境界，这种项目的估值是大大小于卖云端，也就是有生态收益的项目的。
　　不仅是在企业价值计量的问题上需要采用新的工具，你们用“用户付薪”和“并联”来重塑组织，完全把市场机制引入了科层制。这样一来，传统评价绩效的工具（对你们来说）似乎也失去了意义，如平衡记分卡。
　　张瑞敏：
　　我们曾经在2005年左右花大价钱邀请过IBM来为我们做咨询，引入平衡记分卡。但是，在2008年左右，我们就放弃了这一工具。
　　事实上，平衡记分卡也被国内不少企业运用过，但成功的案例并不多见。总结起来，平衡记分卡是“数、机、人”，用“机制”（流程）连接“人”（员工成长与发展）和“数”（财务、客户维度）。这种连接中，流程是关键，但过于关注流程本身并不能产生财务和客户层面的绩效，流程本身并不是目的。
　　我们也曾经按部就班地做了流程再造1 000天，希望能够有所突破。后来发现离开了用户这个起点，流程就失去了意义，而人的成长更不可能通过流程转化为财务和客户层面的绩效。
　　举例来说，在医院病人需要先去诊病，再去划价，再去拿药，再去治疗。其实，从用户的角度看，他最希望能够找到一个地方，直接获得全方位的服务。这就是关注流程本身和关注用户的不同。
　　穆胜：
　　赞同。我曾经在很多我提供咨询服务的企业内尝试过推行平衡记分卡，这个模型的逻辑是很强劲的，但一旦运用起来，就很大程度上需要依靠运用者本身的商业感觉去诠释，否则就可能出现流程本身没有问题，但连接不上“两头”的情况。再加上，用户需求快速迭代，固化的流程很难支撑企业持续成长。
　　科层制度
　　企业内部形成的一种上下级之间控制与被控制的关系，特点是纵向命令、集中决策、人为设计、分层治理。在企业中，科层组织从高层到低层构成一个权力序列，最高权力来自企业的资本所有权，下级的权力由上级逐级委托，系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。