董海洋
　　一汽丰田汽车销售公司副总经理
　　
　　中国汽车市场目前阶段，恐怕是任何一个汽车发达国家都没有经历过的。在这个市场上，各种资本成分的汽车公司并存，跨度几十年的汽车车型并存，五花八门的营销方式也同时并存。但是仅凭一点小聪明就能够获得惊人成绩的时代还是逐渐远去了，营销理念面临着一次再认识
　　
　　汽车卖给谁
　　
　　中国汽车销售公司和它的经销商们现在必须要意识到这些，否则未来非常困难，不是竞争对手害了他们，而是自己害了自己
　　
　　长期以来各汽车公司对外公布的销售数字常常是销售给经销商的数据，而并非是通过经销商实际销售给消费者的数字。一辆汽车生产出来以后，会经历从工厂到销售公司，到经销商，再到消费者这么一个被销售的过程。汽车的销售数字统计口径一般分四种：
　　1.从工厂到销售公司的叫P2D（Plant to Distributor）数字，这是工厂财务的数字。
　　2.从销售公司到经销商的称为D2D（Delivery to Dealer）数字。
　　3.从经销商到消费者的则为D2C（Delivery to Customer）数字，也叫终端销售数字。
　　4.再细化，还有一个是上牌（Registration）数字。比如说，某一车型在北京销售了一万辆，但是一查北京的上牌数只有9000辆，剩余的1000辆是销售到外地去了。
　　中国汽车工业协会给各家汽车公司排名历来都是使用的到达经销商那里的D2D数字，传统上，汽车塞给了经销商就已经算是销售。
　　
　　打通销售管理链条
　　如果一家汽车公司真正重视的是D2C最终销售数字，那么这实际上是体现了一种新的汽车销售管理思想。它将汽车销售公司的注意力从经销商延伸到消费者那里，并改变了长久以来形成的与经销商的“猫与老鼠”直接利益博弈关系，双方形成了真正合作共赢的和谐关系。
　　按照以往或者很多汽车公司至今还在使用的销售管理模式，汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一段，它对经销商到消费者这一段常常是不甚关心的。汽车销售公司压力也因此并不巨大。汽车从工厂来到销售公司，由于工厂和销售公司之间现在基本上都一体化了，也就不存在直接上的压力，顶多增加一点应付账款。
　　作为汽车销售公司，只要把车压给经销商就万事大吉，就算完成业绩了，因此强迫经销商拿车就是汽车销售公司现在的销售方式。为了达到这个目的，汽车销售公司最关心的事情是经销商有没有钱，通常采取的措施就是增加对经销店的融资，只要把银行请来，帮它贷来款，它把款付给自己，自己把车推出去，销售公司的销售任务就完成了，怎么销售给消费者是经销商的事情。对此经销商常常无力拒绝。如果拒绝这款车，下一款可能更好的产品你就可能受到影响了。
　　但是经销商真的需要销售公司压过来的那么多车吗？它又如何能够迅速把车压给消费者呢？如果产品在供不应求的状况下，销售效率会获得极大的提高。但是约束条件一改变，也就是供过于求的市场条件下，压库的结果是经销商到期银行钱还不上，经销商承担不了资金重轭，不得不降价套现还给银行。厂家再来车的时候就出现了剪刀差，没有增值反而减值，高买低卖，这样经销商就不拿车了。厂家回过头来必须进行价格调整，也就是降价，这样就进入了恶性循环。近年来汽车市场如此频繁降价与这个问题直接相关。
　　这种D2D的汽车销售管理模式直接导致经销商赢利能力降低，从而使整个汽车销售的供应链不赢利，或者至少这个供应链的赢利水平下降。另外，由于频繁降价，所销售汽车的品牌形象受损，结果是汽车生产厂家或者说销售公司与经销商等之间形成了比较紧张的关系。所有这些对于一家汽车公司的长期发展都极为不利。
　　中国汽车销售的这种模式历史悠久。最初汽车基本不是个人消费，都是中央一级政府实行统购统销，政府一块采购，汽车销售也都是利用各地方的机电公司、物资公司、生资、农机、中汽贸和中汽贸地区性销售公司，它们是最早的经销商，那时候汽车只要给了它们，汽车公司就算完成销售。这就导致汽车公司上报给中国汽车工业协会的销售数字也全是这种D2D数字，直到现在还是如此。中国很少有汽车销售公司以最终销售给用户的数字为统计口径。
　　那么为什么不迅速转变这种计划经济时代的批发给经销商的汽车销售模式？大众汽车现在表示汽车销售的统计口径发生变化，直接采取销售给最终用户的数字。是目前的销售管理信息技术平台，也就是IT网络方面的原因吗？并不是这样，因为开发这样一套数据采集和处理系统对目前的软件供应商来说，是再容易不过的了，而且投资也非常小。一般来说，经销商这边给消费者开了发票，那边汽车销售公司就能够收到干净准确的D2C销售信息。
　　事实上，压给经销商的数字与最终销售的数字，两个数字本身并没有优劣之分。比如一汽丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准，但是上报给中汽协的则是P2D数字。关键在于能否在统计口径变化的同时经营观也发生相应变化，即以D2C数字作为考核自己销售业绩的唯一指标，从而改变以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式带来的危害。
　　
　　解决的三条路径
　　解决之道表面上就是取消库存。要做到这一点，必须从本质上修正汽车销售公司与经销商传统上的那种检查你控制你的猫鼠关系，不再将汽车压给经销商，不再是“你必须把钱打过来，你必须完成计划”，而是“你下订单，我就生产；你不订，我就减产。”完全靠经销商发出订单，好像公司没有什么作为了，实际却是完全相反。
　　经销商如何能够下合理订单，定多少，保持多少合理库存？汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约两个多月。工厂现在生产的车是一两个月以后需要的车。到时，市场高了就不够；低了就会出现压库。经销商确定订单的基础有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销店根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力，经销商的经营能力不是自为的，这就意味着汽车销售公司的营销管理链条必须向下延伸到消费者这个层面，不能被经销商这个层面障目。
　　在变推动（push）经销商为由经销商拉动（pull）的同时，汽车销售公司还必须了解最终用户，只有跟用户直接接触的人，他们才知道用户在想什么要什么。因此必须要关心比如品质、价格、交期、服务等消费者方面关心的信息，真正以用户为第一，才能帮助经销商并和他们一起解决终端问题。更为重要的是，汽车销售公司对待用户的视野更加广阔。对前者来说，用户是一个一个具体的人；对后者来说，用户是全国用户的总和，它能够知道全面掌握情况，能够知己知彼，互相比较，从而能够更准确地帮经销商计算出最大库存。
　　这也能够最大程度地避免那些因为经销商对市场盲目乐观或者仅仅追求销售数字为目的的浮夸订单出现。经销店里有很多国企，它们要的是数量，因为数量而不是利润出政绩，或者利润有其它来源。汽车公司给它们车，它们就低价抛。如果这种情况出现，一汽丰田汽车销售公司的做法是组建地方的经销商协会，让协会去处罚，同时给违规的经销商减少资源配置。
　　由此，汽车公司与经销商的关系就从管理型发展为支持型。以一汽丰田汽车销售公司为例，它从2005年初开始机构重新设立，原来的经销商管理部已经成为了经销商支援部，其中有企划支援室、经营支援室和地担支援室，主要的工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。为了更到位的支持经销商，一汽丰田正在尝试实行大区制管理，把市场区别化，根据区域特点营销策划，同时慢慢下放权力，资源配置、促销甚至营销费用也逐步下放权力。
　　这样的话就变成了一个比较良性循环的销售供应链。这个过程就相当于修渠的过程，汽车公司如果先修好渠，它的产品就直接的很快到达了用户。而汽车公司把车压给经销商的做法奉行的是中国人传统的水到渠成的做法。就是不管汽车公司修的水渠什么样，先把这个水往下放，靠水到渠成来解决销售问题，这样汽车公司完全处于被动状态。
　　一汽丰田已经从这种崭新的销售模式中体会到了好处。今年一开始，一汽丰田根据实际市场状况在北京地区就采取了通过供求关系来稳定市场价格的做法。其结果是很理想的。今年上半年全国180多家经销商的经营状况获得良好的改善，新车销售的毛利率保持稳定。
　　然而真正推行D2C销售模式并非轻松。
　　其一，用什么样的手段去赢得消费者？销售成果的最终体现是最终消费者决定的，这一点和国外的总统大选很相似，要赢得选民的信任仅有花言巧语是不够的。销售亦然，用户对产品、销售和服务过程的体验是非常重要的。
　　其二，经销商的作用如何看待？这是一个经营观或者理念的问题。向用户完成销售的是经销商，所以用户是第一位，那么经销商应该是第二位的。所以销售公司工作中心就是支持经销店。
　　其三，如何才能更有力地支持经销商？这要求销售公司和经销商一起应该考虑如何提高经销店的店头集客能力和店头客户对应能力，也就是要有周密务实的零售策略。从管理店头的来店组数开始，改善和强化零售能力。
　　中国汽车销售公司和它的经销商们现在必须要意识到这些，否则未来非常困难，不是竞争对手害了他们，而是自己害了自己。
　　
　　4S店新布局
　　
　　汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们经营好自己的一块责任田，实现共同富裕
　　
　　从2001年起，由于汽车市场的超高速发展，在中国投资建设某一汽车品牌4S经销店成为一个炙手可热的行当，不管什么项目，不管什么品牌，只要获得销售许可，大量投机资金纷纷涌入。从达官贵人到豪商富贾，从一夜成名的暴发户到沾亲带故的投机商人，常常为获得一个4S店的名额而挤破汽车公司的门槛。汽车4s店已成为全国各大城市里独特的风景。
　　所谓汽车4s店就是包括了整车销售(Sales)、零配件(Spare Parts)、售后服务(Services)、信息反馈(Survey)四项功能的汽车销售服务店。它1999年开始在国内出现，目前已经是汽车特别是乘用车销售的主要方式，它们构成了中国汽车营销的庞大网络。
　　但是现在，只要从事汽车分销业务的一般都有很好的利润的时代过去了，许多汽车品牌以4S店为主的营销网络或者渠道已经出现了麻烦。
　　有个统计数字，2004年，全国将近有5000家4S店共销售了250万辆乘用车，大概一家经销500辆。如果按照行业的平均佣金水平和服务吸收率来计算，一家经销店的销售规模应该达到600辆，才能保证有一个很好的投资回收期。
　　从这个数字来看，中国有许多汽车品牌的4S店处于亏损状态。这样真正的危机就形成了，一个汽车品牌的销售完全由一支不盈利的经销商队伍来开展，必然导致队伍军心涣散，各自为政，自相残杀。
　　汽车公司失去了品牌忠诚和信赖的销售渠道，就像没有纪律和统一指挥的军队。如果汽车公司不能在这一问题上有清醒的认识，并迅速制定解决的策略，这可能是一个品牌的悲剧的开始。
　　汽车渠道暴露出来的这种怪现状，或许是经销商凭一时的投机冲动、而缺乏营销人才造成的结果，但是更有汽车公司布局方面的责任。如果厂家想收拾这个旧山河的话，必须在深刻认识中国国情的基础上转向。
　　
　　缩小经销网的基尼系数
　　一个市场布置多少家4S店，是一家汽车公司设计网点时首先要考虑的问题。解决的思路是先估算出市场的容量大小，然后再求出单店赢利所需要销售的汽车数量。比如一家公司现在要求一个4S店的店铺效率要平均达到1000辆，那么它就必须根据一个市场的容量以及自己的目标市场份额来确定自己所需要的4S店数量。
　　尽管目前各地区市场的乘用车保有量和每年新车上牌量的统计数据还不完全和准确，这对于研究渠道的布局影响并不大，通过与其他品牌渠道进行实证调查就能很好地把握这一点。建设一个4S店，扣除土地费用，基本上投资额相当。如果一个地方4S店建设过密，那么一般而言，经销商的销售就难尽如人意，也就很难收回投资。现在严格控制渠道建设，这既是对投资人的利益保护也有助于稳定经销商，使之不会发生出格之举。
　　在汽车公司的销售管理链条还不能直达消费者的时候，饱受库存之痛的经销商最常见的出格之举就是低价倾销，或者是跨区销售。尽管汽车是大宗物件，但是跨区销售却是司空见惯。中国地区间存在巨大的差异，同一产品，在西北销得非常好，可它在广东可能销得就不好。广东的经销商并不因此而不要陆地巡洋舰，它可能就直接把这种车发到西北去卖。扣除运费，还能挣上一笔。所有的经销商都这样在全国市场上找机会，市场一下子就乱了。
　　汽车公司不能容忍经营4S店的经销商大的越大，小的越小，产生严重的两极分化。而是希望他们每个人经营好自己的一块责任田，实现共同富裕，也就是网络的基尼系数很小。但是如果一家汽车公司现在网络已经过剩，应该怎么办？
　　奇瑞汽车2005年开始实行分网销售—根据经销商的实力和能力，安排销售不同的产品。这是解决渠道过剩的一种尝试，但可能只适用于奇瑞本身的状况。更为普遍的办法可能是丰田汽车在欧洲实行的CDA模式。
　　所谓CDA即用户可驾驶范围（Customer Driving Area）。假设以开车10分钟的距离比如6公里为用户可驾驶范围，那么汽车公司在6公里的半径内就只设立一家4S店，原有的其它4S店变成服务站（Service outlet），好像大医院的小门诊一样。它的好处是能够贯彻更少、更大、更好（fewer、bigger、better）的精神。
　　原来消费者可能在这个范围内要跑5家4S店，一个店一个报价会使他感到很困惑，反而干扰销售；同时，由于只剩一家允许销售，其它的成为维修服务网点，就能够保证一家4S店的利润。
　　现在剩下来的问题是一个局部的销售半径多大，以及那些投资了相同资金的4S店谁来做大谁来做小，都需要根据实际情况详加研判。不过这已经属于细节问题。比如后者，选择的标准当然是效率。只要厂商意志坚决，没有经销商能够不服从大局。
　　对于地广人稀的中国西部地区，4S店的建设尚未展开多少，还并无过剩问题，但是一家汽车公司如果要在当地的渠道布置，则更要根据“大的销售半径，小的服务半径”的CDA模式内涵来考虑。比如在新疆，在乌鲁木齐设立一个4S店的同时，可能在喀什、哈密等地建立服务点，培养一些人员进行服务和备品供应，否则很难保证到处开花的4S店能够长久存活下去。
　　销售渠道的这种4S店的布置方法对于“北上广深”（北京、上海、广州、深圳）这样的大城市并不适用。随着现有的4S店所在地块繁华程度的增加，开4S店的机会成本会相差很多，因此大城市应该反其道而行之，把4S的大型店开到郊外，而在市内豪华地段开一些小的销售点（sales outlet），或类似精品展示柜的橱窗。比如上海的陆家嘴，土地的商业价值越来越高。
　　如果建一个4s店成本非常高，但是如果你搬迁而把现在这块店转为商业用地，就有巨大价值。实际上，消费者也愿意这种转变，因为他可能苦恼于繁华区的过于拥挤而不来修车。这种改造大城市4S店的工作尚未见有正式开展，但是趋势已经相当明了。
　　
　　扼制经销商联盟或者连锁
　　对于4S店渠道建设的控制还不仅仅在于具体地点的选取上，扼制网络发展过程中已经出现苗头的经销商联盟或者一个大资本进入之后的经销商连锁经营现象也是当务之急。
　　以往拥有大资本的人，常常采取一种横向发展汽车4S店的经营模式。他们常常投资了一汽大众店后，又设立了原来上海大众店，接着申请了一个广本店，然后是申请通用店等等，每一个投资商经营的汽车品牌的4S店都比较多。当对市场判断不清楚的时候，考虑各个品牌之间的互补，通过投资不同的品牌，来分散风险，到是很符合不能把鸡蛋放进同一个篮子里的优化的投资组合理念。
　　还有一种已经出现苗头的是纵向发展模式。它就是坚持投资一个品牌，在全国各地不同地方设立4S店。拥有大资本的人，开办汽车销售服务店，越开越多。
　　从投资者的角度来说，这种模式更有优势。纵向发展，因为旗下所有经销店都对着一个经销商，管理可以复制，好经验可以共享，协调工作也能够得心应手，从而降低管理和沟通成本。而横向发展模式则是一个人对多家4S店，汽车公司所要求的每家店的管理模式不一样，这家允许这么做，那家允许那么做，结果不免管理混乱。
　　但是纵向发展的模式而对于汽车销售公司来说则存在一个很大的问题，如果这个经销商，最后设置了几十个4S店，形成一定规模，就相当于存在一个小的分销商。为此，一个汽车销售公司必须要对此限制，倘若不限制，它就会成为类似的一个小销售公司，对经销商形成一个非常强的反制约。
　　当它控制了一个地区之后，销售公司就会对其形成依赖，而当它的规模很大之后，它就可以操纵市场或者产品的价格，它就可以去制定政策，使消费者的消费利益受损。
　　前段时间，有媒体称丰田在营销渠道上存在“阴谋论”。大概的内容是，丰田通商作为丰田旗下的一家贸易公司，已经在国内入股了数十家丰田汽车的4S店。并称“到了2010年，丰田在中国的1000家销售店因市场空间狭小，自相残杀而陷入苦苦挣扎之际，部分专卖店入不敷出面临破产之虞，丰田通商便站出来大肆以低价收购，从而将销售商的血汗据为己有。”
　　这个实际完全不必担心。一汽丰田汽车销售公司已经制定了相关政策来阻止这种现象的发生。这个政策并不仅仅针对丰田通商一家，而是所有想开两家以上4S店（我们称为复数店）的丰田经销商。这个政策就是，同一个城市里面，复数店的数量不能超过整体数量的50%。一个城市里面，如果一共10家店，那比如丰田通商，它控制的店就不能超过5个，只能做到4个。
　　还有一个新的政策正在酝酿，即在一汽丰田销售公司的整个网络里，复数店不能超过经销店总和的5%。另外在地区分布方面还有着限制性的规定，因此由它做大，然后反制于汽车销售公司的可能性并不存在。
　　
　　卖车复杂化
　　
　　做一些广告把顾客吸引到汽车销售店，然后劝导他们购买自己的汽车。看起来这是非常简单的差事，但其中却有着外科手术般的精妙
　　
　　任何一件产品从制造商到消费者手中大概都需要经历一个复杂的过程。汽车更是如此。
　　让我们滤去其它复杂的程序，仅仅审视汽车经销商招徕和接待消费者这两步所需要付出的心血，从而给出提高经销店销售能力一个精确的科学式的答案。
　　假设你现在是一个准备购买汽车的用户，买车前你一定会要搜寻大量的关于汽车的信息。在经历了这个寻找的过程后，你将迈入一家销售汽车的4S店，通过考察以确定你是否最终会购买某辆汽车。
　　 对于经销商来说，如何把你吸引到店里的集客能力与如何最终使你购买的接待能力至关重要。
　　集客能力最终体现在来店组数。所谓来店组数不同于来店人数，很多时候常常是几个人进来为的是购买一部车，因此一个人来算一组，而几个人或者一家人来也算一组。而接待能力体现在最终有多少来店组数签下订单成为最终的消费者，也就是签单率，一汽丰田汽车销售公司称之为受注率。
　　拿来店组数乘以受注率便是一个经销商能够销售的汽车数量。无疑， 集客能力和接待能力，这两个变量任何一个的都可以影响汽车销量。
　　
　　提高集客能力
　　经销上的集客能力当然取决于汽车公司层面上的中央行销能力。
　　比如一个汽车生产公司通过中央电视台等各种媒体来发布信息，也就是给产品比如皇冠做广告，它的意思是让你“买皇冠”（buy Crown），但是经销商在此方面的能力同样非常重要，它要提供给消费者的信息是“现在到这里来买皇冠”（buy Crown now and here）。
　　如何能够使消费者“现在到这里来买皇冠”？也就是如何来提高来店组数？
　　那就必须要做广告，经销商必须要提高自己在当地的口碑。一汽丰田给经销商细分了10多种集客手段—刊广告、发送DH(邀请活动)、发送DM（直接邮件）、发送短信广告、直接到店外去访问顾客、广播广告等等。
　　然而仅仅到这一步是不够的。如果不分轻重和时间地点的对这些集客手段平均用力，那么既是经济上的浪费，同时也不能分清究竟哪种或者哪几种集客手段最有效果，从而丧失做到最好的机会。
　　一汽丰田要求经销商每天严格记录各种手段的发布次数，以及顾客的来店组数，然后在一段时间后根据来店组数的变化情况来推断出什么是更加有效的集客手段。
　　比如今年的某个月，一汽丰田经销商整体的短信广告减少了两倍，形成很大落差，但是来店组数却没有因此而发生异常变化，反而在第2周呈现上升趋势。由此我们分析出，目前短信的倍数变化对来店组数影响较小。
　　同样在这段时间，一汽丰田发现来店组数的变化曲线同发送DM和销售人员打电话等数量变化的曲线一致。
　　因此，在刨除可能的环境变量之后，我们认为可能影响来店组数的因素是发送DM和销售人员打电话，而短信广告目前的效果在全国范围内的影响不大，或许是被认为是垃圾信息的原因。为提高短信广告效用，需要在发送数量、发送内容和发送时间的选择方面进行提高。
　　经销商也对每一组具体的来店究竟是通过何种集客方式前往的进行详细的调查。比如了解来店组数中具体前来的因素—多少是通过人际传播，有多少是通过电视广告宣传，有多少通过销售员外访、有多少是通过路牌广告，又有多少是通过当地电台采访。
　　我们的研究发现，人际传播或者说口碑在所有影响来店组数的因素中占据主要地位。一汽丰田经销商通过口碑吸引来的来店组数占总数的20% 到30%的位置。
　　提高来店组数是经销商要干的第一件事。如果一汽丰田想达到一年销售15万辆车的话，在受注率一定的情况下，提高来店组数是一个办法，但是来店组数的数量终归是有限制的。一个经销店周边地区人口的密度，周围交通状况、自己的停车场、展厅的面积和本身的接待人员度是有限的，因此来店组数的提升也是有限的，否则就会造成混乱的情况。
　　因此，想要让来店组数放大一倍或者几倍都不是轻松之举，而且它是有上限的。
　　但是在来店组数和受注率方面，受注率却是具有乘数效应的，可以从0到100，变量很大。比如受注率原来是10%，现在提高到20%，那么销量就放大了两倍。而且一味扩大来店组数还会造成接待质量的低下，从而影响受注率。
　　很大程度上，受注率是经销商更加要关心的因素，它往往也是体现了一个经销店的服务能力。
　　
　　关注接待能力
　　那么我们如何能够提高受注率？这就要看经销商的接待能力。
　　一般来说，让进店顾客签单需要经过以下几个细分的步骤：
　　1.首先是对进店客人来个令人满意的欢迎（greeting）；
　　2.然后给客人展示（demo）车辆；
　　3.第三步则是试乘试驾活动（test drive），请客人来坐或者驾驶汽车；
　　4.做得成功就到了第四步—订单（write up）；
　　5.如果对方最终不退单的话，就有了第五步—交车（delivery）。
　　我们的一个研究显示，来店组数中，有10%的客户是无效客户，他们或者是喝多酒闯进来喝杯水的，或者是走累了来歇歇脚的。另外有15%的人，则是已经想好了进门买车的客户。剩下的75%则是没有当场在店里达成购车意向的客户。
　　对于这些客户，如果经销商都能够给予红地毯待遇，也就是以诚挚友好尊敬的态度给予相当的重视，那么其中50%会重新返回，这样就有37.5%的顾客会第二次前来。
　　如果经销商再给予非常好的待遇的话，那么大概会有50%在你的店里购车，相当于有23%的签单率。如果加上原本前来就要买车的15%，你一下就有38%的签单率。
　　38%的签单率在中国目前没有任何一家经销店能够达到。一汽丰田的目标是希望明年能提升到15%的签单率。当然，不同的车型其签单率也各有不同。
　　那么：如何能够在整体上提高每个环节的服务或者接待能力？经销商在接待的哪个环节能够最大程度地提高来店组数的签单率？
　　这些都是充满细节的问题。每周从星期一到星期天，我们分析每天来店组数的变化，得出的结论是星期二来店组数最低。这样，星期二的时候，我们就可以安排员工休息，以应对繁忙的周六周日。
　　由于周六周日很多家庭，比如夫妻带着孩子前来，那么经销店就要选择大人孩子都能接受的销售员接待，比如个性比较温和，富有人情味的。而对于平常的机关客户，可能就需要比较精干，能说会道的销售人员。这就是所谓不同的客户不一样的接待。
　　这个事情更进一步的话，我设想要在经销店的店头作这样一个设计：门口站着一个可爱的迎宾小姐，她每看见一个客户就分析对方的身份，然后摁下一个钮，找相对应的销售人员上前接待。如果这套体系要做成的话，相信在全世界都是非常先进的。
　　我们曾经研究发现：客人来到店里，有90%以上成交的在店里待了27分钟。如果能使其停留27分钟，那么他就有可能成交。
　　现在的问题是，能不能让客人呆到27分钟，这实际上也就是喝三杯茶的时间。所以现在有的经销店就提出“三杯茶定律”。
　　对应于究竟什么样的环节能够最大程度地引发消费者的购买兴趣，需要对来店组数所受过的接待类型与成交情况作不断的调查。
　　现在一汽丰田来经销店的客人中真正试驾的人数很少，也就是说试驾率很低。经销商对试驾对签单率的影响还没有深刻体会。
　　现在，我的研究是试驾率的提高对签单率有不小的影响。不试驾，你看这个车子很漂亮，但是你可能心静如水，根本没有冲动。
　　打个粗俗的比喻，你见到一个美女的照片，你可能不会心动。但是如果美女活生生出现在你的面前，你可能感觉不一样。一部车，你试驾一下，感觉真的好可能就买了。有机会你再试乘一下，看着它有很多功能，你就更心动了。
　　试驾这么重要，有的经销店竟然没有试驾车，有的可能以前有过，但是因为车好卖，就把它卖了。这样的现象对于汽车经销商不应该再出现了，虽然某种程度上会增加一些成本，但是这属于必要的成本。
　　为此，现在一汽丰田要求所有的经销店，必须要准备好试驾车。如果要出售的产品比较贵重，销售公司可以给予一定的补贴。比如，如果是皇冠作试驾车的话，我们就会给经销商一定的购车优惠。
　　
　　检测经销商
　　
　　所有汽车厂商都把培育出一个用户满意度高、销售能力强的经销商网络作为自己一个重要的目标，那么如何来评价一个经销商的强弱优劣
　　
　　中国汽车市场已经度过了主要单纯依靠产品进行营销的阶段。当年市场快速增长掩盖的渠道问题现在一览无余。
　　按照一般的说法，一个汽车产品的市场表现取决于产品力、品牌力和销售力。产品力主要是指汽车产品的性价比。当然外观造型、内饰舒适和独到布置，以及较为先进的主动安全和被动安全装备也对产品力的贡献很大。品牌力与该品牌的市场定位和营销沟通的核心价值相关。由于品牌力的打造和培养是一个漫长的阶段，所以在考察一个产品品牌力的影响时，可以用模型进行静态的评价。
　　在一定的时间内，产品力和品牌力应该说是给定的，也就是从销售的观点讲，是定量而不是变量，那么销售管理工作的中心就转移到了提升销售力上，也就是提升经销商网络的分销能力。
　　汽车分销模式是选择性分销。这一模式自上世纪80年代以来成为全球汽车业的—分销模式的主流。分销渠道能力也就是网络中每一个经销商能力的总和。这样就产生了这样一个问题，如何去评价和测量一个经销商的能力呢？
　　
　　过时标准
　　以往汽车公司在判断一个经销商好坏时常常从3个方面的能力来考察。其一是土地，没有合适的土地，包括面积，位置和与其他店铺合适的距离，是没有办法成为经销商的；其二是资金，它包括自由资金和可支配的融资贷款，要达到一定的额度，并有权威的金融机构提供书面证明；其三是人才，就是包括总经理，服务经理，销售经理和具备一定维修水平的维修人员。
　　要成为汽车经销商，没有土地和资金不可能实现，因此这三个条件中前两个似乎最困难，但是一旦进入到实际的操作层面，你会发现人才才是中国汽车市场真正短缺的资源。中国经销商整体素质低下成为不争的事实。
　　中国的汽车公司的产品竞争基本趋于同质化，汽车价格经历血雨腥风之后，价格战已经是一种原始的、初级的竞争姿态，大家对此都是不屑一顾。现在汽车公司的竞争能力就体现在你的经销店的能力。在一个地区的市场开发上，经销商应该最了解当地市场、消费者、政策、竞争和变化情况，并能够对这个地区的市场开发策略提供自己的意见和建议。
　　在以往，我们知道都是由汽车制造商指导经销商进行各种市场活动，经销商所在的市场常常是由制造商来“思考”的。汽车生产厂商每年花费大量资金来研究市场、消费者和竞争情况，而经销商几乎不主动研究自己周围的市场。汽车制造商拥有大批高学历、高素质的市场人员，而经销商很少建立市场部，并招聘人才。
　　因此，笼统认为经销店存在人才问题无济于事。经销商倘若希望在汽车竞争日趋白热化的今天，能够生存并长久活下去，就并不单单取决于其销售能力，更有赖于其系统能力提高。一个成功的经销店到底应该具备几种能力？
　　有人将它归结为销售力、产品力、市场力和维修力四个方面。这种分类显然是相当粗糙且不完善。我把经销商应当具备的系统能力细分为6种—销售能力、客户服务能力、资金能力、营销能力、管理能力和关联业务能力。
　　就像体检时要看血液是否正常，看血液是否正常需要看红血球、白血球及血小板的含量等等因素是否正常一样，如果能够为这些能力设定具体的评判标准，对于汽车经销商来说无疑是提高自己的一个捷径。
　　
　　六种能力
　　1.所谓销售能力，应该说是经销店最基本的能力。我们通过哪些方面的数字来衡量经销店的销售能力的强弱呢？最主要的指标可以看两个，一个是成交率，一个是销售员效率。
　　经销店的销售数量等于客户接触数乘以成交率，同时又等于销售人员数乘以销售员效率。客户接触数即是消费者来店组数加上销售员主动出访数（就是你出去到别人家里推销产品，或者拜访大客户）的总和，而成交率和销售员效率则与销售满意度（SSI）有关。
　　目前，汽车经销商擅长的常常是跨区销售，或者低价倾销，使得每个经销商都没有钱赚；而当厂家的市场管理手段不足，一味要求经销商提车时，沉重的库存负担使经销商丧失了正常经营心态，纷纷开始新一轮降价销售，赔本销售。销售能力提高对于经销商来说是当务之急。
　　2.经销商的客户服务能力，也由一系列指标体现。它包括服务吸收率、客户服务满意度（CSI）、维修人员的效率、备品的数量和品种供应率、库存周转率、不要来回折腾的一次修复率以及有无重大投诉事件发生等等。
　　服务吸收率就是指汽车维修与保养所赚的钱与经销店的运行固定成本之比，如果经销商服务吸收率大于等于100%的话，也就意味着这个经销店即使不计算新车、精品、二手车等营业利润，经销店的经营正好处于盈亏平衡点上。维修及备品业务对于经销点而言，就像一个国家的农业，“无农不稳，无工不富”。
　　经销商有偿入库台数和销售产品回厂率息息相关。有偿入库台数与所销售产品回厂数并不相同，它是指来到经销店由用户支付费用进行维修与保养的所有汽车的总量。
　　在这项能力中，有两个最为重要的指标就是有偿入库台数和服务满意度指数。也是评价一个经销商服务能力的关键所在。
　　3.资金能力对于经销商也是至关重要。无论是库存式还是订单式销售模式，合理的现金流对整个销售结果的影响都很大。一个经销店必须要有足够的资金，首先，建设一个经销店所需的投资，包括土地购买或租用，地上建筑物的建设和装修，维修设备和工具，备品的初始库存、以及展示车辆、试乘试驾车辆等等。其次是支持经销店业务开展的流动资金部分。 当然从财务管理的观点来考察经销店并不仅仅是一个资金充裕这样一个单一的指标， 还包括入资金结构，运营成本的控制，看财务中各种费用在资金中所占的比例，以及资金的周转率和流动性，获利能力及结构等等。高周转率的资金使用，则效率就越高。
　　4.接下来是经销商的营销能力。它是指其根据对其所负责市场情势的理解和把握，所采取的市场推广和促销活动的效率。包括广告效率、促销活动效率；看你的来店组数结构；看你是否能有一些比较有特色的企划；另外重要的是经销商的品牌形象力。一些老牌的经销商，不少还有一个很好的品牌，它们经过多年的积累，形成了一个很好的口碑，一时的汽车萧条并不会对它们造成影响。
　　经销店如何在复杂多变的竞争情况下，在消费者心目中，把自己同其他经销商区别开来，让用户对自己有一个清晰和准确的好印象，正在变成一项越来越巨大的挑战。比如一个城市有5家以上同一品牌经销商，除了地域差别外，在店内装潢，汽车品种与价格，服务流程都一样，那么，如何让用户了解你的比较优势并记住你呢？
　　5.经销商的管理能力包括员工满意度、员工流失率、企业文化（包括提出了什么样的理念，定了什么样的口号，有什么样的目标）、员工仪表、电话礼仪、大厅整个服务设施的清洁度，以及目视化管理情况（比如有没有制度规章、账目和流程是不是清晰）。
　　6.最后则是关联业务能力。它包括二手车业务、保险业务、精品业务（比如汽车改装）、以及围绕产品的各种延伸服务（比如开设一个车辆美容或改装俱乐部）等等。其中二手车业务是个前景远大的事业。目前中国汽车市场保有量为2500万辆，其中私车保有量突破50%。私车保有量增加，意味着置换机会就会增加，车辆更新频率加快。如何加强二手车运作能力，抓住市场汽车存量带来的机遇对汽车厂家与经销商的重要性显而易见。
　　
　　雷达示意图
　　我们可以以一个六边形雷达图来示例经销商的6种能力。汽车公司可以就此画出体现全国平均水平的6种能力的六边形图。然后在其中画出一个大区的六边形图，以此类推可以得出一个城市直到一个具体经销商6种能力的六边形图。最终得到一张类似蜘蛛网状的雷达示意图。
　　以此观之，可以知道每个大区，每个小区，每个城市，每个经销店的6种能力的短板，也就是能够知道问题出在哪里。然后就此研究为什么会出这种问题，分析出真正的原因，最终据此制定措施进行改善。
　　对于这些想法，还存在一个怎么使用，谁来使用的问题。仅仅知道这6种能力是不够的，它们中每个能力所包含的指标都需要相关人员细化，形成一个标准优化流程，从而方便操作。比如有偿入库台数，这个店一个月有偿入库300台，那个店可能有偿入库1000台，那么到底哪个店更有水平，更加合理，就不能纯粹按数字算，得看你所有的售车数，看你开业几年了。如果我今年刚开业，那今年肯定没有有偿入库台数，因为新车当年维修可能性较小。只有这样，归纳6种能力才能成为真正有用的工具。
　　就中国汽车经销商来说，目前只要抓好销售、服务和资金能力，就可能提高自己整体能力，极大促进销售，或赢得更多维修服务，最终成为优秀经销商。但如果想从优秀到卓越，那就需要完善后三种软能力。