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[摘 要]为持续提升企业综合实力，开封县供电公司运用平衡计分卡绩效管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计企业关键绩效指标，建立了涵盖各个专业的绩效管理体系，实现公司级、部门级战略分解和实施，开创企业战略管理模式。应用六步日清工作法，建立员工层级绩效管理体系，实现公司战略以“日”为单位在岗位层面的分解和落实。开展“三级三制”清短板工作，打造了“日事日毕，日清日高”的执行力理念，塑造“人岗合一，速决速胜”工作作风，有效激发员工工作主观能动性、积极性、创造性，促使组织运作高效、顺畅，确保公司各项管理快速提升，企业实现健康可持续发展。
[关键词]企业综合实力 平衡计分卡 绩效管理
中图分类号：C931.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）06-0053-02
一、企业概况
开封县供电有限责任公司是国有中型二类企业，公司现有员工694人。下设9个职能部门，3个辅助部门，8个业务实施机构，8个配电分中心，4支抄表队，1个经济实体，20个供电所；县域内拥有110千伏变电站2座，主变3台；35千伏变电站14座。综合电压合格率99.21%；供电系统中压用户供电可靠率（RS-3）99.89%。
近年来，公司先后荣获全国“五一劳动奖状”、全国“安康杯”竞赛优胜企业、全国“模范职工之家”、全国“工人先锋号”、全国第三届“十佳创新管理单位”、国家电网公司“一流县供电企业”、国家电网公司“综合管理标杆单位”、国家电网公司“文明单位”和河南省电力公司“四好班子”建设先进单位等多项殊荣。
二、综合管理目标描述
公司紧紧围绕“好于去年，快于周边”战略规划和“十二·五”战略目标，坚持“单项争第一，整体创一流”工作标准，全面深化完善平衡计分卡绩效管理，建立三大体系，实施岗位说明书及业务流程一体化工程，夯实绩效管理基础，持续创新活力，推广应用日清管理模式，将平衡计分卡绩效管理在岗位层面有效落地，开展短板清理，实现员工和企业绩效持续提升。强力推进电网建设，提升供电质量和能力；以乡所同业对标工作为手段，提升供电所整体素质；强化“两全”管控，提升计划和预算的刚性执行力；实施服务行为实时监控，加强新型社区电力配套设施管理，打造“感动式”服务，防范服务风险，提升企业形象和影响力，实现“一强三优”现代公司战略目标。
三、主要经验和体会
（1）绩效管理组织保障体系
分别设立绩效管理委员会和绩效管理办公室。
（2）绩效管理标准制度体系
部门考核依据《开封县供电公司平衡计分卡绩效管理办法》和公司通用考核细则及专业考核细则。
基层班组考核依据《基层班组绩效管理办法和评价细则》。
岗位考核依据《员工日清管理办法和考核细则》
（3）绩效管理指标体系：
公司级指标：根据年度工作报告，将公司整体战略以重点工作和关键绩效指标两种方式分解到各主管领导及责任部门，作为公司级考核指标。
部门级指标：主管领导按照部门职责将重点工作和关键指标分解到各部门。
班组或岗位级指标：部门负责人或班组长按照岗位职责说明书及业务流程，将部门绩效目标下达至具体岗位，形成岗位考核指标及任务。
2.实施岗位说明书及业务流程一体化工程，是推行和深化平衡计分卡的前提
绩效管理无论到部门还是到岗位，都是依据的职责进行战略目标任务的分解，因此公司2007年实施了岗位说明书及业务流程一体化工程，梳理了各部门岗位职责，建立了147个岗位职责，优化再造了156个业务流程，为深化平衡计分卡绩效管理奠定了基础。
3.实施员工级绩效管理，是平衡计分卡推行的核心和难点
为了全面深化平衡计分卡绩效管理，实现在企业管理各个层面，特别是员工级的落地和着陆，公司运用“日清管理”这一工具，实现了公司战略在岗位的分解和落实，同时将战略实施的过程管控到日，确保了全过程全员目标指向公司战略。
（1）“日清管理法”的概念与内涵
日清管理也称OEC管理，是指每人、每天对所做的每件事情进行计划、控制和清理；日清不仅是清计划、清责任更是清短板，内在理念是“日事日毕，日清日高”。
（2）“六步日清工作法”：六步日清工作法是在日清理念深入人心，日清考核全面推广之后，为了进一步规范和提升，归纳统一的日清标准典型做法，建立通用细则，规范和提升日清管理成果。如图2
员工日清，清理的是自己的岗位责任，清理的是日工作任务，从而实现了公司各个岗位每天工作的有效管控，实现了三级考核和全员绩效管理，实现“日事日毕”。
（3）日清管理推广应用中的两点体会
实施考核细则民主制定，实现员工自主管理。
部门日清考核细则是日清实施的核心，因为这是评分的关键，是员工是否认同日清工作的关键，更是日清与绩效高度融合的关键。共同商讨、民主制定部门日清考核细则是日清推广过程中一大创新和亮点，确保了该项工作稳步、顺利推行。
公司全面推广日清管理法，百花齐放，各单位根据本单位业务管理、人员构成、组织结构等情况自行制定考核细则和评分标准，极大地发挥了部门的主观能动性，并把负责人从管与被管的矛盾中解脱出来，实现了员工自主管理，负责人则重点做好绩效合约的补充完善、绩效辅导和反馈评价，成为真正意义上的绩效经理人。
（4）实施日清看板制度，实现过程监控和督促。
为了使绩效管理过程可呈现，公司把各部门各岗位绩效管理实施过程信息全部公布到日清看板，用有效监督保障实施不走样。在运用中也发现，对于工作任务重、工作业绩优的优秀员工，看板就是光荣榜，是一种变相的精神激励，对拈轻怕重，工作业绩差的员工，看板就是通报墙，让他失“面子”。
看板内容主要包括单位月度计划（责任到岗位）、单位周计划（责任到岗位），每名员工的日清表、月度日清得分汇总表，日清奖金分配表、单位日清考核细则。
4.实施短板清理，实现绩效提升，是平衡计分卡绩效管理的终极目标
随着平衡计分卡及日清管理深入开展，完善成熟，暴露出公司各部门之间管理水平的不均衡，专业管理发展不均衡，员工业务素质不均衡，与岗位不匹配等各种现实问题和短板，我们要进一步解决它，才真正实现绩效管理的终极目标，促进企业管理整体提升。
三、取得成效
（一）全力提升企业执行力。以平衡计分卡为手段的绩效管理首先要保证战略目标的实现，它是战略执行的有效工具，是全面提升企业综合形象的管理方法。创造了事事有人管，事事有人干，总账不漏项的良性局面，形成了用人凭考核，办事看效果的绩效机制，平衡计分卡绩效管理的推行实施、全面深化和提升，全面提升了企业的执行力，打造了一个高效、顺畅灵活的运转机制，企业管理水平和效益显著提升。
（二）企业用工、用人 、分配三项制度改革进程进一步加快。
平衡计分卡绩效管理的成功推行和运作，建立了一套科学的评价体系，对每位干部员工提供了客观评价的依据，对企业提拔和任用干部提供参考；同时通过员工日清积分，建立了企业育人、用人的良性机制和员工发展双通道；员工收入的55.6%都是靠绩效得分进行分配的，按分取酬、按分排名、按分评优，体现了多劳多得的绩效理念。同时也一定程度上解决了企业“空饷”问题，出工不出力等人员管理难题。
（三）企业和员工实现双赢。
随着平衡计分卡绩效管理的全面深化，建立了企业育人、用人的良性机制和员工发展双通道，员工实现民主管理，自我管理，自我学习，自我清短，自我发展的潜力得到极大地激发。管理者学会了时间管理和沟通技巧，领导能力不断提升，实现了向职业经理人角色的转变过程，管理能力得到提升，企业进入职业化管理。
平衡计分卡绩效管理工具的有效实施，“四个维度”全方位重点工作和关键指标的分解、四级考核体系的绩效动态管理，确保了公司战略的全面实现，企业管理更加规范化、标准化和精益化，企业综合实力快速提升，实现了又好又快的科学发展。
[关键词]企业综合实力 平衡计分卡 绩效管理
中图分类号：C931.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）06-0053-02
一、企业概况
开封县供电有限责任公司是国有中型二类企业，公司现有员工694人。下设9个职能部门，3个辅助部门，8个业务实施机构，8个配电分中心，4支抄表队，1个经济实体，20个供电所；县域内拥有110千伏变电站2座，主变3台；35千伏变电站14座。综合电压合格率99.21%；供电系统中压用户供电可靠率（RS-3）99.89%。
近年来，公司先后荣获全国“五一劳动奖状”、全国“安康杯”竞赛优胜企业、全国“模范职工之家”、全国“工人先锋号”、全国第三届“十佳创新管理单位”、国家电网公司“一流县供电企业”、国家电网公司“综合管理标杆单位”、国家电网公司“文明单位”和河南省电力公司“四好班子”建设先进单位等多项殊荣。
二、综合管理目标描述
公司紧紧围绕“好于去年，快于周边”战略规划和“十二·五”战略目标，坚持“单项争第一，整体创一流”工作标准，全面深化完善平衡计分卡绩效管理，建立三大体系，实施岗位说明书及业务流程一体化工程，夯实绩效管理基础，持续创新活力，推广应用日清管理模式，将平衡计分卡绩效管理在岗位层面有效落地，开展短板清理，实现员工和企业绩效持续提升。强力推进电网建设，提升供电质量和能力；以乡所同业对标工作为手段，提升供电所整体素质；强化“两全”管控，提升计划和预算的刚性执行力；实施服务行为实时监控，加强新型社区电力配套设施管理，打造“感动式”服务，防范服务风险，提升企业形象和影响力，实现“一强三优”现代公司战略目标。
三、主要经验和体会
（1）绩效管理组织保障体系
分别设立绩效管理委员会和绩效管理办公室。
（2）绩效管理标准制度体系
部门考核依据《开封县供电公司平衡计分卡绩效管理办法》和公司通用考核细则及专业考核细则。
基层班组考核依据《基层班组绩效管理办法和评价细则》。
岗位考核依据《员工日清管理办法和考核细则》
（3）绩效管理指标体系：
公司级指标：根据年度工作报告，将公司整体战略以重点工作和关键绩效指标两种方式分解到各主管领导及责任部门，作为公司级考核指标。
部门级指标：主管领导按照部门职责将重点工作和关键指标分解到各部门。
班组或岗位级指标：部门负责人或班组长按照岗位职责说明书及业务流程，将部门绩效目标下达至具体岗位，形成岗位考核指标及任务。
2.实施岗位说明书及业务流程一体化工程，是推行和深化平衡计分卡的前提
绩效管理无论到部门还是到岗位，都是依据的职责进行战略目标任务的分解，因此公司2007年实施了岗位说明书及业务流程一体化工程，梳理了各部门岗位职责，建立了147个岗位职责，优化再造了156个业务流程，为深化平衡计分卡绩效管理奠定了基础。
3.实施员工级绩效管理，是平衡计分卡推行的核心和难点
为了全面深化平衡计分卡绩效管理，实现在企业管理各个层面，特别是员工级的落地和着陆，公司运用“日清管理”这一工具，实现了公司战略在岗位的分解和落实，同时将战略实施的过程管控到日，确保了全过程全员目标指向公司战略。
（1）“日清管理法”的概念与内涵
日清管理也称OEC管理，是指每人、每天对所做的每件事情进行计划、控制和清理；日清不仅是清计划、清责任更是清短板，内在理念是“日事日毕，日清日高”。
（2）“六步日清工作法”：六步日清工作法是在日清理念深入人心，日清考核全面推广之后，为了进一步规范和提升，归纳统一的日清标准典型做法，建立通用细则，规范和提升日清管理成果。如图2
员工日清，清理的是自己的岗位责任，清理的是日工作任务，从而实现了公司各个岗位每天工作的有效管控，实现了三级考核和全员绩效管理，实现“日事日毕”。
（3）日清管理推广应用中的两点体会
实施考核细则民主制定，实现员工自主管理。
部门日清考核细则是日清实施的核心，因为这是评分的关键，是员工是否认同日清工作的关键，更是日清与绩效高度融合的关键。共同商讨、民主制定部门日清考核细则是日清推广过程中一大创新和亮点，确保了该项工作稳步、顺利推行。
公司全面推广日清管理法，百花齐放，各单位根据本单位业务管理、人员构成、组织结构等情况自行制定考核细则和评分标准，极大地发挥了部门的主观能动性，并把负责人从管与被管的矛盾中解脱出来，实现了员工自主管理，负责人则重点做好绩效合约的补充完善、绩效辅导和反馈评价，成为真正意义上的绩效经理人。
（4）实施日清看板制度，实现过程监控和督促。
为了使绩效管理过程可呈现，公司把各部门各岗位绩效管理实施过程信息全部公布到日清看板，用有效监督保障实施不走样。在运用中也发现，对于工作任务重、工作业绩优的优秀员工，看板就是光荣榜，是一种变相的精神激励，对拈轻怕重，工作业绩差的员工，看板就是通报墙，让他失“面子”。
看板内容主要包括单位月度计划（责任到岗位）、单位周计划（责任到岗位），每名员工的日清表、月度日清得分汇总表，日清奖金分配表、单位日清考核细则。
4.实施短板清理，实现绩效提升，是平衡计分卡绩效管理的终极目标
随着平衡计分卡及日清管理深入开展，完善成熟，暴露出公司各部门之间管理水平的不均衡，专业管理发展不均衡，员工业务素质不均衡，与岗位不匹配等各种现实问题和短板，我们要进一步解决它，才真正实现绩效管理的终极目标，促进企业管理整体提升。
三、取得成效
（一）全力提升企业执行力。以平衡计分卡为手段的绩效管理首先要保证战略目标的实现，它是战略执行的有效工具，是全面提升企业综合形象的管理方法。创造了事事有人管，事事有人干，总账不漏项的良性局面，形成了用人凭考核，办事看效果的绩效机制，平衡计分卡绩效管理的推行实施、全面深化和提升，全面提升了企业的执行力，打造了一个高效、顺畅灵活的运转机制，企业管理水平和效益显著提升。
（二）企业用工、用人 、分配三项制度改革进程进一步加快。
平衡计分卡绩效管理的成功推行和运作，建立了一套科学的评价体系，对每位干部员工提供了客观评价的依据，对企业提拔和任用干部提供参考；同时通过员工日清积分，建立了企业育人、用人的良性机制和员工发展双通道；员工收入的55.6%都是靠绩效得分进行分配的，按分取酬、按分排名、按分评优，体现了多劳多得的绩效理念。同时也一定程度上解决了企业“空饷”问题，出工不出力等人员管理难题。
（三）企业和员工实现双赢。
随着平衡计分卡绩效管理的全面深化，建立了企业育人、用人的良性机制和员工发展双通道，员工实现民主管理，自我管理，自我学习，自我清短，自我发展的潜力得到极大地激发。管理者学会了时间管理和沟通技巧，领导能力不断提升，实现了向职业经理人角色的转变过程，管理能力得到提升，企业进入职业化管理。
平衡计分卡绩效管理工具的有效实施，“四个维度”全方位重点工作和关键指标的分解、四级考核体系的绩效动态管理，确保了公司战略的全面实现，企业管理更加规范化、标准化和精益化，企业综合实力快速提升，实现了又好又快的科学发展。