Scala
　　
　　成立于1978年，1987年9月进入中国
　　
　　1.正确理解所要采用的ERP项目的意义，企业要意识到这是一项长期的项目, 而非短期就能见效的，进行长期的战略规划；
　　2.为了项目的顺利进行，设置CIO岗位，培养CIO人才；
　　3.聘请专业现代管理咨询公司作为信息化顾问，承担信息化规划和监理工作；
　　4.加强企业员工的管理与信息化知识培训；
　　5.管理驱动，业务应用导向，业务部门主导；
　　6.总体规划，分步实施，避免重复投资和浪费。
　　
　　
　　SSA
　　
　　成立于1981年， 1989年进入中国市场
　　
　　在导入ERP的同时，一定要对企业的结构和管理进行改造和变革，实施标准化管理，提高产品竞争力和企业市场占有率，提升内部运作和管理水准。
　　
　　
　　JDE
　　
　　成立于1977年，1995年5月进入中国市场
　　
　　从企业的实际情况出发，选择最适合自己的ERP产品。
　　
　　
　　富士通
　　
　　中日合资企业，1992年2月成立
　　
　　1.中小型企业在实施ERP之前首先要做好充分准备，如工厂产品、零件的编码设计，规范业务流程，整理各类进、销、存数据，组成项目小组等。作好充分的准备后才能对选择适合的ERP产品心中有数。
　　2.选择ERP产品不要只图软件包价格的便宜，适用性分析、产品导入、实施、使用培训、系统维护和客户化开发等售后内容也十分重要。尤其要选择在导入方面较有经验的ERP厂家的产品。
　　3.在比较产品优劣时不要一味强调A产品比B产品多一项功能或少一项功能，评判的关键应该是何种产品真正适合本企业。
　　4.ERP软件的标准业务流程是经过具有企业先进管理经验的企业管理者与软件工程师共同设计的结果，不一定适合所有企业，但具有其科学性。企业在决定是修改自身业务流程还是修改软件设计时要慎重考虑。
　　5.考虑到实施的时间及花费的人力、物力，企业在实施ERP时虽然要下定改革的决心，但又不要大动干戈，以免阻力太大，半途而废。
　　
　　
　　英克科技
　　
　　公司创办于1992年，是设立在中关村科技园区的外商投资高科技企业
　　决策层的支持是项目成功的要素，ERP工程真正的成本是时间、效率和变革给企业的影响，因此考虑问题的角度越全面，对项目成功的把握就越高。
　　
　　吉大工易
　　
　　成立于1999年4月
　　
　　1.企业领导层非常重视ERP的实施；
　　2.企业领导对ERP理念的真正理解；
　　3.企业应根据本企业的特点，切合实际地选取适合于本企业的软件系统，而不应盲目追求名牌软件，而忽视自身情况。
　　
　　
　　机械电脑
　　
　　成立于1993年3月
　　
　　1.一把手工程。企业高层领导班子对ERP/MRPII的认识、指导和承诺，各部门管理人员对实施MRPII的强烈需求和支持。
　　2.找准突破口，全面之中突出重点。分阶段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业领导尽早看到实施的成效。
　　3.重视咨询服务的购买。尤其要重视前期咨询，这好比看病和配药，软件是基础，服务是保障。“三分软件，七分实施”。
　　4.数据要完整、符合实际。不能垃圾进，垃圾出，这是ERP实施成败的基本条件之一。
　　5.重视人员培训，再培训，并保证ERP实施的技术队伍的稳定性。
　　6.选用适当的软件，有软件公司或咨询公司的实施指导、培训、技术支持及长期合作。
　　7.以ERP思想为核心，对现有生产管理体制作适当调整，以符合先进管理思想的实施。观念贯彻——流程进化——软件固化。
　　
　　
　　珠海通软
　　
　　成立于1999年8月
　　
　　掌握好“总体规划、分步实施”的原则，分阶段开展实施工作，以前一阶段取得的效果推动后一阶段工作，既可稳扎稳打，又可避免因失败而造成巨额浪费，走效果推动之路。
　　
　　
　　国通管理
　　
　　成立于2001年12月30日
　　
　　企业实施ERP成功与否关键取决于三个方面的因素：企业的决心和准备、国际先进的ERP解决方案、本土化的实施咨询服务。此外，企业还必须注意以下几个问题：
　　一是要有一位卓越的领导者。国有企业在实施ERP的过程中，“一把手”的支持十分重要，如果没有“一把手”的高度重视与大力支持，企业的全面计划将丧失动力，且会屈服于行政组织单位之间无休止的争论。如果国有企业的领导者能够给予最大的鼓励并坚持下去，将会积极影响ERP的实施效果。
　　二是要树立国有企业全员意义的ERP观念。因为ERP的导入将使企业的组织扁平化、权责重新划分、工作项目改变、业务流程与作业方式产生新的模式，这就需要国有企业的信息主管到相关人员都能够从企业的全局利益出发，以客观、公正的态度积极推动和参与ERP的实施，这样才能快速、成功地实施ERP。
　　三是要不断检查企业现有组织与流程，并清晰规划企业的未来流程。首先要明确界定公司整个组织架构与营运目标，同时要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处。在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势，注意将企业流程再造与财务管理有机地加以融合。企业要了解本身的需求、流程现状和本身的竞争优势，掌握哪些流程需要变革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的竞争力。
　　
　　
　　艾一资讯
　　
　　成立于1988年
　　
　　实施ERP对于企业来说首要的是“决心”，第二重要的是寻找一个专业、负责、又有能力的合作伙伴。
　　
　　
　　汉普
　　
　　于1997年10月在北京成立
　　
　　企业应根据自身情况，因地制宜进行信息化建设和实施ERP。应注意：
　　首先，ERP不是万能的，不能指望上了ERP系统就会解决企业的所有问题。
　　第二，ERP项目的实施是一个管理改善的系统工程，最关键的是企业管理流程的优化和重组；是观念，特别是企业高层领导的观念的变革。
　　第三，不必迷信“洋咨询”，在ERP项目的管理咨询顾问公司的选择上要根据企业实际，选择适合中国国情和企业实际的合作伙伴。
　　
　　
　　英克咨询
　　
　　于1992成立，是英克科技设立的全资企业
　　
　　1.“一把手”工程；
　　2. 知识传播与全员培训；
　　3. 注重软件供应商的实施和服务能力，采用主流的技术方案；
　　4. 与企业发展目标相结合，与企业实际情况相结合，制定阶段性目标；
　　5. 与企业管理模式相结合；
　　6. 与企业管理基础相结合，理顺、规范流程；
　　7. 管理信息系统的资金投入，注重投资回报和长期规划；
　　8. 效益驱动；
　　9. 规范项目管理。
　　
　　
　　英弗普尔
　　
　　成立于1997年11月，是外商独资企业
　　
　　首先要有懂得行业经验和软件产品知识的项目经理，然后还要有一套成熟的实施方法论，最后就是不断培训。
　　
　　
　　吉盟星
　　
　　成立于1997年底
　　
　　实施厂方与企业双方配合，企业必须清楚自己的需求和业务流程，划分阶段，采取知行互动的实施法。
　　
　　
　　源景科技
　　
　　2000年4月正式成立
　　
　　1. 慎选实施顾问公司， 向国际化软件靠齐，兼顾本地作业特性；
　　2.企业作信息化规划时，应考虑三至五年的整体发展需求（ERP/OA/PDM/CRM/SCM）；
　　3. 重视AIS（After Implementation Service）服务需要，与实施公司建立长期伙伴关系。
　　
　　
　　嘉 银
　　
　　由香港TTL集团投资建立，成立于1993年8月，2000年，公司将主要业务方向转向企业ERP项目的咨询和实施。
　　A.改变观念
　　企业领导层首先要更新观念，尤其在西部地区，企业领导对信息化重要性认识不足。企业高层应该主动参加系统化的ERP培训课程，并组织各级管理人员分期、分批参加培训，以提高各管理层对企业现代化建设重要性的认识。
　　B.机构设置
　　企业应该成立以一把手挂帅的“信息化建设领导小组”，并赋予实质的权力。设立分管业务部门，负责具体实施事宜。只有这样，才能够在企业内部各部门中有效地贯彻实施计划。
　　C . 队伍建设
　　企业必须引进和培养企业信息化建设的专门人才，方能有效地保证企业信息化的顺利开展。培养专职业务人员，负责系统的整体和阶段规划，制订详细实施计划。
　　对于计划的实施和系统的维护，可以采用项目外包方式，将这部分任务委托给专业公司负责。
　　D.资金投入保证
　　很多企业对信息化建设的资金投入过于谨慎。主要原因有四个：
　　首先，对信息化能给企业带来什么样的好处不清楚；
　　其次，并没有把这方面的资金投入看作是一种投资，而将其归为奢侈消费行为；
　　第三，不认真分析出现问题的原因，盲目地将责任全部推到信息化建设项目上，中止后续资金划拨，导致项目半途而废；
　　第四，企业领导总认为系统建设是一劳永逸的事情，缺乏整体资金使用计划，由于不愿意继续投入资金，使系统无法得到很好的维护和必要的扩充，导致系统使用效果不佳。如此恶性循环，导致项目失败。
　　E.总体规划，分步实施
　　a.无论大中小型企业，都应该量力而行。首先要制订企业信息化建设的总体规划。并根据轻重缓急制订出分阶段、分部门的实施计划。
　　b.根据不同企业的类型，在总体规划的框架内，制订出部门实施计划。
　　c.在每个大的类别中，选取其最重要的部门予以前期实施。比如，供应链系统，应该首先实施财务系统，然后依次实施库存、销售系统，采购系统。最后可以将供应链系统延伸到客户和供应商。而像商业智能、财务分析、客户关系等系统，可以在基本系统实施完成，运行一个时期后再行实施。一些相对独立的子系统，如：人力资源、薪资管理等，则可以稍缓。
　　
　　F.制订严格的绩效考核制度和方法
　　
　　对于企业来说，对实施信息化后的系统进行绩效考核是十分重要的。因为，企业信息化建设不是一劳永逸的事情，企业对信息系统从入门到完全掌握还需要一个漫长的过程。只有通过一系列对实施绩效的考核，并与实施前做对比，企业领导才可能对系统的实施效果有一个清晰、直观的认识。如果发现问题，也可以及时做出调整。
　　
　　高维信诚
　　成立于2000年11月
　　
　　纵观中国企业ERP实施的经验，以下是总结出的几点实施ERP成功的关键因素：
　　1.企业高层管理的强力支持。这对于国内外所有ERP实施来说，都是最关键的成功因素。如果，企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会对注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
　　2.企业业务部门的参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目。项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，几乎没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。原因是IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。
　　3.项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员（大部分）是IT人员组成项目小组。使得项目小组在实施中面临极大的压力，而且造成ERP项目不正确的形象。这对于通过ERP项目进行管理变革造成很大的障碍。而成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个月80人的项目小组使项目推进得以顺利进行。
　　4.企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
　　5.合理的期望和明确的项目目标。企业在决策实施ERP系统前，通常对ERP可以带来的效益寄予很高的期望，如通过ERP马上使销售周期缩短20％、使库存数量降低30％等。对于从未实施过大规模ERP系统的多数国内企业来说，要明确这些目标需要渐进地阶段性地去实现，而不是一蹴而就。开始的期望越高，对实际结果的失望会越高，导致最终对项目的评估和对系统的使用产生问题。企业，尤其是国内企业要认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以通过企业整体的管理水平和运作效率。
　　6.内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
　　7.充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
　　ERP的实施对企业整合资源、提高管理水平具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的困难和风险。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识和资源的准备，并在实施中全力以赴。