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[摘 要]建立并完善综合管理体系是建筑施工企业提高综合管理水平、强化市场竞争力的一个重要手段。本文从施工企业开展的贯标认证工作着眼，分析了综合管理体系的内涵和建立需求；并从施工企业的行业特点和管理中的常见问题入手，提出了施工企业建立综合管理体系的主要工作程序和方法。
[关键词]综合管理 施工企业 体系 有效
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）20-130-01
一、综合管理体系的涵义
何为综合管理体系？狭义的综合管理体系，是指把若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9001、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001等，通过一定的方式方法，将其整合在一个架构下运行的一个管理体系，在认证行业也称为整合性管理体系；广义的综合管理体系，是企业为节省管理资源、提高工作效率，将企业所有的管理工作整合在一起形成的一个大的“综合管理体系”，企业所有管理活动都在综合管理体系的框架内开展，其他专业管理体系只是综合管理体系的一部分。本文论述的是后者，即企业主要基于自身发展和管理需求的“集约型一体化”综合管理体系。
二、综合管理体系的建立需求
企业引入管理体系的概念主要源于管理体系认证，尤其是ISO9001质量管理体系的认证，基于ISO9000族标准的质量管理体系不仅有利于企业参与市场竞争，更有利于企业提高质量管理和综合管理水平。后来又逐渐增加了环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001。企业为了便于这几个体系的贯标认证，通常会整合建立“三标一体”综合管理体系。一般来讲，企业开展贯标认证工作有两个目的：一是取得认证证书，以利于市场竞争；二是学习吸收，切实提高管理水平。在开展贯标认证初期，企业通常会侧重于前者，且由于对标准的内涵理解不透，建立的体系往往与企业实际结合不紧密，形式化的东西比较多，即使整合形成了“三标一体”管理体系，“两张皮”的现象也很难避免。
进入新时期以来，“科学发展观”的理念逐渐深入人心，施工企业单纯追求规模与速度的理念逐渐被摒弃，“超常规”、“跨越式”发展的字眼也逐渐消失，提高发展质量、保证可持续发展成为大多数施工企业的共识。因此，如何实现管理方式由粗放向精细化转变、全面提高综合管理水平、向管理要效益成为摆在施工企业面前的一个重要课题。综合管理体系的建立和运行就是施工企业梳理、再造工作流程，整合、优化管理资源，提高管理水平和发展质量的一个重要手段。
三、施工企业建立综合管理体系的工作要点
（一）把握施工企业行业特点，有重点地开展工作
1.以工程项目管理为中心
工程项目是施工企业的管理中心，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。因此，施工企业在综合管理体系的建立和实施中，要特别重视对工程项目的管理。一方面，要按照企业管理体系要素的要求形成工程项目的管理体系，并使之有效运行，以达到提高工作效率、降低成本的目的；另一方面，工程项目是施工企业的最终产品，要按照GB/T19001（ISO9001）等国家标准的要求，形成工程项目的质量保证体系，以实现建设单位或第三方提出的外部质量保证等要求，以赢得社会信誉，为企业的可持续发展奠定基础。
2.更加注重过程管理
建筑施工产品生产周期长，涉及标准、规范和行业较多，成单件化，一般无法达到批量生产的规模，因此更加注重过程管理。施工企业产品生产过程主要由工程调研和任务承接；施工准备；材料采购；施工生产；试验与检验；建筑物功能试验；竣工交验；回访与保修等八个阶段组成。管理体系要素应该贯穿于每一个阶段，形成统一的、运行有效的体系，才能保证最终产品的质量和整个项目的效益。
3.生产和经营是命脉
管理是企业永恒的主题，但对于施工企业而言，生产和经营是命脉。在當前的市场经济环境下，企业间竞争惨烈，很多企业都深刻地感受到如果不加快发展就没有出路，就不能生存，就会有被淘汰的危险。能否承揽到足够的工程任务，是施工企业生存和发展的前提；而生产是经营的继续，是否有足够的生产组织能力，确保项目履约，也是施工企业能否生存和发展的重要保障。因此，施工企业必须充分认识到生产和经营的重要性，在综合管理体系的建立和运行中要将管理体系的要素延伸至生产经营的全过程，重视对生产和经营管理系统的建设和完善，不断提高企业的经营开拓和生产组织能力，确保企业的可持续发展。
（二）认识施工企业管理中的常见问题，有针对性地开展工作
1.管理职责不够明确
多数施工企业在长期的发展中都积累了不少规章制度和管理办法，但由于生产规模持续增加，管理压力不断加大，很多单位缺少一些职责界定明确，可操作性强的规范化文件，管理职责不够明确。导致在实际工作中，各部门之间职责不清，互相推诿或脱节，难以形成统一运作有效的管理体系。
2.人员岗位变动频繁，培训教育不及时
建立综合管理体系的企业应该进行全员教育，特别是对与体系运行有关的部门和个人，必须通过培训使其对管理体系和自己的管理职责有深刻的理解。而施工企业的行业特点决定了人员和岗位不会太固定，而是随着项目的建立和完成存在很大的流动性。由于人员流动频繁，培训又不是很及时，很多员工对自己管理职责认识不足，理解不深。不知道应该做哪些工作，而做了一些工作也不知道为什么要这么做，很难起到提高企业综合管理水平的目的。
3.执行力不强，过程不闭合
PDCA（计划-实施-检查-处置）是管理体系运行中最基本的过程。但由于管理层次过多，很多施工企业存在政令不畅，执行力不强的现象。在很多事情上只重视计划和实施的环节，轻视检查和处置，或者虽然也进行检查，但却不重视问题的整改和预防，做事雷声大雨点小，虎头蛇尾，PDCA过程不闭合。这样做，不仅达不到预想的工作效果，也无法通过对问题的整改和研究推动管理体系的持续改进。 （三）按照科学的程序和方法，有步骤地开展工作
结合施工企业的行业特点和管理中的常见问题，施工企业建立综合管理体系应遵循以下程序和方法。
1.学习动员，全员发动
综合管理体系涉及到多个国家标准和先进的管理理念，且需要上到公司领导，下到一线员工的全员参与，因此邀请专家，对相关人员进行针对性较强的系统培训是非常必要的。通过培训至少要达到两个目的：一是要让相关人员理解综合管理体系的理念，掌握与自己职责相关的工作要点；二是要营造浓厚的工作氛围，引起全员对综合管理体系创建工作的重视，为下一步工作的实施打下基础。
2.明确目标、制定计划
明确目标、制定计划阶段是建立综合管理体系的关键，关系到后续工作的效率和效果。相关企业应组织其在企业管理方面的专家成立综合管理体系创建工作小组。工作小组应制定详细的工作计划，并确定每一项主要工作的完成节点。在综合管理体系创建工作全面开展前，工作小组至少应牵头完成以下工作：一是确定公司综合管理体系的框架，即体系文件应该包含哪几部分内容，可划分为管理大纲（手册）、程序文件（流程）、作业指导书（制度）等几个层次，及每部分内容应涵盖企业管理中的哪部分；二是确定每部分体系文件的编写分工；三是组织相关人员通过研讨会等方式确定体系文件编写模板；最后下发综合管理体系创建工作计划和体系文件编写计划。
3.循序渐进、稳步推行
体系文件编写计划下发后，各部门相关人员应按照分工和编写要求立即着手对相关文件的编写工作。具体的文件尽管由相关部门和人员各自负责编写，但因为体系运行更加强调整体性，能否更好地解决各业务单元间的接口问题，是体系能否更加顺畅运行的关键。因此综合管理体系创建工作小组必须在不同的工作节点及时组织召开专题会议，讨论、研究解决相关的问题，以保证公司体系文件编写标准一致，相应的工作流程接口合理顺畅，从而确保体系的整体性和有效性。
4.贯彻实施、持续改进
一般情况下，施工企业综合管理体系的初步创建工作应在一年內完成，相关文件应及时发布，从第二年开始进入体系的试运行阶段。企业各项业务要分别建立相应的检查和考核评价制度，按照PDCA的工作原则实施各项工作。对于施工企业而言，就是应该加大对体系文件的宣传贯彻力度、加大对各单位执行情况的监督检查力度，对检查中发现的问题应及时加以纠正和改进，并利用年度管理评审等机会全面分析总结体系存在的不总，并制定全面系统的改进措施，在保持现有水平的基础上，促进企业管理水平的持续改进。
四、结束语
施工企业建立综合管理体系，要结合自己的特点，选择适当的体系要素；在体系运行过程中，要针对普遍存在的问题和薄弱环节，有侧重点地采取有效措施，努力避免“两张皮”的现象。施工企业的每一名员工，也要积极学习，努力工作，为建立一个运行有效的综合管理体系，促进企业的发展做出自己应有的贡献。
最后，号召那些真正那些想把企业做强做大、长远发展的企业家们，要重视企业的综合管理，要从管理体系的角度，夯实管理基础，实现持续改进，为企业的腾飞奠定坚实的基础与平台。
[关键词]综合管理 施工企业 体系 有效
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）20-130-01
一、综合管理体系的涵义
何为综合管理体系？狭义的综合管理体系，是指把若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9001、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001等，通过一定的方式方法，将其整合在一个架构下运行的一个管理体系，在认证行业也称为整合性管理体系；广义的综合管理体系，是企业为节省管理资源、提高工作效率，将企业所有的管理工作整合在一起形成的一个大的“综合管理体系”，企业所有管理活动都在综合管理体系的框架内开展，其他专业管理体系只是综合管理体系的一部分。本文论述的是后者，即企业主要基于自身发展和管理需求的“集约型一体化”综合管理体系。
二、综合管理体系的建立需求
企业引入管理体系的概念主要源于管理体系认证，尤其是ISO9001质量管理体系的认证，基于ISO9000族标准的质量管理体系不仅有利于企业参与市场竞争，更有利于企业提高质量管理和综合管理水平。后来又逐渐增加了环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001。企业为了便于这几个体系的贯标认证，通常会整合建立“三标一体”综合管理体系。一般来讲，企业开展贯标认证工作有两个目的：一是取得认证证书，以利于市场竞争；二是学习吸收，切实提高管理水平。在开展贯标认证初期，企业通常会侧重于前者，且由于对标准的内涵理解不透，建立的体系往往与企业实际结合不紧密，形式化的东西比较多，即使整合形成了“三标一体”管理体系，“两张皮”的现象也很难避免。
进入新时期以来，“科学发展观”的理念逐渐深入人心，施工企业单纯追求规模与速度的理念逐渐被摒弃，“超常规”、“跨越式”发展的字眼也逐渐消失，提高发展质量、保证可持续发展成为大多数施工企业的共识。因此，如何实现管理方式由粗放向精细化转变、全面提高综合管理水平、向管理要效益成为摆在施工企业面前的一个重要课题。综合管理体系的建立和运行就是施工企业梳理、再造工作流程，整合、优化管理资源，提高管理水平和发展质量的一个重要手段。
三、施工企业建立综合管理体系的工作要点
（一）把握施工企业行业特点，有重点地开展工作
1.以工程项目管理为中心
工程项目是施工企业的管理中心，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。因此，施工企业在综合管理体系的建立和实施中，要特别重视对工程项目的管理。一方面，要按照企业管理体系要素的要求形成工程项目的管理体系，并使之有效运行，以达到提高工作效率、降低成本的目的；另一方面，工程项目是施工企业的最终产品，要按照GB/T19001（ISO9001）等国家标准的要求，形成工程项目的质量保证体系，以实现建设单位或第三方提出的外部质量保证等要求，以赢得社会信誉，为企业的可持续发展奠定基础。
2.更加注重过程管理
建筑施工产品生产周期长，涉及标准、规范和行业较多，成单件化，一般无法达到批量生产的规模，因此更加注重过程管理。施工企业产品生产过程主要由工程调研和任务承接；施工准备；材料采购；施工生产；试验与检验；建筑物功能试验；竣工交验；回访与保修等八个阶段组成。管理体系要素应该贯穿于每一个阶段，形成统一的、运行有效的体系，才能保证最终产品的质量和整个项目的效益。
3.生产和经营是命脉
管理是企业永恒的主题，但对于施工企业而言，生产和经营是命脉。在當前的市场经济环境下，企业间竞争惨烈，很多企业都深刻地感受到如果不加快发展就没有出路，就不能生存，就会有被淘汰的危险。能否承揽到足够的工程任务，是施工企业生存和发展的前提；而生产是经营的继续，是否有足够的生产组织能力，确保项目履约，也是施工企业能否生存和发展的重要保障。因此，施工企业必须充分认识到生产和经营的重要性，在综合管理体系的建立和运行中要将管理体系的要素延伸至生产经营的全过程，重视对生产和经营管理系统的建设和完善，不断提高企业的经营开拓和生产组织能力，确保企业的可持续发展。
（二）认识施工企业管理中的常见问题，有针对性地开展工作
1.管理职责不够明确
多数施工企业在长期的发展中都积累了不少规章制度和管理办法，但由于生产规模持续增加，管理压力不断加大，很多单位缺少一些职责界定明确，可操作性强的规范化文件，管理职责不够明确。导致在实际工作中，各部门之间职责不清，互相推诿或脱节，难以形成统一运作有效的管理体系。
2.人员岗位变动频繁，培训教育不及时
建立综合管理体系的企业应该进行全员教育，特别是对与体系运行有关的部门和个人，必须通过培训使其对管理体系和自己的管理职责有深刻的理解。而施工企业的行业特点决定了人员和岗位不会太固定，而是随着项目的建立和完成存在很大的流动性。由于人员流动频繁，培训又不是很及时，很多员工对自己管理职责认识不足，理解不深。不知道应该做哪些工作，而做了一些工作也不知道为什么要这么做，很难起到提高企业综合管理水平的目的。
3.执行力不强，过程不闭合
PDCA（计划-实施-检查-处置）是管理体系运行中最基本的过程。但由于管理层次过多，很多施工企业存在政令不畅，执行力不强的现象。在很多事情上只重视计划和实施的环节，轻视检查和处置，或者虽然也进行检查，但却不重视问题的整改和预防，做事雷声大雨点小，虎头蛇尾，PDCA过程不闭合。这样做，不仅达不到预想的工作效果，也无法通过对问题的整改和研究推动管理体系的持续改进。 （三）按照科学的程序和方法，有步骤地开展工作
结合施工企业的行业特点和管理中的常见问题，施工企业建立综合管理体系应遵循以下程序和方法。
1.学习动员，全员发动
综合管理体系涉及到多个国家标准和先进的管理理念，且需要上到公司领导，下到一线员工的全员参与，因此邀请专家，对相关人员进行针对性较强的系统培训是非常必要的。通过培训至少要达到两个目的：一是要让相关人员理解综合管理体系的理念，掌握与自己职责相关的工作要点；二是要营造浓厚的工作氛围，引起全员对综合管理体系创建工作的重视，为下一步工作的实施打下基础。
2.明确目标、制定计划
明确目标、制定计划阶段是建立综合管理体系的关键，关系到后续工作的效率和效果。相关企业应组织其在企业管理方面的专家成立综合管理体系创建工作小组。工作小组应制定详细的工作计划，并确定每一项主要工作的完成节点。在综合管理体系创建工作全面开展前，工作小组至少应牵头完成以下工作：一是确定公司综合管理体系的框架，即体系文件应该包含哪几部分内容，可划分为管理大纲（手册）、程序文件（流程）、作业指导书（制度）等几个层次，及每部分内容应涵盖企业管理中的哪部分；二是确定每部分体系文件的编写分工；三是组织相关人员通过研讨会等方式确定体系文件编写模板；最后下发综合管理体系创建工作计划和体系文件编写计划。
3.循序渐进、稳步推行
体系文件编写计划下发后，各部门相关人员应按照分工和编写要求立即着手对相关文件的编写工作。具体的文件尽管由相关部门和人员各自负责编写，但因为体系运行更加强调整体性，能否更好地解决各业务单元间的接口问题，是体系能否更加顺畅运行的关键。因此综合管理体系创建工作小组必须在不同的工作节点及时组织召开专题会议，讨论、研究解决相关的问题，以保证公司体系文件编写标准一致，相应的工作流程接口合理顺畅，从而确保体系的整体性和有效性。
4.贯彻实施、持续改进
一般情况下，施工企业综合管理体系的初步创建工作应在一年內完成，相关文件应及时发布，从第二年开始进入体系的试运行阶段。企业各项业务要分别建立相应的检查和考核评价制度，按照PDCA的工作原则实施各项工作。对于施工企业而言，就是应该加大对体系文件的宣传贯彻力度、加大对各单位执行情况的监督检查力度，对检查中发现的问题应及时加以纠正和改进，并利用年度管理评审等机会全面分析总结体系存在的不总，并制定全面系统的改进措施，在保持现有水平的基础上，促进企业管理水平的持续改进。
四、结束语
施工企业建立综合管理体系，要结合自己的特点，选择适当的体系要素；在体系运行过程中，要针对普遍存在的问题和薄弱环节，有侧重点地采取有效措施，努力避免“两张皮”的现象。施工企业的每一名员工，也要积极学习，努力工作，为建立一个运行有效的综合管理体系，促进企业的发展做出自己应有的贡献。
最后，号召那些真正那些想把企业做强做大、长远发展的企业家们，要重视企业的综合管理，要从管理体系的角度，夯实管理基础，实现持续改进，为企业的腾飞奠定坚实的基础与平台。