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市场环境类：CPI上涨背景下的卖场事故
2007年11月9日至11日，重庆家乐福借十周年店庆机会，推出一系列促销活动。其中一款5升桶装菜子油单品做特价促销：原价51.4元，促销价39.9元。结果早上4点刚过，就有大量顾客排队；8:40家乐福开门营业时，顾客蜂拥而入，在油品抢购中致使数人倒地，最终造成3人死亡、31人受伤的惨剧。
这样的踩踏事件其实在2007年年初就已发生：1月在邢台，就有位七旬老太在促销抢购中被挤倒遭踩踏，当时她的采购目标与重庆家乐福促销的项目一样——桶装油。
2007年1月16日，青岛大润发某店的促销活动：顾客凭小票可限购两袋特价面粉，它们每袋比市价仅仅便宜两元钱(相当于比原价低约15％)，但却引发抢购狂潮，该超市当天共卖出1万多袋面粉。幸无事故。
2007年7月23日，西安人人乐超市某店策划食用油促销，8点开门，8点零3分一人被挤倒遭踩踏，终致死亡。
顺时间线往后看，就在重庆家乐福踩踏事件发生后不久，11月14日，济南大润发某店策划的花生油、大豆油促销中，同样发生抢购，超市开门前已有近500名顾客排队。
2007年12月15日，深圳人人乐某店策划“限时限量促销鸡蛋”活动，因拥挤又有很多顾客倒地，结果压伤三人。
以上事件中，重庆家乐福案因其死伤人数众多，而受到公众的广泛关注。有人甚至在媒体上发表“宏论”：《踩踏事件，人性弱点被无良营销开发》(燕赵都市报)。
[评点]
那位评论家明显批错了目标——大部分的营销手法和管理行为都是针对人性和心理设计的；我们还看到有人批评消费者的“非理性”和“冲动购物”，这其实也批错了。踩踏事件的真正原因来自：顾客在CPI持续上涨环境下的很理性的预期。
正如中国社会科学院金融研究所易宪容研究员所说：“(重庆家乐福)事件仅是表明民众为了贪图一点小利而趋之若鹜吗?或者说，这仅是一个简单的偶然事件吗?实际上，并非如此。它应该是中国目前通货膨胀高企的一个侧影。”
因为判断出物价会继续上涨，顾客为了不在未来花更多的钱来买油或鸡蛋，因此现在趁促销机会多买一点，这是再正常不过的行为了。因为现在顾客有这样的需求，因此超市推出相应的促销活动，也是再正常不过的行为。
从零售管理角度看，踩踏事件本身源于超市促销现场管理的缺陷，我们可以注意到：大润发在两次抢购中都没有事故发生。
但是，从零售市场的发展走向看，我们更关心的是：CPI持续上涨，究竟还会带来哪些零售管理和营销方面的问题?我们总结如下：
顾客需求：
通货膨胀一般来说，对社会各阶层中的中低阶层影响最大，他们的实际收入会降低，而且只要降低一点就会令他们敏感万分，因此他们会收缩自己的一部分消费支出；但通货膨胀对于社会上层的影响不大，因为他们面对原料价格、消费品价格等成本上涨因素时，可以通过对商品和服务提价，或压缩组织成本(如裁员)来转嫁自身的损失。因此，在通货膨胀中，一般社会的贫富差距会加大，同时也逼迫零售业中的高端业态和低端业态两极膨胀，而针对中间阶层的商品和业态会减少。
请记住，通货膨胀并不会消灭顾客们对高端商品的“渴慕”之心，只是会迫使他们在消费决策时慎之又慎，并将有限的支出投入到做工最精美、服务最好、最值得炫耀的商品上去。因此真正的高端百货店和高端专业店依然走俏。
另外，通货膨胀期的工作压力和生存压力都会提高，因此顾客偏爱那些能带来休闲、释放、健康等感觉的零售场所，这给综合了氛围打造、娱乐元素的卖场带来很多机会。
业态演进：
一般来说，通货膨胀及其随后的影响会推动业态变革的速度和内容。
根据对国外情况的分析，一般在通货膨胀前期(温和通货膨胀时期)，由于信贷投资过度增加，很多人的货币工资值会增加，同时股市行情也会慢慢走高，因此顾客们可以考虑购买一些中高端商品，甚至是奢侈品；但随着人们对经济环境的疑虑和担忧，他们会慢慢开始收缩自己的支出。也就是说：通货膨胀前期，高端百货业态或一些奢侈品零售商会发展迅速，收获良多；但当通货膨胀进入中后期(恶性通货膨胀时期及其后续调整时期)，则所有零售业态都会受到冲击，并随之进行变革。
当然，通货膨胀及其后续影响带来的最大业态变革，就是一些低价位零售模式的诞生。超市这个着重于“低价位”的业态即诞生于1930年，那时正处于通货膨胀后期(1921-1929年美国货币供给急剧扩张，是其政策制定者采用通货膨胀手法人为地延续繁荣；最后1929年发生股灾，同年发生著名的倾倒牛奶事件)。
沃尔玛诞生于1962年，其第一个发展小高峰在1967年，那年它拥有了24家店，但就在前一年(1966)，美国进入了一轮通货膨胀期，只不过通胀率不高。这轮通货膨胀到1969年发展为恶性通货膨胀(通胀率大于5％)，持续一年；而正是1970年带来沃尔玛第二个发展小高峰：店铺数窜到38家，并且为了应付大好局势，它在这一年建立第一个配送中心，同时公开发行股票，以充足的资金加大开店速度。
此后十年里，美国有5年都处于恶性通货膨胀中(1973、1974、1978、1979、1980)，而沃尔玛也迎来了其发展史上的一次大高峰。到1979年，沃尔玛拥有了276家店、2万多名员工，扩张到了11个州，同时它也成了第一家仅用了17年就把销售额做到了10亿美元的企业。
著名的“Family Dollar”连锁，它属于号称绝对低价的1美元店业态，诞生于1959年，到1969年发展到50家店。但经过不到10年，在1978年它就拥有300家店了!
1980年美国再次陷入经济危机，并持续到1983年；其间通货膨胀率达到两位数字，失业率上升到30年代大危机以来的最高峰。就在1983年，Family Dollar的店数比1978年翻了一倍不止，达到700家；同在1983年，沃尔玛也是发展得红红火火，它新扩张了4个州的领地，并购了Woolco连锁店，股价比上年涨了64％，并被《福布斯》评为美国头号综合零售商!那一年，它还创出一个装修比超市更不讲究、价格比超市更低的业态：山姆会员店。
接下来日本的经历也值得借鉴。在1985年之后，日本银行的信贷政策颇为宽松，因此导致80年代后半段的通货膨胀；同时日元升值，有大批国际资本进入日本热炒房地产和股票，结果引得日本人也纷纷拿出“膨胀”的部分资金投资(或说投机)于股票和房地产市场。当时其房价不断飙 升，给零售业带来巨大的租金压力。到1991年国际资本获利撤离后，日本地产业和股市全面崩溃，全国也进入了超过10年的萧条期。在这个萧条期内，零售业产生了很多变化，例如“百日元店” (相当于美国的1美元店)就在90年代产生，并一直兴盛至今。
纵观2007年的中国CPI上升幅度，全年涨幅应该在温和通货膨胀范围内，但11月CPI涨幅超过6％，同时由于石油等原料价格上涨，因此PPI(工业品出厂价格)涨势加速，这必须引发零售业的思考，并应采取相应变革措施。
政策法规类：新税法和新劳动法
2007年3月，十届全国人大五次会议闭幕会上，新的《中华人民共和国企业所得税法》(简称新税法)获高票通过。它将从2008年1月1日开始施行，届时，内外资企业将统一实行25％的企业所得税税率。
2007年6月，十届全国人大常委会第二十八次会议表决通过新的《劳动合同法》(简称新劳动法)。它也将从2008年1月1日起施行，并对普通劳动者的权益有多种保护作用。
据悉，这两部法规一旦开始施行，对零售商都有深刻的影响，但影响的方向并不相同。
[评点]
“新税法”必将推动中国零售业的行业结构和企业管理的变革。
从行业层面看，新税法核心就是“两税合一”。也就是从税率角度看，让内资零售业与外资零售业站在了同一条起跑线上：外资企业的所得税率从15％调高到25％，取消两免三减半等优惠措施；而中资企业的所得税率从33％降低至25％，从而获得8％的利润提升空间。
当然，个别本土零售商的管理者可能会感到更有压力：以前可以拿内外资的不公平待遇来解释自己的“低收益”，现在大家在基本税负方面都平等了，就要看真刀真枪的拼赢利能力了。这时往往会出现强者恒强的“马太效应”：在税率降低基础上，运营良好的超市将越来越具赢利性，并可能对其他超市进行更大规模的打击或者并购。
从企业层面看，新税法对所有零售企业都有利好一面：它放宽了税前扣除的标准和范围，例如规定企业发生的合理工资薪金支出，准予税前据实扣除；规定限定比例的广告费和业务宣传费支出，准予税前扣除(超过部分还能在以后纳税年度结转扣除)；公益性捐赠支出的扣除比例扩大了等等。
对于人力成本占很大比例的零售业来说，薪资在税前扣除将大大拉升其获利空间。另外新税法的一些具体规定也会影响零售商的营销行为，例如会加大广告投放和带公益性质的公关活动。
“新劳动法”并不是一个让零售业老板们高兴的法规，对于那些管理水平不佳的零售商更是如此。
例如，新劳动法规定员工辞职或跳槽时，企业不能再向员工索要违约金；另外规定企业与员工签订两次固定期限合同之后，第三次必须签订“无固定期限合同”，即在此合同下，员工可以随时离职，而企业都必须按照规定给予补偿金；还规定工作三个月以上不满一年的员工，其试用期不得超过一个月等，实际上禁止了不断招试用工来干活的行为。
零售商目前正采取各种方法来应对这些条款，一般来说，这些条款会引发企业更改劳动合同内容和缩减员工数量的行为。家乐福和百盛都已出现类似情况。
百货店格局类：百货店回归“买手制”
香港连卡佛百货店始创于1850年，是当地中产阶层最喜爱的零售商之一，被称为“一直维持着英国高贵典雅的风格”。它曾在内地开过3家店，但都未能持久：2006年年底，连卡佛上海店退市；2007年3、4月间，连卡佛杭州店和哈尔滨店先后退市。突然，在2007年10月，连卡佛宣布重新回到内地市场，落户于北京金融街购物中心。
英国马狮百货始创于1894年，是著名的百货店连锁，它在全球36个国家有大约250多家商店，乃是英国赢利能力最强的零售商。2007年11月，马狮百货宣称将在中国开设首家百货公司，首站很可能选上海，同时将北京也定为自己的目标。
[评点]
很多零售人不太清楚这两家百货店之间有什么联系，实际上，它们都是“买手制”百货的典型。
众所周知，国内的百货店一直都采用类似“房东收租”型的经营模式，对商品结构和营销模式的掌控力非常有限——既然你把场地租给了服装品牌商，那很多营销活动就得跟他们商量着来。如果品牌商不配合，百货店策划得再好的活动也要有缺憾，甚至流产。
很早就有人提出百货店应该学习国外的“买手制”，就是自己采购商品，自己销售，像超市那样将大部分商品的组合和营销权控制在自己手中，以打造集团军的战斗力；如有可能，应打造自己的自有品牌商品(如马狮自有的“圣米高”牌服饰)，从而建立百货店独有的品牌价值。
虽然有人对上述模式心向往之，但实施起来困难颇多，管理者们最担心的是：是不是到了发展买手的时候?这样一拖再拖，连卡佛前3店的退市让他们失去了最后的兴趣。
不过，如今连卡佛又杀回来了，而且宣称以前的失败乃由于加盟店的操作不当——原来上海等地方的连卡佛都不正宗，这无疑又吊起了传统百货业内人士的胃口。
连卡佛总裁吴宗恩上任后，宣布今后入驻内地的连卡佛全部自营。她还讲明了连卡佛的高端目标人群：“我们发现在北京高收入人士及富裕户数目正快速增长，估计在这个不断向上的市场内大约有400万名消费者。”不过，她必须首先让北京的高端顾客群认识到连卡佛的“高端性”。
同样，马狮百货也必将在商品、品牌、广告、陈列、氛围、销售、服务等方面，给本土零售商带来新的挑战。不过，它也面临着中国顾客的认知度难关。
超市格局类：沃尔玛正式收购好又多
2007年2月27日，沃尔玛官方网站正式对外宣布收购好又多35％股份，全部金额涉及10亿美元，这被誉为“中国零售业的第一大并购案”。此后，沃尔玛在好又多进行了数个月的整合，其中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌对该整合过程实施了温和的处理过程，以求平稳过渡。在经过人事整合阶段后，沃尔玛对好又多的整编会进入资源共享阶段。
[评点]
我们更倾向于将这两家超市的整合视为一个相互学习的过程。千万不要忘记：好又多是一家带有浓厚“家乐福”色彩的超市，它的最初一批管理者很多都来自台湾家乐福，因此将很多家乐福的制度、流程和工作方法带入好又多。对于在店数方面正追赶家乐福中国的沃尔玛中国来说，透过好又多看到家乐福的一些经营技术，是一件比拿几十亿买店面还要值得的事情。
实际上沃尔玛和家乐福的相互学习过程早已开始，但家乐福在顾客需求引导力、店面销售活力和营运组 织能力方面，始终要比沃尔玛高出一筹。也许沃尔玛能从好又多身上多挖掘些经验，以便支持此后向二、三级市场的扩张——那里的顾客和对手，有时并不好对付。
家电专业店格局类：国美收购大中
从2007年4月起，苏宁就开始洽购大中，其间已接触多次，并已对大中进行过财务审核。但在2007年12月12日，苏宁突然宣布停止收购大中；14日，国美发布公告：以36亿代价收购大中。此后不到10天的时间里，国美已经为大中设定了独立的品牌运营策略，组织好了大中高层管理团队(其中70％以上为大中员工)。同时，国美电器总裁陈晓表示：国美将和大中电器共同打造世界级零售品牌，实施成本领先的优势战略，提供优质服务保证，进行多店铺形态发展——他希望在2015年，国美成为世界家电零售业第一企业。
[评点]
即便仅仅为了大中电器的现金流和店址，也应收购它。何况由于长期盘踞在北京这一个区域内，大中的营销人员拥有比国美、苏宁等企业更高的本土敏感性，这就是大中促销活动常常比国美做得好的原因。
从品牌角度看，大中在北京顾客心中的亲和力也要高于国美，这与其布局重点和门店氛围都有关系。而国美虽然也是出生于北京，但由于多年在全国“征战杀伐”，管理者全国流动，已令其与本地社区、顾客、员工之间的情感纽带有所放松。
采用双品牌策略，让大中电器的品牌继续存在，对于目前来说是最好的选择。从顾客群的特性上说，大中和国美、苏宁都是有错位的——大中的顾客群更传统、年龄层稍高，同时对店铺的忠诚度也更高。如果没有了大中电器，其顾客可能会产生短时间的迷茫。
对于供应商来说，面对这样的并购行为可以说是有喜有忧。喜的是不用再到三家家电巨头中间做复杂的平衡和算计，节省不少交易成本；忧的是面对国美时的谈判压力剧增。但国美目前需要什么?它迫切需要能帮它打造“独特形象”的商品，这肯定需要制造商的帮助。
便利店格局类：可的、好德成一家
光明乳业在2007年7月宣布：将把旗下可的便利店81％的股权转让给同属大光明集团的农工商集团；11月，双方已完成产权交割手续。
其实便利店业念内的整合最近一直在进行。例如2007年1月，太原金虎便利就收购了美特好超市旗下的32家“早早”便利店。但任何并购都比不上可的和好德的联手。
可的便利拥有直营、委托和特许加盟三种经营模式，现在已扩张到1200余店，分布在上海、江苏、浙江等21个城市。难能可贵的是：可的是目前便利店行业中少数几家赢利的零售商之一，它在2007年上半年的净利率达到10.63％。
[评点]
这是2007年便利店业的最大事件，它必将对该领域的供应链和竞争格局产生巨大影响。
很多供应商忽略了便利店的发展前景。在未来，它其实可能成为很多年轻群体的购物主场所：后者没有那么多时间去逛超市，另外他们也不想做饭，因此最好的办法就是把你的便利店变成他们的“厨房”和“储藏间”，可以随时下楼消费的地方。但可惜的是，在这方面我们还有很长的路要走。
服装专业店格局类：H&M日售200万!
2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。
不久，4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。
[评点]
ZARA和H&M是全球零售业界都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了销售额和利润率的增长纪录，在中国，它们同样创造了纪录。从此，对于中国服装零售业界来说，将真正开始面对国际级的零售制造商业态(SPA)的竞争，这是商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术高度融合的一种业态，它们已受到国内服装企业的普遍高度重视。
体育专业店格局类：大店崛起
2007年5月，拥有百丽(Belle)、思加图(Staccato)、真美涛(Joy&Peace)、天美意(Teenmix)等品牌连锁店的百丽集团上市后。我们才知道，它原来也是耐克、阿迪达斯等体育品的中国区最大代理商之一。拿到投资的百丽马上开始着手打造自己的大型运动品牌项目：滔博运动城大店连锁。
接着，全球最大鞋业代工企业宝成旗下的“胜道”体育品连锁现世，而国内几大体育品零售区域巨头也联合成立“领跑”。
[评点]
这几家巨头的成立对业内形成巨大冲击，引发从各区域连锁店到上游品牌制造商的多重波动。终于，中国体育品零售界在奥运到来前夕进入大店、大连锁时代。
组织管理类：家乐福收权后的尴尬
当沃尔玛开始向门店放权的时候，一向奉行“店长集权制”的家乐福，却将“中国区总部—4个大区—7个区域—门店”调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构，并且着手将门店权力收归CCU(城市采购中心)。此举本来的立意之一便是收权以防腐败，但CCU一级的监控却显然没有做到位；终于在2007年8月，爆出新闻：8名CCU主管及肉类采购负责人因收受供货商黑钱被警方抓捕。
[评点]
门店的集权和分权，采购的腐败与监控，是所有零售企业头疼的问题。家乐福的新闻受到业内普遍关注，但是，究竟该采用什么样的模式和制度?业内的讨论必将持续下去。
零供关系类：雅百事件凸现供零矛盾
2007年6月5日，雅迪尔公司工会出面向百安居上海总部讨要欠款，与百安居的纠纷终于从幕后走向前台。按照雅迪尔的说法，是因为百安居从2007年春节以来，没有向雅迪尔结一分钱货款，累计拖欠雅迪尔货款达1600万元。自称“忍无可忍”的雅迪尔公司总经理崔寿官终于跳将起来，对外公开百安居“巧立名目”拖欠供货商货款的六条罪状。此事引发又一轮有关零供关系的讨论，但终于还是未能讨论出结果。后来双方和解。
[评点]
零供之间的关系，历来是零售业所重点关注的话题。这次雅迪尔与百安居的纠纷，使百安居与供货商之间早已不是秘密的对立格局露出了冰山一角。这个事件中，因为供应商的强势公关策略，让众多的零售企业惊出一身冷汗——如果所有供应商都这么“麻烦”，我该怎么办?如何处理好与供应商之间的矛盾，以联合姿态应对新的竞争环境，已然是零售企业面临的一道迫在眉睫的难题。
2007年11月9日至11日，重庆家乐福借十周年店庆机会，推出一系列促销活动。其中一款5升桶装菜子油单品做特价促销：原价51.4元，促销价39.9元。结果早上4点刚过，就有大量顾客排队；8:40家乐福开门营业时，顾客蜂拥而入，在油品抢购中致使数人倒地，最终造成3人死亡、31人受伤的惨剧。
这样的踩踏事件其实在2007年年初就已发生：1月在邢台，就有位七旬老太在促销抢购中被挤倒遭踩踏，当时她的采购目标与重庆家乐福促销的项目一样——桶装油。
2007年1月16日，青岛大润发某店的促销活动：顾客凭小票可限购两袋特价面粉，它们每袋比市价仅仅便宜两元钱(相当于比原价低约15％)，但却引发抢购狂潮，该超市当天共卖出1万多袋面粉。幸无事故。
2007年7月23日，西安人人乐超市某店策划食用油促销，8点开门，8点零3分一人被挤倒遭踩踏，终致死亡。
顺时间线往后看，就在重庆家乐福踩踏事件发生后不久，11月14日，济南大润发某店策划的花生油、大豆油促销中，同样发生抢购，超市开门前已有近500名顾客排队。
2007年12月15日，深圳人人乐某店策划“限时限量促销鸡蛋”活动，因拥挤又有很多顾客倒地，结果压伤三人。
以上事件中，重庆家乐福案因其死伤人数众多，而受到公众的广泛关注。有人甚至在媒体上发表“宏论”：《踩踏事件，人性弱点被无良营销开发》(燕赵都市报)。
[评点]
那位评论家明显批错了目标——大部分的营销手法和管理行为都是针对人性和心理设计的；我们还看到有人批评消费者的“非理性”和“冲动购物”，这其实也批错了。踩踏事件的真正原因来自：顾客在CPI持续上涨环境下的很理性的预期。
正如中国社会科学院金融研究所易宪容研究员所说：“(重庆家乐福)事件仅是表明民众为了贪图一点小利而趋之若鹜吗?或者说，这仅是一个简单的偶然事件吗?实际上，并非如此。它应该是中国目前通货膨胀高企的一个侧影。”
因为判断出物价会继续上涨，顾客为了不在未来花更多的钱来买油或鸡蛋，因此现在趁促销机会多买一点，这是再正常不过的行为了。因为现在顾客有这样的需求，因此超市推出相应的促销活动，也是再正常不过的行为。
从零售管理角度看，踩踏事件本身源于超市促销现场管理的缺陷，我们可以注意到：大润发在两次抢购中都没有事故发生。
但是，从零售市场的发展走向看，我们更关心的是：CPI持续上涨，究竟还会带来哪些零售管理和营销方面的问题?我们总结如下：
顾客需求：
通货膨胀一般来说，对社会各阶层中的中低阶层影响最大，他们的实际收入会降低，而且只要降低一点就会令他们敏感万分，因此他们会收缩自己的一部分消费支出；但通货膨胀对于社会上层的影响不大，因为他们面对原料价格、消费品价格等成本上涨因素时，可以通过对商品和服务提价，或压缩组织成本(如裁员)来转嫁自身的损失。因此，在通货膨胀中，一般社会的贫富差距会加大，同时也逼迫零售业中的高端业态和低端业态两极膨胀，而针对中间阶层的商品和业态会减少。
请记住，通货膨胀并不会消灭顾客们对高端商品的“渴慕”之心，只是会迫使他们在消费决策时慎之又慎，并将有限的支出投入到做工最精美、服务最好、最值得炫耀的商品上去。因此真正的高端百货店和高端专业店依然走俏。
另外，通货膨胀期的工作压力和生存压力都会提高，因此顾客偏爱那些能带来休闲、释放、健康等感觉的零售场所，这给综合了氛围打造、娱乐元素的卖场带来很多机会。
业态演进：
一般来说，通货膨胀及其随后的影响会推动业态变革的速度和内容。
根据对国外情况的分析，一般在通货膨胀前期(温和通货膨胀时期)，由于信贷投资过度增加，很多人的货币工资值会增加，同时股市行情也会慢慢走高，因此顾客们可以考虑购买一些中高端商品，甚至是奢侈品；但随着人们对经济环境的疑虑和担忧，他们会慢慢开始收缩自己的支出。也就是说：通货膨胀前期，高端百货业态或一些奢侈品零售商会发展迅速，收获良多；但当通货膨胀进入中后期(恶性通货膨胀时期及其后续调整时期)，则所有零售业态都会受到冲击，并随之进行变革。
当然，通货膨胀及其后续影响带来的最大业态变革，就是一些低价位零售模式的诞生。超市这个着重于“低价位”的业态即诞生于1930年，那时正处于通货膨胀后期(1921-1929年美国货币供给急剧扩张，是其政策制定者采用通货膨胀手法人为地延续繁荣；最后1929年发生股灾，同年发生著名的倾倒牛奶事件)。
沃尔玛诞生于1962年，其第一个发展小高峰在1967年，那年它拥有了24家店，但就在前一年(1966)，美国进入了一轮通货膨胀期，只不过通胀率不高。这轮通货膨胀到1969年发展为恶性通货膨胀(通胀率大于5％)，持续一年；而正是1970年带来沃尔玛第二个发展小高峰：店铺数窜到38家，并且为了应付大好局势，它在这一年建立第一个配送中心，同时公开发行股票，以充足的资金加大开店速度。
此后十年里，美国有5年都处于恶性通货膨胀中(1973、1974、1978、1979、1980)，而沃尔玛也迎来了其发展史上的一次大高峰。到1979年，沃尔玛拥有了276家店、2万多名员工，扩张到了11个州，同时它也成了第一家仅用了17年就把销售额做到了10亿美元的企业。
著名的“Family Dollar”连锁，它属于号称绝对低价的1美元店业态，诞生于1959年，到1969年发展到50家店。但经过不到10年，在1978年它就拥有300家店了!
1980年美国再次陷入经济危机，并持续到1983年；其间通货膨胀率达到两位数字，失业率上升到30年代大危机以来的最高峰。就在1983年，Family Dollar的店数比1978年翻了一倍不止，达到700家；同在1983年，沃尔玛也是发展得红红火火，它新扩张了4个州的领地，并购了Woolco连锁店，股价比上年涨了64％，并被《福布斯》评为美国头号综合零售商!那一年，它还创出一个装修比超市更不讲究、价格比超市更低的业态：山姆会员店。
接下来日本的经历也值得借鉴。在1985年之后，日本银行的信贷政策颇为宽松，因此导致80年代后半段的通货膨胀；同时日元升值，有大批国际资本进入日本热炒房地产和股票，结果引得日本人也纷纷拿出“膨胀”的部分资金投资(或说投机)于股票和房地产市场。当时其房价不断飙 升，给零售业带来巨大的租金压力。到1991年国际资本获利撤离后，日本地产业和股市全面崩溃，全国也进入了超过10年的萧条期。在这个萧条期内，零售业产生了很多变化，例如“百日元店” (相当于美国的1美元店)就在90年代产生，并一直兴盛至今。
纵观2007年的中国CPI上升幅度，全年涨幅应该在温和通货膨胀范围内，但11月CPI涨幅超过6％，同时由于石油等原料价格上涨，因此PPI(工业品出厂价格)涨势加速，这必须引发零售业的思考，并应采取相应变革措施。
政策法规类：新税法和新劳动法
2007年3月，十届全国人大五次会议闭幕会上，新的《中华人民共和国企业所得税法》(简称新税法)获高票通过。它将从2008年1月1日开始施行，届时，内外资企业将统一实行25％的企业所得税税率。
2007年6月，十届全国人大常委会第二十八次会议表决通过新的《劳动合同法》(简称新劳动法)。它也将从2008年1月1日起施行，并对普通劳动者的权益有多种保护作用。
据悉，这两部法规一旦开始施行，对零售商都有深刻的影响，但影响的方向并不相同。
[评点]
“新税法”必将推动中国零售业的行业结构和企业管理的变革。
从行业层面看，新税法核心就是“两税合一”。也就是从税率角度看，让内资零售业与外资零售业站在了同一条起跑线上：外资企业的所得税率从15％调高到25％，取消两免三减半等优惠措施；而中资企业的所得税率从33％降低至25％，从而获得8％的利润提升空间。
当然，个别本土零售商的管理者可能会感到更有压力：以前可以拿内外资的不公平待遇来解释自己的“低收益”，现在大家在基本税负方面都平等了，就要看真刀真枪的拼赢利能力了。这时往往会出现强者恒强的“马太效应”：在税率降低基础上，运营良好的超市将越来越具赢利性，并可能对其他超市进行更大规模的打击或者并购。
从企业层面看，新税法对所有零售企业都有利好一面：它放宽了税前扣除的标准和范围，例如规定企业发生的合理工资薪金支出，准予税前据实扣除；规定限定比例的广告费和业务宣传费支出，准予税前扣除(超过部分还能在以后纳税年度结转扣除)；公益性捐赠支出的扣除比例扩大了等等。
对于人力成本占很大比例的零售业来说，薪资在税前扣除将大大拉升其获利空间。另外新税法的一些具体规定也会影响零售商的营销行为，例如会加大广告投放和带公益性质的公关活动。
“新劳动法”并不是一个让零售业老板们高兴的法规，对于那些管理水平不佳的零售商更是如此。
例如，新劳动法规定员工辞职或跳槽时，企业不能再向员工索要违约金；另外规定企业与员工签订两次固定期限合同之后，第三次必须签订“无固定期限合同”，即在此合同下，员工可以随时离职，而企业都必须按照规定给予补偿金；还规定工作三个月以上不满一年的员工，其试用期不得超过一个月等，实际上禁止了不断招试用工来干活的行为。
零售商目前正采取各种方法来应对这些条款，一般来说，这些条款会引发企业更改劳动合同内容和缩减员工数量的行为。家乐福和百盛都已出现类似情况。
百货店格局类：百货店回归“买手制”
香港连卡佛百货店始创于1850年，是当地中产阶层最喜爱的零售商之一，被称为“一直维持着英国高贵典雅的风格”。它曾在内地开过3家店，但都未能持久：2006年年底，连卡佛上海店退市；2007年3、4月间，连卡佛杭州店和哈尔滨店先后退市。突然，在2007年10月，连卡佛宣布重新回到内地市场，落户于北京金融街购物中心。
英国马狮百货始创于1894年，是著名的百货店连锁，它在全球36个国家有大约250多家商店，乃是英国赢利能力最强的零售商。2007年11月，马狮百货宣称将在中国开设首家百货公司，首站很可能选上海，同时将北京也定为自己的目标。
[评点]
很多零售人不太清楚这两家百货店之间有什么联系，实际上，它们都是“买手制”百货的典型。
众所周知，国内的百货店一直都采用类似“房东收租”型的经营模式，对商品结构和营销模式的掌控力非常有限——既然你把场地租给了服装品牌商，那很多营销活动就得跟他们商量着来。如果品牌商不配合，百货店策划得再好的活动也要有缺憾，甚至流产。
很早就有人提出百货店应该学习国外的“买手制”，就是自己采购商品，自己销售，像超市那样将大部分商品的组合和营销权控制在自己手中，以打造集团军的战斗力；如有可能，应打造自己的自有品牌商品(如马狮自有的“圣米高”牌服饰)，从而建立百货店独有的品牌价值。
虽然有人对上述模式心向往之，但实施起来困难颇多，管理者们最担心的是：是不是到了发展买手的时候?这样一拖再拖，连卡佛前3店的退市让他们失去了最后的兴趣。
不过，如今连卡佛又杀回来了，而且宣称以前的失败乃由于加盟店的操作不当——原来上海等地方的连卡佛都不正宗，这无疑又吊起了传统百货业内人士的胃口。
连卡佛总裁吴宗恩上任后，宣布今后入驻内地的连卡佛全部自营。她还讲明了连卡佛的高端目标人群：“我们发现在北京高收入人士及富裕户数目正快速增长，估计在这个不断向上的市场内大约有400万名消费者。”不过，她必须首先让北京的高端顾客群认识到连卡佛的“高端性”。
同样，马狮百货也必将在商品、品牌、广告、陈列、氛围、销售、服务等方面，给本土零售商带来新的挑战。不过，它也面临着中国顾客的认知度难关。
超市格局类：沃尔玛正式收购好又多
2007年2月27日，沃尔玛官方网站正式对外宣布收购好又多35％股份，全部金额涉及10亿美元，这被誉为“中国零售业的第一大并购案”。此后，沃尔玛在好又多进行了数个月的整合，其中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌对该整合过程实施了温和的处理过程，以求平稳过渡。在经过人事整合阶段后，沃尔玛对好又多的整编会进入资源共享阶段。
[评点]
我们更倾向于将这两家超市的整合视为一个相互学习的过程。千万不要忘记：好又多是一家带有浓厚“家乐福”色彩的超市，它的最初一批管理者很多都来自台湾家乐福，因此将很多家乐福的制度、流程和工作方法带入好又多。对于在店数方面正追赶家乐福中国的沃尔玛中国来说，透过好又多看到家乐福的一些经营技术，是一件比拿几十亿买店面还要值得的事情。
实际上沃尔玛和家乐福的相互学习过程早已开始，但家乐福在顾客需求引导力、店面销售活力和营运组 织能力方面，始终要比沃尔玛高出一筹。也许沃尔玛能从好又多身上多挖掘些经验，以便支持此后向二、三级市场的扩张——那里的顾客和对手，有时并不好对付。
家电专业店格局类：国美收购大中
从2007年4月起，苏宁就开始洽购大中，其间已接触多次，并已对大中进行过财务审核。但在2007年12月12日，苏宁突然宣布停止收购大中；14日，国美发布公告：以36亿代价收购大中。此后不到10天的时间里，国美已经为大中设定了独立的品牌运营策略，组织好了大中高层管理团队(其中70％以上为大中员工)。同时，国美电器总裁陈晓表示：国美将和大中电器共同打造世界级零售品牌，实施成本领先的优势战略，提供优质服务保证，进行多店铺形态发展——他希望在2015年，国美成为世界家电零售业第一企业。
[评点]
即便仅仅为了大中电器的现金流和店址，也应收购它。何况由于长期盘踞在北京这一个区域内，大中的营销人员拥有比国美、苏宁等企业更高的本土敏感性，这就是大中促销活动常常比国美做得好的原因。
从品牌角度看，大中在北京顾客心中的亲和力也要高于国美，这与其布局重点和门店氛围都有关系。而国美虽然也是出生于北京，但由于多年在全国“征战杀伐”，管理者全国流动，已令其与本地社区、顾客、员工之间的情感纽带有所放松。
采用双品牌策略，让大中电器的品牌继续存在，对于目前来说是最好的选择。从顾客群的特性上说，大中和国美、苏宁都是有错位的——大中的顾客群更传统、年龄层稍高，同时对店铺的忠诚度也更高。如果没有了大中电器，其顾客可能会产生短时间的迷茫。
对于供应商来说，面对这样的并购行为可以说是有喜有忧。喜的是不用再到三家家电巨头中间做复杂的平衡和算计，节省不少交易成本；忧的是面对国美时的谈判压力剧增。但国美目前需要什么?它迫切需要能帮它打造“独特形象”的商品，这肯定需要制造商的帮助。
便利店格局类：可的、好德成一家
光明乳业在2007年7月宣布：将把旗下可的便利店81％的股权转让给同属大光明集团的农工商集团；11月，双方已完成产权交割手续。
其实便利店业念内的整合最近一直在进行。例如2007年1月，太原金虎便利就收购了美特好超市旗下的32家“早早”便利店。但任何并购都比不上可的和好德的联手。
可的便利拥有直营、委托和特许加盟三种经营模式，现在已扩张到1200余店，分布在上海、江苏、浙江等21个城市。难能可贵的是：可的是目前便利店行业中少数几家赢利的零售商之一，它在2007年上半年的净利率达到10.63％。
[评点]
这是2007年便利店业的最大事件，它必将对该领域的供应链和竞争格局产生巨大影响。
很多供应商忽略了便利店的发展前景。在未来，它其实可能成为很多年轻群体的购物主场所：后者没有那么多时间去逛超市，另外他们也不想做饭，因此最好的办法就是把你的便利店变成他们的“厨房”和“储藏间”，可以随时下楼消费的地方。但可惜的是，在这方面我们还有很长的路要走。
服装专业店格局类：H&M日售200万!
2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。
不久，4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。
[评点]
ZARA和H&M是全球零售业界都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了销售额和利润率的增长纪录，在中国，它们同样创造了纪录。从此，对于中国服装零售业界来说，将真正开始面对国际级的零售制造商业态(SPA)的竞争，这是商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术高度融合的一种业态，它们已受到国内服装企业的普遍高度重视。
体育专业店格局类：大店崛起
2007年5月，拥有百丽(Belle)、思加图(Staccato)、真美涛(Joy&Peace)、天美意(Teenmix)等品牌连锁店的百丽集团上市后。我们才知道，它原来也是耐克、阿迪达斯等体育品的中国区最大代理商之一。拿到投资的百丽马上开始着手打造自己的大型运动品牌项目：滔博运动城大店连锁。
接着，全球最大鞋业代工企业宝成旗下的“胜道”体育品连锁现世，而国内几大体育品零售区域巨头也联合成立“领跑”。
[评点]
这几家巨头的成立对业内形成巨大冲击，引发从各区域连锁店到上游品牌制造商的多重波动。终于，中国体育品零售界在奥运到来前夕进入大店、大连锁时代。
组织管理类：家乐福收权后的尴尬
当沃尔玛开始向门店放权的时候，一向奉行“店长集权制”的家乐福，却将“中国区总部—4个大区—7个区域—门店”调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构，并且着手将门店权力收归CCU(城市采购中心)。此举本来的立意之一便是收权以防腐败，但CCU一级的监控却显然没有做到位；终于在2007年8月，爆出新闻：8名CCU主管及肉类采购负责人因收受供货商黑钱被警方抓捕。
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门店的集权和分权，采购的腐败与监控，是所有零售企业头疼的问题。家乐福的新闻受到业内普遍关注，但是，究竟该采用什么样的模式和制度?业内的讨论必将持续下去。
零供关系类：雅百事件凸现供零矛盾
2007年6月5日，雅迪尔公司工会出面向百安居上海总部讨要欠款，与百安居的纠纷终于从幕后走向前台。按照雅迪尔的说法，是因为百安居从2007年春节以来，没有向雅迪尔结一分钱货款，累计拖欠雅迪尔货款达1600万元。自称“忍无可忍”的雅迪尔公司总经理崔寿官终于跳将起来，对外公开百安居“巧立名目”拖欠供货商货款的六条罪状。此事引发又一轮有关零供关系的讨论，但终于还是未能讨论出结果。后来双方和解。
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零供之间的关系，历来是零售业所重点关注的话题。这次雅迪尔与百安居的纠纷，使百安居与供货商之间早已不是秘密的对立格局露出了冰山一角。这个事件中，因为供应商的强势公关策略，让众多的零售企业惊出一身冷汗——如果所有供应商都这么“麻烦”，我该怎么办?如何处理好与供应商之间的矛盾，以联合姿态应对新的竞争环境，已然是零售企业面临的一道迫在眉睫的难题。