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2000年是中国服饰连鎖业的分水岭，产业发展进入边整合、调整，边提升阶段。在全球市场竞争中，中国服饰连鎖迄今“还在半山腰”，还没有自己的国际一线品牌。
上世纪八九十年代的中国，是个老板批量生产的下海经商时代。很多服装品牌就诞生在这个热火朝天的经商年代。
品牌初创
1989年，刚刚退役的李宁创建了自己的体育用品公司，这一年，“李宁牌”商标诞生，翌年5月，李宁公司在广东三水起步，开始从事“李宁牌”运动服装的生产经营，揭开了中国本土服装品牌新的一页。
几乎与李宁同步，匹克的创始人许景南在被耐克放了鸽子后，1989年创立了匹克品牌，利用原来准备为耐克代工的工厂开始经营自己的匹克运动服装品牌。
1994年，闯荡北京5年、成功把晋江鞋摆上北京西单商场和王府井商场的丁志忠意识到品牌的意义后，回到福建晋江与父兄共同创立了安踏品牌。
1995年，温州人周成建以温州人特有的商业嗅觉创立了年轻人能买得起的休闲服装品牌美特斯邦威。
这些新崛起的运动服饰、年轻人休闲服饰品牌，与1990年创立的男士休闲服饰品牌七匹狼、1990年创立的男士正装品牌“雅戈尔”、1993年进入中国的高档女装女鞋品牌百丽、1994年进入中国的宝姿等，共同组成了初期的中国服饰业的方阵。造牌运动
那时的中国本土服饰业还处于小作坊生产，传统渠道分销阶段，服装内资企业对快速开店这种最有效的品牌推广方式的重视还没有达到应有的程度。
1995年，当时国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。代理制模式也刚刚露头。1995年，为了摆脱资金链困扰，周少雄的七匹狼率先在国内采用代理制的经营模式。而专卖模式只有外资的宝姿、百丽，内资的李宁在做。
匹克的许景南不止一次说自己的苦恼：匹克当时没有及时适应体育用品行业从商场批发到专卖零售的渠道转型……
但局面在1996年以后发生了改变。1996d～2000年，正处于中国服装品牌向杂牌挑战的阶段。国内市场由卖方市场转变为买方市场，供需矛盾开始转换，再加上1998年亚洲金融危机以及耐克和阿迪达斯发力中国市场，服饰企业遭遇了成长的烦恼：销售量下降、单品利润下降、同质化竞争严重……
倍感压力的本土品牌服饰企业开始了造牌运动，如安踏、特步、七匹狼、利郎开始大手笔请明星代言、大规模进行广告投入。1999年，安踏用80万元重金聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏的品牌代言人，并大胆赌上全年利润在电视上大做广告。同时，服饰企业们也开始了大开专卖店的营销渠道重构。
在这场造牌运动后，一些企业走上了品牌塑造之路，一些企业则被拖垮。竞争导致了分化的出现，李宁、百丽、七匹狼、3610等一批企业脱颖而出。
整合、调整、提升阶段
即使这些经过市场冼礼的企业也面临着多重挑战。
“2000年是一个分水岭，之前，我们就像是坐在上升的电梯里面，就是站着不动，也会一直往上走。”匹克的CEO许志华曾这样评价过匹克。但2000年之后，靠数量竞争的时代全面结束，全面质量竞争开始，很多企业如李宁等开始拿出更多的财力和人力进行产品研发。而早在2000年，3610研发中心就已成为中国最大的运动鞋研发中心之一。
中国服饰业此时进入了整合、调整、提升阶段。产业发展在一个更加系统化、更加复杂化的平台上艰难前行。
对于那些历经市场洗礼的先行者而言，虽然他们已成为了行业格局的重要组成部分，销售额也能够达到10亿元的级别，并且依然在稳定增长，可他们的危机感也在不断增长，他们思考的是，在走过了通过投广告、打品牌带动发展的阶段之后，下一步要怎么走，或者走向哪里。同时，他们还要面对家族企业不断暴露的弊端。而如何解决这些问题，对这些学历层次普遍不高的创始人来讲，不啻于一道微积分难题。
这时，很多服饰企业创始人，开始让受过良好教育的自己的下一代帮自己运作这个自己已力不从心的企业。
同时，一些企业的老总也开始借助外脑帮自己转型。2003年的秋天，北京大学迎来了一批特殊的学生。他们当中有安踏的老总，有七匹狼的老总，有柒牌的老总……他们用了12天的时间搞明白了一件事，原来他们是一群“在半山腰的人”：一个企业从小到大，迅速发展到一定规模之后，好比一个人爬山到了半山腰，这时候对企业的产品结构、组织结构、人力资源结构和经营理念等都必须做出相应调整，才能创造出一个可以适应新环境的平台作为支撑；否则，一项大决策的失误就可能导致企业的迅速衰落，甚至一蹶不振，坠入谷底。
轻资产运营下的规模与品牌之战
2004年之后，随着人工、原材料价格飙升，国内服装企业已经明显感到了成本压力，这时他们开始了向轻资产转型。
新接班的少壮派开始了整合渠道，提升品牌價值，提高议价能力。
一些企业也开始了供应链的整合，包括加大研发力度、大规模开店、外包生产、轻资产运营，以及在更高层次上提升品牌的文化意义。同时，在“去家族化”，健全公司治理机制，建立新的适合新零售时代的组织架构与管理模式上，一些企业也进行了深层次的探索，如李宁、报喜鸟等。虽然和国际大牌相比还很稚嫩，但这些调整已经初显成效。2004~2006年，李宁销售收入复合增长率达到了30％，安踏销售收入复合增长率达到了100％，七匹狼销售收入复合增长率达到了40％。
随后，李宁、匹克、七匹狼等很多企业实现了和资本市场的成功对接，到2007年，在国内和香港证券市场上市的我国服装类上市公司已达21家。这样，一方面，资本市场为上市公司提供了良好的品牌宣传平台，另一方面资本市场也为其通过兼并收购活动实现快速扩张和行业整合提供了更多支持。例如：2007年5月上市以来，百丽陆续收购了Flia中国、妙丽、森达、美丽宝，实现了向中高端女鞋、男鞋和运动市场的全方位渗透；李宁也于2007年底收购了红双喜57，5％的股权。
随着竞争的日益激烈，成本的迅速攀升，服饰品牌商也出现了分化，有很多公司在暴利的诱惑下开始了多元化经营。但有的企业依然专注于主业，进行了渠道整合，多品牌运作，品牌重塑，进一步提升了品牌价值，并开始与耐克、阿迪达斯贴身做战，向国际一线品牌迈进。
但是直到现在，本土品牌依然处于半山腰，还没有自己的国际一线品牌。
上世纪八九十年代的中国，是个老板批量生产的下海经商时代。很多服装品牌就诞生在这个热火朝天的经商年代。
品牌初创
1989年，刚刚退役的李宁创建了自己的体育用品公司，这一年，“李宁牌”商标诞生，翌年5月，李宁公司在广东三水起步，开始从事“李宁牌”运动服装的生产经营，揭开了中国本土服装品牌新的一页。
几乎与李宁同步，匹克的创始人许景南在被耐克放了鸽子后，1989年创立了匹克品牌，利用原来准备为耐克代工的工厂开始经营自己的匹克运动服装品牌。
1994年，闯荡北京5年、成功把晋江鞋摆上北京西单商场和王府井商场的丁志忠意识到品牌的意义后，回到福建晋江与父兄共同创立了安踏品牌。
1995年，温州人周成建以温州人特有的商业嗅觉创立了年轻人能买得起的休闲服装品牌美特斯邦威。
这些新崛起的运动服饰、年轻人休闲服饰品牌，与1990年创立的男士休闲服饰品牌七匹狼、1990年创立的男士正装品牌“雅戈尔”、1993年进入中国的高档女装女鞋品牌百丽、1994年进入中国的宝姿等，共同组成了初期的中国服饰业的方阵。造牌运动
那时的中国本土服饰业还处于小作坊生产，传统渠道分销阶段，服装内资企业对快速开店这种最有效的品牌推广方式的重视还没有达到应有的程度。
1995年，当时国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。代理制模式也刚刚露头。1995年，为了摆脱资金链困扰，周少雄的七匹狼率先在国内采用代理制的经营模式。而专卖模式只有外资的宝姿、百丽，内资的李宁在做。
匹克的许景南不止一次说自己的苦恼：匹克当时没有及时适应体育用品行业从商场批发到专卖零售的渠道转型……
但局面在1996年以后发生了改变。1996d～2000年，正处于中国服装品牌向杂牌挑战的阶段。国内市场由卖方市场转变为买方市场，供需矛盾开始转换，再加上1998年亚洲金融危机以及耐克和阿迪达斯发力中国市场，服饰企业遭遇了成长的烦恼：销售量下降、单品利润下降、同质化竞争严重……
倍感压力的本土品牌服饰企业开始了造牌运动，如安踏、特步、七匹狼、利郎开始大手笔请明星代言、大规模进行广告投入。1999年，安踏用80万元重金聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏的品牌代言人，并大胆赌上全年利润在电视上大做广告。同时，服饰企业们也开始了大开专卖店的营销渠道重构。
在这场造牌运动后，一些企业走上了品牌塑造之路，一些企业则被拖垮。竞争导致了分化的出现，李宁、百丽、七匹狼、3610等一批企业脱颖而出。
整合、调整、提升阶段
即使这些经过市场冼礼的企业也面临着多重挑战。
“2000年是一个分水岭，之前，我们就像是坐在上升的电梯里面，就是站着不动，也会一直往上走。”匹克的CEO许志华曾这样评价过匹克。但2000年之后，靠数量竞争的时代全面结束，全面质量竞争开始，很多企业如李宁等开始拿出更多的财力和人力进行产品研发。而早在2000年，3610研发中心就已成为中国最大的运动鞋研发中心之一。
中国服饰业此时进入了整合、调整、提升阶段。产业发展在一个更加系统化、更加复杂化的平台上艰难前行。
对于那些历经市场洗礼的先行者而言，虽然他们已成为了行业格局的重要组成部分，销售额也能够达到10亿元的级别，并且依然在稳定增长，可他们的危机感也在不断增长，他们思考的是，在走过了通过投广告、打品牌带动发展的阶段之后，下一步要怎么走，或者走向哪里。同时，他们还要面对家族企业不断暴露的弊端。而如何解决这些问题，对这些学历层次普遍不高的创始人来讲，不啻于一道微积分难题。
这时，很多服饰企业创始人，开始让受过良好教育的自己的下一代帮自己运作这个自己已力不从心的企业。
同时，一些企业的老总也开始借助外脑帮自己转型。2003年的秋天，北京大学迎来了一批特殊的学生。他们当中有安踏的老总，有七匹狼的老总，有柒牌的老总……他们用了12天的时间搞明白了一件事，原来他们是一群“在半山腰的人”：一个企业从小到大，迅速发展到一定规模之后，好比一个人爬山到了半山腰，这时候对企业的产品结构、组织结构、人力资源结构和经营理念等都必须做出相应调整，才能创造出一个可以适应新环境的平台作为支撑；否则，一项大决策的失误就可能导致企业的迅速衰落，甚至一蹶不振，坠入谷底。
轻资产运营下的规模与品牌之战
2004年之后，随着人工、原材料价格飙升，国内服装企业已经明显感到了成本压力，这时他们开始了向轻资产转型。
新接班的少壮派开始了整合渠道，提升品牌價值，提高议价能力。
一些企业也开始了供应链的整合，包括加大研发力度、大规模开店、外包生产、轻资产运营，以及在更高层次上提升品牌的文化意义。同时，在“去家族化”，健全公司治理机制，建立新的适合新零售时代的组织架构与管理模式上，一些企业也进行了深层次的探索，如李宁、报喜鸟等。虽然和国际大牌相比还很稚嫩，但这些调整已经初显成效。2004~2006年，李宁销售收入复合增长率达到了30％，安踏销售收入复合增长率达到了100％，七匹狼销售收入复合增长率达到了40％。
随后，李宁、匹克、七匹狼等很多企业实现了和资本市场的成功对接，到2007年，在国内和香港证券市场上市的我国服装类上市公司已达21家。这样，一方面，资本市场为上市公司提供了良好的品牌宣传平台，另一方面资本市场也为其通过兼并收购活动实现快速扩张和行业整合提供了更多支持。例如：2007年5月上市以来，百丽陆续收购了Flia中国、妙丽、森达、美丽宝，实现了向中高端女鞋、男鞋和运动市场的全方位渗透；李宁也于2007年底收购了红双喜57，5％的股权。
随着竞争的日益激烈，成本的迅速攀升，服饰品牌商也出现了分化，有很多公司在暴利的诱惑下开始了多元化经营。但有的企业依然专注于主业，进行了渠道整合，多品牌运作，品牌重塑，进一步提升了品牌价值，并开始与耐克、阿迪达斯贴身做战，向国际一线品牌迈进。
但是直到现在，本土品牌依然处于半山腰，还没有自己的国际一线品牌。