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学校人事制度改革关系到教师的工作和岗位，关系到教师的切身利益所在，改革必然触犯到某些人的既得利益，如何使学校的改革软着陆，平安过渡，确保学校改革工作稳步推进，是校长们一直深思的问题。我校多年来实施了一系列的学校改革措施，取得了一些可喜的成绩，学校由全县倒数第二变成了广西第一批中小学“十佳学校”，现把改革过程中的一些做法和体会向各位汇报，以此抛砖引玉，共同探讨学校人事制度改革的路子和方法，以期使学校人事制度的改革走向深入。
1.我校改革前的基本情况
1.1 校点多，并且较分散。忠良乡是全县乡镇中面积最大的乡，也是来宾市所有乡镇中面积最大的乡，全乡有108个自然屯，11个村民委，忠良学区（学区是管理全乡小学的机构）是全县学区中校点最多的学校，当时共有58个校点，11所村校。校点较远，条件较艰苦，而且交通不方便，最远的要走8个多小时，近的校点也要走1个多小时；学校多为二级、三级复式教学，甚至四级复式教学。
1.2 代课教师多，教师队伍稳定性差，教师队伍整体水平较低。教师队伍中，有将近一半人是代课教师，是当时全县代课教师最多的乡镇。加上文革时代读书出来工作的公办教师水平普遍较低，有部分公办教师连小学毕业水平都没有达到。
1.3 在学校改革之前，忠良学区每年无人递交教学论文评审，更不用说获奖了。
1.4 教学质量差， 全县倒数第二。
1.5 历年来学校负债累累，几乎无法运转，村校校长到中心校开会，食宿自理；学校基础设施极差，堂堂一所乡中心小学建校几十年连一所厕所都没有，厕所还是借用生产队积粪用的厕所；当时勤俭公司已准备把忠良学区告上了法院。当时分管教育的副乡长感叹说： “再不改革，忠良学区就没有希望了！”
2.开展学校人事制度改革的工作步骤
2.1 前期准备
2.1.1 选好校长，构建有开拓创新精神的学校领导班子。
法国著名军事家拿破仑曾说过：“一个由狮子领导的绵羊队伍，比一个由绵羊领导的狮子队伍更具有战斗力”。
原教育部副部长柳斌曾说过：“一个好的校长就是一所好的学校”。
陶行之先生说：“校长是一所学校的灵魂”。
中国教育学会会长顾明远教授说：“一所学校因为有一位好的校长而迅速崛起，也因为一位庸庸之辈而日落千丈。校长之于学校，犹如灵魂之于躯体。”他进一步指出：“校长是教坛的指挥，校园之旗手”。
这些都是充分强调领导者的关键作用。
常言说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。
要把改革工作搞好，必须首先选好校长，建立一支精干的学校领导队伍。
（1）、精简裁员，建立精干的学校领导班子。
我上任校长始，针对当时学区管理人员雍肿，人浮于事，办事效率低，被教职工戏称为“养老院”的情况，借新旧班子交接之际，大刀阔斧对管理人员进行精简裁员。原工作人员11人，精简后，只保留我和老校长两人，另从各校精选3人调进，共5人，组成学校领导管理队伍。精兵强将，造强悍之师，办公室人员每人都身兼数职，都能独挡数面，1人干原来2人干的工作，工作效率成倍地提高。新的学校管理人员学历高，年轻、精明、团结、实干，有开拓创新精神，为一下步的改革驶入快车道，打造了快速前进的火车头。
（2）、村校撤并，裁减村校领导，建立一支年轻化、实干、有开拓创新精神的村校领导班子。村校领导是学区各项决策的执行者，是带好村校这趟火车的火车头。我乡原各村校按村委行政区域划分，一些村校规模较小，不利于开展教研活动。为了便于开展工作，1999年秋季学期把规模较小的村校并入相邻较大的村校，原11个村校合并为6个村校。借此撤拼机会，免去8位年纪较大，工作能力低的村校校长职务，任用一批年轻的青年骨干老师担任村校领导。新旧交替，新陈代谢，全学区村校领导阶层呈现一派朝气蓬勃、奋发向上气势，为改革创新打造好推动村校前进的火车头。
2.1.2 治理整顿老师队伍，加强老师队伍建设，提高老师素质，迎战聘任制的考验。
（1）举办教师学习班。1999年秋期，对组织纪律差、业务水平低、知识结构老化的老师，通知参加教师学习班，对这部分老师进行文化摸底测试、请乡分管教育领导为他们作教育形势报告、请优秀教师为他们开办讲座、上优质示范课、听先进教师介绍教学先进工作经验、中心小学参观学习、观看优质课教学录像、并为这部分老师制定继续教育的计划，即要求用一年的时间读懂小学1—6年级教材，第二年学会利用教参进行备课，学习后还要写一篇学习心得，完成了以上布置的任务才能领取工资。为了保证业务差的这部分老师能有充裕的时间专心学习，咬紧牙，狠下决心，把这部分老师调离近家的学校，到学校住宿，少做家务，有时间专心学习和教学，尽快提高自已的教学能力和业务水平，以备战聘任制的到来，接受校长们的挑选。
（2）公开招选代课老师，严把老师入口关，确保新进来的老师将来能被校长们聘任。招收的代课老师要通过试教、面试、综合考核等过程后，然后择优录用。
2.1.3 加强人事改革的宣传，使改革思想深入人心。一年里2次召开全乡教师大会，各村校6次召开教师大会，作好人事改革的宣传鼓动工作。
2.1.4 参观学习，加强校长们对人事改革的认识。组织了各校正副校长到人事改革做得较早的学校参观学习。
2.1.5 发扬民主，充分酝酿制定切实可行的方案。学区制定草案后交校长们讨论，并且印发教师人手一册，召开各校教师会议，广泛征求教师的意见，最后形成切实可行的方案。
2.2 试行阶段
2.2.1 乡政府聘学区校长，学区校长聘学区副校长，组成学区领导班子；再由学区领导班子聘学区办公室工作人员和各校校长；各校校长聘本校副校长、教导主任、总务主任，组成本校领导班子；再由校领导班子聘各科任教师。校长、主任聘期为二年，教师聘期为一年。 2.2.2 举办第一批落聘人员学习班。这部分教师大多是1999年秋期参加学习班的学员，共有16名，经进行思想教育学习2天，并写好保证书，保证认真学习、遵守纪律、严格按照1999年秋期学习班布置的学习任务进行学习，然后由学区出面协调，动员各校校长给予试聘一年。2000年秋季学期试行聘任制，第一批落聘人员经办学习班后，全部得到聘任。
2.2.3 2000年秋季学期，制定活工资（绩效工资）分配方案，此方案经学区办公室讨论修改3次，召集各校校长集体讨论2次后，发每位教职工人手一册，各校召开老师大会讨论，经一学期的充分酝酿、讨论、修改，定下活工资分配方案（草案）。
2.2.4 2001年春季学期试行活工资分配方案，以此方案评估考核老师，只进行量化评估，没有和工资挂钩，试行方案后，召集校长们汇报讨论试行中存在的问题，并广泛听取群众意见，对此方案进行修改后，制定活工资分配方案。
2.3 实施阶段
2.3.1 进行教师第二期聘任。此期第一批聘不上者，有8人，此8人全部是2000年秋期参加过学习班的教师。为落聘人员再次办学习班，首先进行文化测试，然后进行思想教育、学习结束写心得、写保证书。然后根据他们的教学能力和学习表现，动员各校校长聘用。其中5名教师经学习后得以聘用，3名教师因文化水平低、业务能力差，安排停岗学习。
2.3.2 停岗教师管理。停岗期为一年，每月发给生活费，停岗期间每月的6号到学区报到，到中心校听课学习2天，然后才准许领取生活费。停岗期间，安排自学文化知识，学区对下岗老师，每人赠送一套小学1—6年级语数课本，并且每间隔一段时间其家中检查督促。2002年秋期，经文化测试和试教后，视其文化水平和教学能力，再安排上岗。2002年秋期第三期聘任，落聘的3名教师，发基本生活费，安排到中心小学脱产跟班学习，由中心小学骨干教师传帮带，提高文化和业务水平，一年后考核合格，再安排上岗。
2.3.3 召开全学区教职工大会，总结一年来聘任制实施情况，对教师进行形势教育，对其他业务差的教师敲响警钟。
3.工作中的成功经验
3.1 加强领导、争取县教育局和当地党委、政府大力支持，是顺利进行人事制度改革的保证。因为就聘任制的本质而言，目前进行的学校人事制度改革，说穿了是和县教育局和当地党委、政府分享学校人事权，把学校的人事权交给学校，这是一个分权的改革，是一个分权的过程，没有县教育局、当地党委、政府同意，人事制度改革是不可能进行的；教育和科技局和党委、政府没把人事权交给学校，根本就没有学校聘任制可言。忠良学区校长2000年经两次重复考核的考验后，取得当地党委、政府的信任。聘任制按照学区的意图开展，把用人权交给学校校长实施，当时分管教育的乡领导想把他业务相当差的妻子调入中心校，但学区、中心校校长不同意聘任，结果也无法调入。
把用人权交给校长们，这是人事制度改革的关键！
3.2 前期阶段准备充分
加强宣传，政策制定从上到下，民主集中。改革循序渐进，按计划稳步推进，不急于求成。我学区先用一年的时间精简学区工作人员、撤并村校，建立一支有开拓创新精神的学区、村校领导班子，然后用二年时间对业务差的教师办班学习，改变其工作作风，提高其业务水平，备战聘任制的来临，减少下岗机会，确保聘任制顺利实施。
3.3 试行阶段检查改进
试行阶段针对存在问题，修改聘任方案；对活工资分配方案，先试行考核，暂时不和工资挂钩，在试行中检查改进，为下一步正式实施制定可行的方案。
3.4 实施阶段真刀真枪
实施阶段不折不扣地按照方案执行，教学成绩优秀，达到调动好一级学校标准的，按照聘任制度，坚决动员校长给予聘任。对业务差的老师，经两年的教育都无法转变的，坚决安排下岗学习，2002年春期有14名老师因业务差被扣发部分活工资；2001年秋季学期，我学区安排3名教师下岗学习；2002年秋季学期落聘的3名教师，发基本生活费，安排到中心小学脱产跟班学习。由于前期准备工作做得好，又经试行阶段的改进，下岗的人员心服口服，没有吵闹现象，聘任制得以顺利开展，这些改革工作一直顺利进行到现在。
1.我校改革前的基本情况
1.1 校点多，并且较分散。忠良乡是全县乡镇中面积最大的乡，也是来宾市所有乡镇中面积最大的乡，全乡有108个自然屯，11个村民委，忠良学区（学区是管理全乡小学的机构）是全县学区中校点最多的学校，当时共有58个校点，11所村校。校点较远，条件较艰苦，而且交通不方便，最远的要走8个多小时，近的校点也要走1个多小时；学校多为二级、三级复式教学，甚至四级复式教学。
1.2 代课教师多，教师队伍稳定性差，教师队伍整体水平较低。教师队伍中，有将近一半人是代课教师，是当时全县代课教师最多的乡镇。加上文革时代读书出来工作的公办教师水平普遍较低，有部分公办教师连小学毕业水平都没有达到。
1.3 在学校改革之前，忠良学区每年无人递交教学论文评审，更不用说获奖了。
1.4 教学质量差， 全县倒数第二。
1.5 历年来学校负债累累，几乎无法运转，村校校长到中心校开会，食宿自理；学校基础设施极差，堂堂一所乡中心小学建校几十年连一所厕所都没有，厕所还是借用生产队积粪用的厕所；当时勤俭公司已准备把忠良学区告上了法院。当时分管教育的副乡长感叹说： “再不改革，忠良学区就没有希望了！”
2.开展学校人事制度改革的工作步骤
2.1 前期准备
2.1.1 选好校长，构建有开拓创新精神的学校领导班子。
法国著名军事家拿破仑曾说过：“一个由狮子领导的绵羊队伍，比一个由绵羊领导的狮子队伍更具有战斗力”。
原教育部副部长柳斌曾说过：“一个好的校长就是一所好的学校”。
陶行之先生说：“校长是一所学校的灵魂”。
中国教育学会会长顾明远教授说：“一所学校因为有一位好的校长而迅速崛起，也因为一位庸庸之辈而日落千丈。校长之于学校，犹如灵魂之于躯体。”他进一步指出：“校长是教坛的指挥，校园之旗手”。
这些都是充分强调领导者的关键作用。
常言说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。
要把改革工作搞好，必须首先选好校长，建立一支精干的学校领导队伍。
（1）、精简裁员，建立精干的学校领导班子。
我上任校长始，针对当时学区管理人员雍肿，人浮于事，办事效率低，被教职工戏称为“养老院”的情况，借新旧班子交接之际，大刀阔斧对管理人员进行精简裁员。原工作人员11人，精简后，只保留我和老校长两人，另从各校精选3人调进，共5人，组成学校领导管理队伍。精兵强将，造强悍之师，办公室人员每人都身兼数职，都能独挡数面，1人干原来2人干的工作，工作效率成倍地提高。新的学校管理人员学历高，年轻、精明、团结、实干，有开拓创新精神，为一下步的改革驶入快车道，打造了快速前进的火车头。
（2）、村校撤并，裁减村校领导，建立一支年轻化、实干、有开拓创新精神的村校领导班子。村校领导是学区各项决策的执行者，是带好村校这趟火车的火车头。我乡原各村校按村委行政区域划分，一些村校规模较小，不利于开展教研活动。为了便于开展工作，1999年秋季学期把规模较小的村校并入相邻较大的村校，原11个村校合并为6个村校。借此撤拼机会，免去8位年纪较大，工作能力低的村校校长职务，任用一批年轻的青年骨干老师担任村校领导。新旧交替，新陈代谢，全学区村校领导阶层呈现一派朝气蓬勃、奋发向上气势，为改革创新打造好推动村校前进的火车头。
2.1.2 治理整顿老师队伍，加强老师队伍建设，提高老师素质，迎战聘任制的考验。
（1）举办教师学习班。1999年秋期，对组织纪律差、业务水平低、知识结构老化的老师，通知参加教师学习班，对这部分老师进行文化摸底测试、请乡分管教育领导为他们作教育形势报告、请优秀教师为他们开办讲座、上优质示范课、听先进教师介绍教学先进工作经验、中心小学参观学习、观看优质课教学录像、并为这部分老师制定继续教育的计划，即要求用一年的时间读懂小学1—6年级教材，第二年学会利用教参进行备课，学习后还要写一篇学习心得，完成了以上布置的任务才能领取工资。为了保证业务差的这部分老师能有充裕的时间专心学习，咬紧牙，狠下决心，把这部分老师调离近家的学校，到学校住宿，少做家务，有时间专心学习和教学，尽快提高自已的教学能力和业务水平，以备战聘任制的到来，接受校长们的挑选。
（2）公开招选代课老师，严把老师入口关，确保新进来的老师将来能被校长们聘任。招收的代课老师要通过试教、面试、综合考核等过程后，然后择优录用。
2.1.3 加强人事改革的宣传，使改革思想深入人心。一年里2次召开全乡教师大会，各村校6次召开教师大会，作好人事改革的宣传鼓动工作。
2.1.4 参观学习，加强校长们对人事改革的认识。组织了各校正副校长到人事改革做得较早的学校参观学习。
2.1.5 发扬民主，充分酝酿制定切实可行的方案。学区制定草案后交校长们讨论，并且印发教师人手一册，召开各校教师会议，广泛征求教师的意见，最后形成切实可行的方案。
2.2 试行阶段
2.2.1 乡政府聘学区校长，学区校长聘学区副校长，组成学区领导班子；再由学区领导班子聘学区办公室工作人员和各校校长；各校校长聘本校副校长、教导主任、总务主任，组成本校领导班子；再由校领导班子聘各科任教师。校长、主任聘期为二年，教师聘期为一年。 2.2.2 举办第一批落聘人员学习班。这部分教师大多是1999年秋期参加学习班的学员，共有16名，经进行思想教育学习2天，并写好保证书，保证认真学习、遵守纪律、严格按照1999年秋期学习班布置的学习任务进行学习，然后由学区出面协调，动员各校校长给予试聘一年。2000年秋季学期试行聘任制，第一批落聘人员经办学习班后，全部得到聘任。
2.2.3 2000年秋季学期，制定活工资（绩效工资）分配方案，此方案经学区办公室讨论修改3次，召集各校校长集体讨论2次后，发每位教职工人手一册，各校召开老师大会讨论，经一学期的充分酝酿、讨论、修改，定下活工资分配方案（草案）。
2.2.4 2001年春季学期试行活工资分配方案，以此方案评估考核老师，只进行量化评估，没有和工资挂钩，试行方案后，召集校长们汇报讨论试行中存在的问题，并广泛听取群众意见，对此方案进行修改后，制定活工资分配方案。
2.3 实施阶段
2.3.1 进行教师第二期聘任。此期第一批聘不上者，有8人，此8人全部是2000年秋期参加过学习班的教师。为落聘人员再次办学习班，首先进行文化测试，然后进行思想教育、学习结束写心得、写保证书。然后根据他们的教学能力和学习表现，动员各校校长聘用。其中5名教师经学习后得以聘用，3名教师因文化水平低、业务能力差，安排停岗学习。
2.3.2 停岗教师管理。停岗期为一年，每月发给生活费，停岗期间每月的6号到学区报到，到中心校听课学习2天，然后才准许领取生活费。停岗期间，安排自学文化知识，学区对下岗老师，每人赠送一套小学1—6年级语数课本，并且每间隔一段时间其家中检查督促。2002年秋期，经文化测试和试教后，视其文化水平和教学能力，再安排上岗。2002年秋期第三期聘任，落聘的3名教师，发基本生活费，安排到中心小学脱产跟班学习，由中心小学骨干教师传帮带，提高文化和业务水平，一年后考核合格，再安排上岗。
2.3.3 召开全学区教职工大会，总结一年来聘任制实施情况，对教师进行形势教育，对其他业务差的教师敲响警钟。
3.工作中的成功经验
3.1 加强领导、争取县教育局和当地党委、政府大力支持，是顺利进行人事制度改革的保证。因为就聘任制的本质而言，目前进行的学校人事制度改革，说穿了是和县教育局和当地党委、政府分享学校人事权，把学校的人事权交给学校，这是一个分权的改革，是一个分权的过程，没有县教育局、当地党委、政府同意，人事制度改革是不可能进行的；教育和科技局和党委、政府没把人事权交给学校，根本就没有学校聘任制可言。忠良学区校长2000年经两次重复考核的考验后，取得当地党委、政府的信任。聘任制按照学区的意图开展，把用人权交给学校校长实施，当时分管教育的乡领导想把他业务相当差的妻子调入中心校，但学区、中心校校长不同意聘任，结果也无法调入。
把用人权交给校长们，这是人事制度改革的关键！
3.2 前期阶段准备充分
加强宣传，政策制定从上到下，民主集中。改革循序渐进，按计划稳步推进，不急于求成。我学区先用一年的时间精简学区工作人员、撤并村校，建立一支有开拓创新精神的学区、村校领导班子，然后用二年时间对业务差的教师办班学习，改变其工作作风，提高其业务水平，备战聘任制的来临，减少下岗机会，确保聘任制顺利实施。
3.3 试行阶段检查改进
试行阶段针对存在问题，修改聘任方案；对活工资分配方案，先试行考核，暂时不和工资挂钩，在试行中检查改进，为下一步正式实施制定可行的方案。
3.4 实施阶段真刀真枪
实施阶段不折不扣地按照方案执行，教学成绩优秀，达到调动好一级学校标准的，按照聘任制度，坚决动员校长给予聘任。对业务差的老师，经两年的教育都无法转变的，坚决安排下岗学习，2002年春期有14名老师因业务差被扣发部分活工资；2001年秋季学期，我学区安排3名教师下岗学习；2002年秋季学期落聘的3名教师，发基本生活费，安排到中心小学脱产跟班学习。由于前期准备工作做得好，又经试行阶段的改进，下岗的人员心服口服，没有吵闹现象，聘任制得以顺利开展，这些改革工作一直顺利进行到现在。