到今天为止，中国民营医疗机构的整个发展还依然是非常的势单力薄，而且参差不齐犹如散兵游勇般分布在各个不同地域上。中国民营医疗机构在国家医疗行业所占的具体比例，连国家卫生部也没有一个详细的统计，也没有一个清晰的数据。所占的市场份额，有人估计1%，有人认为有3%，但都认为在5%以内。这样的市场份额，跟国外的同行业相比，少得可怜。在一些发达的欧美国家，私有化的民营医疗机构已经占了90%以上，就是在像韩国、日本这样非常重视公共医疗的发达国家，民营医疗机构的市场份额也占到了70%以上。
　　中国的医疗行业，由于种种因素，管制的程度依然非常高，而且开放的速度非常缓慢。另外，我们也确实没有更多的人才，能够像我这样，走出公立医疗机构来工作。中国最初的民营医疗机构，比如说福建莆田帮，都是一些莆田的老板进入这个行业的，而不像国外的民营医疗机构那样，是通过有医疗资金和医疗背景的双向结合来进行的。中国医生不可能有多少钱来投资，而真正有钱的人又没有医疗的背景。这导致了目前中国民营医疗机构占有的行业市场份额非常小这一现状。
　　慈铭体检从2002年3月成立到现在为止，六年的时间，已经发展为下属7个子公司、30家连锁机构的全国性集团企业，这在任何一个民营医疗机构都是没有的。医疗是高风险行业，连锁更是一个风险特别大的特别挑战。如果你的一家医疗机构出问题，品牌就会受影响，全部分支机构都会连带着受影响。市场上有很多不同名称的医疗机构，背后是同一个老板，因为这样就不会有品牌上的连带责任。慈铭体检之所以选择连锁，除了肩负了更多责任和重任，是对自我经营管理的挑战外，也确实从管理到质量、再到整个体系的构架，都有自己的独到之处。
　　回顾慈铭体检的发展历程，大致可以分三个阶段。
　　第一个阶段，一言堂。慈铭体检从零起步到现在的集团化管理，用了六年的时间，这在任何行业，都是一个神话式的发展。在鼎辉投资进来之前，就是在第一个股东进来之前，我和我先生完全占有慈铭体检100%的股份。一开始，为了要效率，为了要正确的决策，自然而然地就是我个人一言堂。面对十几个职能部门，面对所有的下面的分支机构，我就是大脑，下面就是手脚，他们就是听指挥。当然，这样一个状态对我来讲非常辛苦，非常劳累，但是也只有这样才能保证执行和效率。今天回过头来看，这样不但没有造成什么重大失误，反而导致在企业起步的两年半的时间里，迅速扩大成长。当时我的决策完全是迎合市场的需求，并没有去谋划和策划未来连锁发展这样一个方向。我作为一个没有管理背景，也没有资本运营经验，完全是一个医生出身的最高管理者，那时候想的就是怎样能把我的业务体系搭建好，怎么为老百姓服务让他们成为我的忠实客户，怎么能够减少失误，怎么能够让管理团队迅速有效地执行下去。
　　第二个阶段，集团化。2004年的10月份，鼎辉作为投资方近来以后，慈铭体检不再是我一个人的公司了，也不是一个家族性的公司了，而是一个未上市的公众公司。在这种情况下，我开始搭建管理团队，开始思考如何让管理更加有效，更加系统，更加标准化。我们制定出系统化、数字化、国际化、标准化这样的战略发展目标，然后就开始招聘更优秀的人才来带队伍，指导大家，我个人一言堂的局面也开始被打破，慢慢停了下来。另外，在鼎辉进来后，慈铭体检开始建立异地子公司，一年之内就开始在上海、在浙江金华地区、在大连开始推动异地子公司的发展，开始形成全国性集团化这样一个发展模式。到了2007年，慈铭体检满足了“注册资本一亿元人民币以上，有5家以上子公司”等成立集团公司的几个硬性条件，正式成立集团公司。集团化后，慈铭体检的管理层级更多了，从集团到子公司，再到分公司，三层管理。这个时候公司的各个职能部门都形成建制，整个的制度啊，体系啊，标准啊也都开始系统化。在这个过程当中，我们不断加强连锁经营的信息化建设，因为这是公司经营管理的规范化的核心。我个人从没有哪一天在系统化的建设上掉以轻心过。到现在为止，我认为慈铭最强大的、能够支撑整个公司走下去的，不是现在有多少家连锁机构，也不是现在有多少个子公司，而是未来能够迅速建立这些异地子公司的核心团队以及信息化系统化的硬件系统。慈铭体检的团队可以迅速搭建，慈铭体检的一套核心管理理念可以复制，这不是说出来的，而是靠我们自己的系统平台构建出来的。慈铭体检的系统所到之处，就可以立即把自己的管理模式、集团管控模式搭建起来，这不但使我们过去五六年做了别人十几年才能做好的事情，而且也是我们未来能够战无不胜的关键所在。
　　第三个阶段，构建企业持续成长的平台。慈铭体检在集团成立以后到现在，开始在业务体系上形成了一套自有的东西，包括自主研发、自主开发、推向市场等。这样一个系统包括管理团队，不但自身磨合得很到位，而且还能够不断地复制下去。慈铭体检的业务体协，在集团公司成立以后，开始成立了研发部门，从单一的业务体系转变为多元化的经营和扩展式的经营，就是顺着整个企业的价值链继续延伸下去，进行扩展。我们不断地思考，如果为我们的客人搭建后续的服务平台，如何打造出一个企业能够持续成长的平台。对于目前我们做到位的健康管理体系，我们并没有急于把它推向市场，而是把它建成系统，体系。比如说我们去年做了1000人，今年做到4000人，这种客户量相对于体检的上百万的客户，是很少的，所以市场还没有概念，但我们要做到，一旦大力推向市场，就能够完全对内对外保持一致性，集团系统内部能够形成一套靠系统来说话的管理框架。对外来讲，就是顾客一进来，就能够感受到慈铭体检在管理上的水平和层次。慈铭体检在集团化以后，讲得更多的不是多元化扩展，而是企业化的延伸，是整个产业价值链的延伸。(本文根据《管理学家》 “双周论坛（北京第24期）”录音整理而成，未经演讲者慈铭体检韩小红总裁最后审阅)