“战争，在一般人头脑中可能是那种宏大的场面、攻城拔寨的快感、手刃仇敌时的快意江湖。但真实的战争需要更多的忍耐和煎熬，当你在战壕里喝着雨水，吃着压缩饼干时，就等着对手出错的那一瞬间。”美团配送总经理魏巍在回忆起2017年春节那场战役时，仿佛把自己置身于一场充满硝烟的真实战争中。
　　2016年冬，饿了么发起了一场名为“冬季战役”的大规模补贴战，一边大量补贴商户和用户，一边抢运力，从竞争对手处挖骑手。当时美团的运力和市场占有率都受到了一定程度的影响，处境艰难。所以，2017年春节前，当饿了么各大战区都在大摆庆功酒，庆祝阶段性胜利的时候，美团外卖团队却在一个人头一个人头地计算，如果春节不打烊需要多少个骑手，以及什么样的物资储备。
　　最终，美团成为行业内最早实现“春节不打烊”的外卖平台。由于整个春节机器都在正常运转，春节后骑手返岗率远高于同行，消费者认可度大大提升。美团不但把春节之前丢掉的市场份额全部夺了回来，而且还取得了更长足的进步，沉淀了更好的节假日运营经验：提醒客户下预约单、在恶劣天气给客户更好的提示、通过系统更精准地识别出春节可能下订单的用户以及春节可能会营业的商家。
　　王兴曾经在一次内部讲话中引用林彪的话“战术有千百条，核心是肯打”，认为“肯打”是美团战术的核心。而对于配送这样一个极度挑战耐心的传统履约型业务，“肯打”的基础上还要加上“少犯错误”。100张订单有99张好评，但一张有瑕疵，服务就无法获得客户认可，100-1=0。更少浮躁情绪、更能忍的团队更容易在战争中胜出。

　　“当稳定性成为客户对你的品牌和配送体验的普适性认知以后，你就成功了。但这背后是系统的稳定性、团队的稳定性和业务运营能力的稳定性。”魏巍在戰争结束后做了这样的总结。
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　　这只是美团众多战役中的一场。美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200多个行业，每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满。
　　美团前COO干嘉伟曾说：“美团最擅长的是，你先去做，把竞争对手扒下来好好研究一遍，原样做一遍，然后做得比竞争对手更好！如何用科学的方法论去理解事物本身，正确地拆解、衡量和思考业务逻辑，是我在美团学到的重要一课。”
　　《中欧商业评论》深度访谈了美团多条业务线的负责人、产品负责人、BD，以及相关商户的CEO，力图窥一斑而知全豹，梳理出驱动美团近十年来保持平稳发展最重要的增长引擎。

一 严明的纪律性：放弃不符合业务逻辑的利益

　　“美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！”

　　美团点评高级副总裁王慧文曾经在2018年的一次演讲中对比了价值都是100亿美元，但成长路径完全不同的A、B两类业务。A类业务从0涨到1 000亿美元，又跌回100亿美元；而B类业务从0涨到100亿美元，没有经历中间的起伏。他分别在自己的朋友圈以及演讲现场调查大家更愿意选A类业务，还是B类业务，结果选A和B的比例大约为2：1。
　　一直坚持“非共识”的王慧文认为，当一个业务价值为100亿美元时，高于100亿美元的部分就是有问题的。为了追求一个不符合业务应得的利益，企业就可能会用一些非常规的手段去消灭竞争对手而一家独大，进而利用垄断优势来剥削上游的供给方和下游的消费者，通过捆绑销售等方式来换取利润空间，甚至打法律和道德的擦边球，陷入越来越危险的境地。
　　同时，在从100亿美元到1 000亿美元的增长过程中，那些有开创新业务能力的员工会选择离开；而在从1 000亿美元到100亿美元的下跌过程中，有能力优化现有业务的员工也会纷纷离职。大量优秀员工的离开，导致该公司做好用户体验的能力不断下降。而由于消费者对变化很敏感，该公司的用户口碑逐渐恶化。最终公众和媒体也会站在这家公司的对立面，恶性循环开始，整个业务和公司陷入深渊。

　　相对于市场预期与上市公司价格波动之间呈双倍数效应的“戴维斯双杀”（利润和PE比下降导致市值下降），王慧文将这种险境称为“王慧文四杀”（利润、PE比、资本市场、业务能力四大因素同时下降）。
　　在魏巍看来，B类业务的核心就是把诚信作为公司的底线。业务可以有很多变化，但价值观绝对不能被击穿。
　　三年前的一件事令他记忆犹新。2016年8月13日是美团配送日完成订单量突破500万的日子。8月12日晚，美团外卖核心团队在办公室一边等待最后订单量突破500万的惊喜瞬间，一边聊着配送这几年发展的不易。从早期的美团专送，到第二阶段的快送，再到新阶段的跑腿和同城业务，身处传统行业多年的魏巍深知业务发展的不确定性，所以每次，当说着“配送行业很性感”的王慧文在大谈行业增长规律，可以突破多少单时，魏巍满脑子想的都是，要实现这样的业绩目标需要匹配多少人。
　　当晚，很多外卖核心管理者在工作软件大象群里兴奋地讨论着，市场团队也准备就绪，时刻准备发声。
　　可遗憾的是，到午夜12点时，距离500万单最终差了十几单。正当大家不知所措，惋惜犹豫之际，王慧文做出了鲜明的表态：“美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！” 　　就是在这外界看来几乎可以忽略不计的十几单，将突破500万单的日子定格在了8月13日。那件事对魏巍影响很大，以后不管是和媒体人还是投资人沟通，在数据方面他都更加自信。
　　美团从不会对商户的销售数据做任何影响排序的调整，是另一种诚信和“以客户为中心”。消费者选择相信美团平台，平台上所有信息化和数据化的内容就都应该是能够被消费者的消费行为所验证的。
　　在对加盟商的考核上，美团配送也会把诚信摆在非常重要的位置。在美团的诚信体系中，加盟商组织骑手刷单、骑手自己写好评、加盟商遇到一些重大事件没有及时上报平台，或者违背了诚信价值观，任何一条碰了一定死。所以，加盟商可能会因为经营不善而被降级或处罚，但诚信问题则可能直接导致其失去和美团继续合作的机会。
　　在这套非常严格的加盟体系下，美团配送聚集了越来越多优质的加盟商。“业务做得不好还有明天，但如果诚信有问题就没有明天。”
　　餐饮是一个薄利行业。即使是已经上市的海底捞，很多商圈把它当作引流性的商铺，提供免费独户电梯、地租成本低至总成本的6%等便利，但其净利润率也只能达到百分之十几。而且和以汉堡、披萨、炸鸡、薯条等少量SKU为主的西式快餐比起来，中餐的SKU非常多，中国消费者也非常挑剔，这就给餐饮商家的经营带来了非常多的困难，新客户获取和老客户留存的成本都非常高。所以，餐饮企业会把每一分钱都算到骨子里。
　　在到店餐饮事业部（以下简称“到餐”）总经理王毅明看来，美团作为平台方，必须平衡客户价值、核心能力和变现方式等多重因素，算出客户在与美团合作以后产生的增量收益，并与其他替代性方案所产生收益进行比较，计算出美团为客户带来的真正价值后，才能客观评估平台应该分享和拿到的收益。
　　美团在对B端商户和C端消费者的价值获取上都保持了克制。在B端，美团用自己的客户分析系统给商户做经营分析，教他们去分析经营报表、做爆品分析、增加招聘功能等等，虽然看起来每一个环节都可能有很大的獲利空间，但这些服务当前都是免费提供给商家的。而在C端，一旦消费层面出了任何问题，美团都会倾听消费者的合理诉求，保障C端的利益和体验。
　　纪律性也是对销售团队的基础要求。2011年底，阿里第67号员工、阿里B2B业务前销售副总裁干嘉伟加盟美团，担任COO，为美团带来了阿里中供铁军成熟的团队管理和精细化运营经验。美团销售水平迅速上了一个新的台阶，“美团地推铁军”也逐渐成为行业中一个响当当的标杆。
　　铁军有一套非常严格的要求。如果BD对商家的服务态度不好，或者解决一些问题不及时，都会受到相应的处罚。例如，如果一位BD向客户做虚假承诺，抓住就是一类违规，会被处以黄牌。同时，美团也只向商户开放了一种公对公的付款通道，而如果BD没有走此类正常通道，而是直接向商家收取现金，就属于触碰了高压线，会按照公司规章制度严厉处罚。
　　到店综合事业部（以下简称“到综”）总经理张晶则认为，严明的纪律性背后是有方法论的，即“策略定型、组织保障和制度护航”。其中策略定型最重要，它是业务负责人理解行业后做出的应对，策略一旦定型就要有一定的持续性；设置合理的团队是确保策略能够落实下去的保障；最后，要通过制度来巩固策略，传递“要什么、不要什么”，有效激发团队的动力和意愿，确保拿到结果。

二 具建设性的焦虑：将危机感转化为行动的能力

　　“如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进，那么每一年都是最关键的一年。”
　　王兴曾经说过：“美团永远离破产只有6个月时间。”作为一位连续创业者，危机感可以说时刻伴随着他。这种危机感也内化为美团的基因。
　　2014年美团年会的关键词被定义为“危机与成长”。彼时美团在全国团购市场已经排名第一，但王兴要的不只是全国的领导位置，而是要在每个城市都占有领导位置。“经过 2013 年的共同努力，我们取得了很多成绩，但如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话，那么每一年都是最关键的一年，这句话每一年都是对的，所以2014年是我们最关键的一年。”他说。
　　创始人的危机意识深刻地塑造了美团的企业文化，包括勤俭等价值观。魏巍至今仍记得多年前干嘉伟在面试他以后带他去见王兴的场景。
　　魏巍在之前的外企已经拥有了独立的办公室，每天习惯了穿西装、打领带地出入高档写字楼。而当被带到王兴的工位时，他着实吓了一跳。
　　环顾整个办公区，打领带的只有他和保安两个人。他当时感觉整个公司文化非常朴素，但每个人脸上都充满着斗志，很有激情的样子。之后每周日开周会时，大家每人一盒便当，边吃边看数据边讨论经营情况的场景，也让魏巍觉得很有意思。

长期在非常苦、高竞争的行业里磨练，创始人和团队就必然会以战战兢兢、如履薄冰的心态去看待业务的演进、组织文化的形成、团队能力的建设，以及自身在行业中的竞争力。

　　今年7月27日，美团外卖单日完成订单量突破了3 000万。但魏巍如今最担心的就是团队出现浮躁情绪。他很忌讳团队里有人讲“美团外卖是行业第一”“美团是全球最大的外卖公司”等等。当浮躁情绪抬头，就意味着整个企业或者整个团队已经开始走下坡路了。因为居功自傲和不屑商业环境等对行业带来的潜在影响的认知，会导致最大幅度的行业退步。所以在开部门会议时，大多数时间都在讨论美团还有哪些服务没有做好，消费者和商户还有哪些需求没被满足，对手有哪些地方值得借鉴。
　　在这种危机感的驱动下，美团配送不断探索赛道上巨大的空间和商业价值，在不同的发展阶段先后推出了专送、快送、跑腿等业务形态。魏巍希望团队能一直保持一种比较饥渴的状态，一是对新生事物和未来的饥渴，二是对个人成长和组织成长的饥渴。 　　说美团是从死人堆里爬出来的并不为过，长期在非常苦、高竞争的行业里磨练，创始人和团队就必然会以战战兢兢、如履薄冰的心态去看待业务的演进、组织文化的形成、团队能力的建设，以及自身在行业中的竞争力。“尽管外界都觉得美团好像蛮凶狠的，但是我们其实希望比别人做得更好一点，更好地去服务我们的客户。”魏巍说。
　　王毅明刚加入美团时正处于2011年千团大战时期，也是到餐业务的早期。当时必须要抢时间，因为如果在一些重要的城市没有提前布局，对手在里面卡好了点，后面的战役就不好打。所以那段时期不是六个月定胜负，而是常常三个月就会决定某一个周期内有多少家平台倒下。出差几乎是家常便饭，最夸张的时候，王毅明每天早晨醒来的第一件事就是先定位自己身处哪座城市。当时在美团的一套人才培养机制下，一个业务能力30分、40分的BD通过3个月的培养，可以迅速成长到60分、70分，成为一个相对成熟的BD。2012年全年，王毅明所负责的区域交易额翻了六倍。
　　“六个月决定生死”，在王毅明看来，一方面是因为到餐交易规模在整个大盘中的占比不够高。
　　“三层四面”是美团分析业务的基础方法论：第一层看大盘，第二层看大盘的在线化率，第三层看美团在整个线上市场中的占比。美团到餐虽然已经是持续排名第一、几乎拥有着“美团即餐饮”普遍认知的线上平台，但由于餐饮业态非常复杂，既包含精致餐饮，也包括家门口的豆浆店，所以整体线上化率比较低。在目前中国餐饮体量4.4万亿元的市场规模中，美团到餐在整个餐饮大盘的占比没有高到可以安枕无忧的程度。市场空间广阔，很难说什么时候会诞生一家公司能够更好地满足商户与用户连接的需求，对行业产生颠覆性作用。所以美团到餐对于市场一直都是保持着足够谦卑的态度，而对于竞争对手，哪怕是再小的玩家，美团到餐也会去花精力分析它们是如何理解市场、用户和商户的，它们满足了客户什么样的价值，做了哪些商业变现设计，等等。

　　六个月的生死线，另一方面也是在提醒美团到餐如何服务好自己的商户和用户。王兴有一次在高层会议上讲话时，专门为客户留了一把空椅子，以告诫大家美团是一家“以客户为中心”的公司。王毅明每周都会参加客户服务沟通会，了解美团的服务情况、美团到餐面临的问题，并会通过一些产品方案、运营流程和销售流程去解决，在最短的时间内做出响应。
　　目前，美团到综业务包括休闲娱乐、丽人、亲子、教育、医美、结婚、家居家装七个独立的业务部，涵盖188个行业。到综一直在帮助这些行业的商户解决存量市场线上化的问题，凭借自身的业务能力、技术手段和平台制度让商户享受到互联网的红利，更好地引流获客，提高经营效率。
　　在到综所涵盖的七大业务中，目前休闲娱乐、丽人、亲子、教育、结婚五大业务都已经发展成行业第一，但张晶却时刻都在提醒团队要适度焦虑。在行业的早期，技术、商户、用户行为的变化都非常快，竞争格局尚不明朗，所以早期的领先是不具有实质意义的。这种危机感倒逼团队时刻对机会保持敏感，但当判断清楚一个事情的价值后，就要想尽办法尽快实现它。

三 借假修真：不能以一个节奏打所有的仗

　　“该放慢脚步了解业务，还是加快步伐攻城略地，要有张有弛。”
　　美团虽是从团购起家，但通过不断探索业务的边界，已经将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、电影、共享单车在内的200多个行业。光到综业务就覆盖了188个行业。王兴曾花了很多时间思考多元化和专注的关系问题。最后他悟到，在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小團队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为释放红利的方式时，多业务的公司就会比单一业务公司更有优势。早期淘宝之所以能做起来，主要是因为它决定做一个什么都卖的大平台，而不是专注做某一个细分品类，而美团如果只做外卖或者电影，也不可能发展到今天的体量。
　　魏巍从配送角度分享了美团探索新业务的五个基本原则：
　　第一，新业务必须符合美团的使命——“帮大家吃得更好，生活更好”。

“你对自己业务的发展节奏要有一个把控。该放慢脚步去了解业务，还是该加快步伐去攻城略地，要有张有弛，不能以一个节奏去打所有的仗。”

　　第二，新业务所处的行业在未来一段时间内是否会发生很大变化。变化意味着新的机会，行业可能会被重组，新的商业模式可能产生。
　　第三，新业务所处的行业用户和商家是否满意。如果答案是否定的，那么新进入者就会有潜在的机会。
　　第四，美团要找到准确的计算新业务市场规模的逻辑才会进入。市场规模和市场集中度是两个非常重要的因素。如果市场规模很大，但集中度差，就意味着该市场玩家非常分散，这个行业业务严重非标化，即使进入也很难有规模效应，很难用平台或者资本的玩法在短时间内做出巨大改变。所以，虽然进入外卖市场美团比竞争对手晚了整整4年，但由于竞争对手判断外卖主要聚焦在校园市场，是个千万元级别的市场，而美团对整个市场体量的预估是千亿元级的大众市场，所以果断进入，从而做出了巨大的增量。
　　第五，新业务和既有业务之间要有关联优势。以外卖为例，外卖能走到今天，很大程度上缘于供给侧和流量侧的结构性优势。在流量侧，很早就有美团的主App、大众点评、微信、美团外卖等很多App进行交叉导流；而在供给侧，美团在团购时代就已经积累了大量的商户，干嘉伟时代建立的美团地推团队也在供给方面为美团其他业务提供了组织能力保障，具有一定的壁垒性。 　　美团整个到综业务涵盖188个行业。光休闲娱乐就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶馆、酒吧等数十个行业。虽然到综是一个6万亿元的市场，但它是由若干个数千亿元、数百亿元的行业叠加起来的，没有一个行业是万亿元规模的。所以很难像餐饮那样，实现价值链打穿。找到一条具有普适性的行业发展方法论很关键。
　　早期到综面临的第一大难题就是识别和孵化行业。
　　在识别行业机会时，首先应判断行业规模够不够大、行业机会如何、行业增速如何。第二，要分析整个市场的进度，了解现有玩家所能提供的价值，回归到客户价值上看目前哪些价值没有被满足，到综能否做得更好。第三，看新业务所需要的组织能力，是可以复用美团现有业务比较成熟的能力，还是需要长出新的能力，这意味着需要投入的资源是不一样的。
　　按照这个逻辑，医美就是一个非常适合进入的行业。医美业务开展两年来发展迅速，张晶认为主要是做对了几件事：第一，提出了“轻医美”的概念，不是一下子扎进去做全行业，而是用决策门槛最轻的产品去撬动用户。这种相对标准化的供给，恰恰可以将到综的团队优势发挥出来。借助美团平台的流量优势，实现了商户数和用户数的快速增长。第二，考虑到医美用户的核心关注点是安全，医美团队在“安全性”上下足了功夫：（1）、只和三证齐全的医美机构合作，医美商户详情页需要展示医院的营业执照以及医生的行医资格证。（2）、用户只有上传消费小票后才能写点评，将各种水军挡在门外。（3）、项目上线后，第一时间和保险公司合作，接入保险，降低决策门槛的同时给用户多了一层保障。（4）、联动华熙生物、艾尔建等产业链上游做药品验真，最大化保障用户利益。

　　业务的另一个关键词是“节奏”。张晶谈到，探索期业务不能只和团队过数字，因为业务初期变化很快，三千和五千的用户量没有实质的差别，而业务人员对事物的理解，对趋势的判断，对产品价值的认知迭代会对业务的发展起到决定作用。过了探索期，价值模型一旦获得验证，就可以进入到下个阶段，快速跟进。“你对自己业务的发展节奏要有一个把控。该放慢脚步去了解业务，还是该加快步伐去攻城略地，要有张有弛，不能以一个节奏去打所有的仗。”
　　何时可以结束从0-1的探索期，进入从1-N的大规模进攻期？张晶认为有两个判断标准：第一是平台对用户产生价值。探索期可以只看用户数，看用户数的留存，而一旦用户数进入到自增长阶段，就意味着平台对用户产生价值，业务可以进入进攻期。第二是平台对商户产生价值。当平台能够帮助商户解决痛点，引流获客、带来经营增量，商家的合作意愿就会提高。而当一项业务在用户和商户侧都产生价值后，就可以放量了。所以，业务早期在价值链尚未形成时依靠买流量、补贴等强外力驱动数字的做法是不可持续的，平台更应该先在用户侧和商户侧获得价值验证。

“借假修真”，“假”的是今天所取得的業绩，“真”的是个人和组织的成长，以及认知的迭代和成长。

　　这套理论在美团内部被称为“借假修真”。它要求美团的管理干部在日常工作中，分清楚哪些是目的，哪些是手段。在做一些事时，如果一味追求结果，所有的行为就都会为了完成这个结果，而忽略更为重要的过程。作为一个领导者，在管理团队时，更应该看员工做事的起因动念是什么，流程是什么，最后再看取得的结果是否匹配。王毅明称之为“菩萨畏因，凡夫畏果”。
　　“借假修真”，“假”的是今天所取得的业绩，“真”的是个人和组织的成长，以及认知的迭代和成长。例如，在不断述职中，美团对市场、用户、商户态度更加谦卑，团队的基础战斗力不断增强。而在此过程中，美团到餐业务相对发展比较早，在业态发展比较成熟后，向外卖团队、酒旅团队输出了大量优秀的管理干部，也是“借假修真”的直接成效。
　　王毅明把所有行业分为有限供给和无限供给两类。电商就属于无限供给的业务，在网上卖枕头，一天卖10个和卖100个没有太大区别，卖不完，还可以到线下的批发市场去卖，到更多电商平台上卖，无限供给的业务是不受时间轴限制的。而与之相反，到餐、电影等本地生活服务则是有限供给的业务。业务供给会随着时间轴的变化而有时稀缺、有时过剩。到餐业务每天12点稀缺，下午两三点变得过剩；影院一个场次服务1个人还是99个人，要产生的成本是差不多的，但是收益会相差极大。所以对于有限供给业务来说，没有被售卖出去是商家最大的成本，这类业务天生有在线化的诉求。
　　在整个美团到餐业务发展过程中，餐饮的在线化是非常重要的战略决策。按照美团“三层四面”的基础方法论，到餐之所以无法快速实现4.4万亿元整个盘面的覆盖，主要是因为餐饮行业不够标准化，整体在线化率不够高，“第二层”还不够大。所以必须想办法更快地促进产业数字化，帮助商家降低管理难度。
　　如果把到餐比作是在跑运输生意的话，美团正在发力的RMS业务（Restaurant Management System，即餐厅管理系统）就是修路的生意。路是信息化建设，帮助整个商家管理实现数据化。美团到餐负责运输流量，把用户需求运送到商户的同时，也是在把商户信息搬运到用户。而影响搬运质量的重要因素还是路，看路修得好不好、商户本身数据化程度高不高，这就需要RMS业务打造出的一套收银SaaS系统来帮助商户。
　　生意再好的火锅店品牌，晚上仍然有空桌，在线卖掉这些空桌，能够提升餐厅的收益。而当餐饮企业不想把优惠券卖给所有客户时，就需要和平台一起分析实时库存、售卖周期、平时的售卖情况等数据，把需求搬到线上，从而锁定目标人群。只有路建得足够好，才能更好地实现商家信息系统和美团平台的打通，提升商户的管理水平和盈利水平。

　　2018年底，美团发布了专注于茶饮领域的美团收银茶饮版，通过多项技术创新和功能升级，为茶饮业态的商家提供全场景运营管理服务。目前该产品已经应用于喜茶、奈雪的茶等众多知名茶饮品牌，并迭代出服务了原麦山丘、幸福西饼等烘焙品牌的美团收银烘焙版。
　　作为美团收银茶饮版的负责人，曹友维每年要花费大量时间和商家一对一访谈和沟通。通过这样比较深入的客户拜访，他带领团队了解到，大的连锁茶饮商家往往在全国有数百家门店，门店偷料和飞单是商家最担心的事情，有时店员根本没打单，直接帮顾客制作一杯饮料就把钱收了，总部根本无法实施有效监控。美团收银茶饮版可以帮助总部人员很好地实现门店运营的监控，在人财物方面提高连锁化率。
　　喜茶在接入美团收银茶饮版后，收银员操作界面更加简洁，有效提升了数字营销效率，每单点单时间平均缩短3至5秒，消费者排队的现象也大大减少。

四 Think big & do small：应对快速变化的世界

　　“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”
　　2015年4月16日，王兴在自己的微博上提了一个问题：“格局”英文怎么译？在众多的回答中，他将最接地气的两个回答“big think”和“big picture”结合起来，提炼为“think big picture”，简化为“think big”。Think big日后成为美团管理理念的精髓之一。
　　在2018年的一次沟通会上，他又对think big进行了更深入的阐释：战略的核心是敢想，必须think big。美团的关键是think big picture，去看到大的格局是什么样的，自己处于什么位置，扮演什么角色……任何组织都不可能把所有事情做完，所以更大的格局教会我们应该扮演什么样的角色，应该怎么协作。
　　同样在那次会上，王兴回忆了美团在2013年年会上，在2012年美团只有55亿元交易额的基础上，制定了未来8年的交易额目标，最终到2020年要实现10 000亿元的交易额。这些目标在外界的一片质疑和不确信中一一得到实现。然而，2018年的王兴在回顾了2013年以来美团的交易数据后，并没有对自己当初的高瞻远瞩有特别的满足感，相反，他在判断没有太大意外的情况下未来两年的目标也将实现的基础上，认为这不是一个“成功的故事”，而是一个很大的“教训”。
　　比尔·盖茨曾说：“多数人容易高估两年内发生的变化，但是会低估十年内发生的变化。”王兴深以为然，认为这句话尤其适用于科技的普及。在摩尔定律的作用下，科技会以指数级的速度发展。企业在展望未来时如果过于保守，就会因低估行业的发展速度而降低对自己的要求，从而错失行业机会。所以，王兴提出，当看得足够远时，美团还要想足够大的目标。
　　“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”Big既指空间，也指时间。王興号召去谋更大的市场，就是空间的维度。如果不去想那些更大的市场，不去想怎么覆盖它们，有可能会连自己原有的根基都会受到颠覆。美团“以客户为中心，长期有耐心”，think long-term，就是在时间维度上进行更大的考虑。

有人 think big， 就需要有人去 do small，从而形成很强的组织文化，朝着战略目标坚定不移地前进。

　　在那次会上，王兴制定了美团的短中期愿景，足够big的“美天服务十亿人次”，以及更具长久性的公司使命——“帮助人们吃得更好，生活得更好”。
　　Think big 被魏巍具化为“think big， do small”。作为一业务线的负责人，最重要的是要做好商业设计和组织设计。商业设计要符合商业规律和对商业清晰的洞察，以生成合理的发展战略，从而建设与发展战略所配套的组织结构和组织能力。
　　在商业设计的层面，管理者要有对行业规模、集中度、发展阶段以及目前市场玩家的清晰认知。早期饿了么把外卖市场定义成一个千万元级别的市场，而美团看到的则是一个千亿元级的市场，一个看到的是蛋糕上的草莓，一个看到的则是整个蛋糕，其中会产生几何倍的差异，以及完全不同的概念和打法。
　　而在组织文化分工上，有人think big，就需要有人去do small，从而形成很强的组织文化，朝着战略目标坚定不移地前进。配送这种很苦的业务，也要有人扛，需要用“100-1=0”的服务理念一单一单去送，从第一单送到3 000万单。创始人看到的是海，下面才能看到河，而如果创始人只看到河，下面就只能看到沟了。
　　王毅明认为，不能在一些小的机会点上去浪费重要的组织力量。“将军赶路不追小兔”，以美团今天的体量，如果没有大的全景思考，只去赶一些小风口、抓一些小机会，会损耗公司的组织能力。人才和战略机会永远是稀缺的资源，所以必须将有限的资源投入到目前美团的整体战略地图中优先级更高、ROI更高的业务上。以到餐业务为例，就需要思考三年后，美团商户和用户将发生怎样的连接，基于这个判断来决定今天以及未来三年要做的事。其中了解商户的经营难点，通过数据化帮助商户更好地服务用户，是核心的核心。
　　张晶将think big解读为对行业本质的“看的能力”，一块业务做起来不叫牛，真正的牛是“预估且做到”。大家都在讲“愿景”，愿景的英文是vision，即“看的能力”，领导者能看到一年还是三年，五年还是十年，所采取的策略就会不一样。这个“看”的过程，也是业务负责人功力提升的过程。

五 结语

　　“这是一个学习型团队。大家不但讨论业务发展，也在不断地学习业界最新的知识体系。”
　　采访中，我们问每一位受访者“美团十年发展中‘不变’的是什么”这个话题，得到最多的答案是价值观“以客户为中心”和方法论“长期有耐心”。
　　美团集团办秘书长钟永健认为，美团不同时期各个业务线的发展，就是“以客户为中心”的体现。团购业务，将早期的“一日一单”调整为“狂上单”和面向三、四线城市的“狂开战”、不请代言人拍广告、允许过期的团购券退款；电影票业务率先推出在线选座；酒店业务发掘出本地和周边游的酒店住宿需求，从需要二次预约的酒店团购形态转向直接在线预订的业务形态……
　　认真研究过《清明上河图》后，钟永健发现，中国其实早在1 000多年前就有了外卖业务。10多年前他上大学时也有电话叫外卖的，但越是下雨天，或者店里越忙的时候越不送外卖，消费者需求无法得到有效满足。所以美团外卖做了重要的决策：自建配送体系。
　　可以说，美团每一次业务尝试的成功都是因为有效解决了客户某个真正的痛点。

　　在解决用户痛点的同时，美团也利用平台的优势向商户提出合理化建议。美团到综商户涟泉大江户（以下简称“涟泉”）是一家创立只有一年却已经实现盈利的日式温泉企业。由于深耕上海市场，对其他市场的需求不太了解，觉得南京这个城市肯定很排日，不敢贸然进入，但美团BD分析了平台的大数据后，发现在南京很多日式温泉都经营得很好。而涟泉创始团队在考察了广州和深圳市场后，了解到当地的温泉生意非常好，想要进入这些市场，美团的相关数据却显示，当地50%的收入是来自按摩，而涟泉的特色餐饮和水并不是当地用户最看重的。这些对CEO吴华产生了颠覆性的启发，直接影响到涟泉新店选址的决策。

美团当前的目标并不是在游戏中胜出，而是把自己参与的 200 多个行业的游戏延续下去。毕竟，对于很多行业来说，美团都还处于行业早期，市占率还不高，市场培育尚需时日。

　　美团配送商户CFB餐饮集团CEO许惟抡对美团配送团队BD的专业能力非常认可，认为他们对自己公司经营状况的了解、对品牌的成长分析和CFB内部员工几乎一样深刻。
　　关于“长期有耐心”，美团到餐销售部北京区域负责人谭鹏有着深刻的体会。对于每一个商户，BD都要和店长、总经理、营销部、财务部多次沟通，帮助他们解决财务录单、套餐、厨师、厨房等大大小小各种问题。BD们必须学会与不同角色的人打交道：与老板聊餐厅的长远发展，与营销经理沟通线上营销、品牌推广，与店长沟通线上客户的接待验证、服务员培训，与厨师沟通线上餐品的方案搭配，帮财务解决收银问题、录单问题和财务回款问题等……稍微有一些细节处理不当，都会影响最终的合作。
　　“长期有耐心”的过程也是每一位美团人学习和成长的过程。美团到店事业群总裁张川两年前加入美团时曾这样描述自己的感受：“这是一个学习型团队。大家不但在讨论业务发展的问题，也在不断地学习业界最新的知识体系。这真是一个惊喜的发现。我从每个人身上都学到了很多。”
　　亚马逊1994年登记成立，1995年上线，到1997年上市时市值只有4亿美元，中间经历了数年不被理解的暗淡时光，才逐渐成长到今天的一家独大、一骑绝尘。王兴希望美团也能够对现有业务保持“长期有耐心”，这是一个在“道”的层面上的竞争战略。时间维度越长，竞争对手就越少。美团目前所涉足的市场是一个会长期存在的市场，这就需要美团长期有耐心地去考虑、布局、投资和建设。这意味着美团要有能力承受长期被误解。这很难，但这也是美团想要更进一步所必须经历的。
　　王兴最喜欢读的书之一《有限与无限的游戏》，开篇便提到“世上至少有兩种游戏。一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的”。据说这本书他读了很多年也没读完，一直把它当作案头书随时翻开品味。
　　也许他不需要读完，某种程度上，美团当前的目标并不是在游戏中胜出，而是把自己参与的200多个行业的游戏延续下去。毕竟，对于很多行业来说，美团都还处于行业早期，市占率还不高，市场的培育尚需时日。
　　但重要的是，美团已经进入。