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决定访问朱小地以前，翻阅了一些有关他的资料。朱小地：清华大学建筑学院毕业，著名青年建筑师。简短的介绍，引起了我的兴趣。青年建筑师，建筑工程设计人员中的新秀；优秀青年企业家，企业经营管理中的佼佼者。是什么把这两个不同领域、不同行业的顶尖人才，统一在了一个人的身上？经过和朱小地一个多小时的交谈，结合我们对他原来的了解，结论是——
朱小地担任院长的北京市建筑设计研究院(BIAD)与共和国同龄。20世纪50-60年代的北京人民大会堂、民族文化宫、北京工人体育馆等宏伟建筑，记载着它光辉的脚步。在计划经济体制下，BIAD是上级主管部门的宠儿，许多大的、重要的建筑设计任务，很自然地落在它的头上。传统的体制性因素决定了这个“老院”的经营工作只能是等待型、封闭型，缺乏自主、自觉意识。在社会主义市场经济条件下，BIAD面临着一场“转型”的大考：不仅要重设计，还要重经营。经营工作必须由等待型、封闭型转向开放型、外向型。对于一个有着五十多年发展历史，承载着那么多辉煌业绩的大型国有事业单位来说，走企业化道路──完成这个大转变、跨过这个大关口，其难度令常人难以想象。朱小地就是在这样的时刻走上了行政领导岗位。他在谈到自己的工作时说：“我所做的，就是把一个有55年历史的设计院，一个事业单位，变成全面适应市场经济需要的企业，结合企业文化建设，构筑新的企业制度。” 这，就是朱小地从一个青年建筑师成长为优秀青年企业家的背景，正是这样的历史条件造就了他这样一个跨越两个领域的优秀人才。
■服务社会——企业与市场结合的纽带
朱小地和他的同事们在实践中体会到，在市场经济条件下，一个建筑设计单位要实现企业化，就必须把它推向社会。离开社会需求，建筑设计只是一张张没有生命力的图纸；离开社会需求，企业的产品只能是没有任何价值的废物。
有了对形势的客观判断，决策者把树立BIAD的核心理念作为带领队伍转型的第一步，提出──建筑服务社会。
朱小地对此做了这样的诠释：“我们院始终把自己的作品与社会需求统一起来；始终追求社会效益、经济效益、环境效益的统一；始终考虑设计作品对社会发展的贡献。BIAD正是通过向社会贡献作品、传播知识、奉献人才，主动地为社会发展服务，同时普及、传承着中国的建筑文化。”
朱小地把“建筑服务社会”分解为具体化、广义的、深层次三个层面。具体化的阶段性目标是：确立BIAD在行业中“领航者”的地位。这个目标，对全体建筑师、工程师是个极大的激励。广义化是一种新境界的追求，贵在进一步吸引社会上高水平的人才，以提高设计团队的整体竞争力，更好地为社会提供高水平的产品，提高人们的物质和文化生活质量；深层次理念，包括应对“入世”种种挑战的能力。面对“洋设计”及其竞争，中国建筑师要有一种觉悟意识，要在传承中国建筑文化的同时，不断创作出新的、具有中国原创精神的建筑作品。服务社会理念的提出和实践,使BIAD向企业化方向迈出了关键的一步,也锻造了朱小地作为一位企业家的优秀品格。
■包容——设计师的情操，企业家的胸怀
设计师异于匠人之处是思想的开放，企业家有别于业主的是追求事业的最大发展。这就是朱小地的思想境界。
BIAD有院士、大师及一批在业内有声望的专家。我国第一批全国设计大师张、张开济、赵冬日曾担任BIAD的总建筑师。现在，这里有中国工程院院士马国馨，还有熊明、胡庆昌、何玉如、刘力、柴裴义、程懋等。面对竞争激烈的信息时代，要实现BIAD建筑服务社会的理念，就要用一种机制把以这些人为代表的力量充分调动起来，同时围绕BIAD设计核心，整合国内外一切优势资源。
朱小地在出国考察时，发现国外优秀设计师都是把设计当作产品，将自己的设计触角延伸到最终用户。这引发了他要搞“高完成度产品”的念头。“高完成度产品”就是尽快地完成符合最终用户需要的设计，早日变为立体的建筑。“高完成度产品” 理念使参与设计的各个专业的人员将注意力集中于整个产品的合理性上，减少内耗，从而提高了设计质量。BIAD正在进行网络升级和技术培训，加快信息化建设，提高产品完成度，增强核心竞争力。
为了更好地发挥各具特色、各具优势的设计人员的才能，实现服务社会的理念，BIAD积极探索实行新机制下建筑创作的团队模式——建筑工作室。2004 年4月1日，BIAD的10个建筑工作室开始正式运行。有的工作室为各类项目提供从前期策划到工地施工指导的全程服务，有的工作室则具有人员优化组合、生产机制整合、高端品牌推广、专业化社会服务等特征。无论哪种形式的工作室，其成功的运行都为“高完成度产品” 提供了坚实的基础。
目前，BIAD已集聚起一大批建筑设计领域的优秀人才，并逐步形成了一个优秀的设计团队。他们以设计师的睿智与敬业精神，为BIAD、为北京乃至中国赢得了荣誉。BIAD近期连获多项全国设计大奖，充分显示了其雄厚的设计实力。
对国外，BIAD与许多国家的著名设计公司保持着良好的合作关系，合作设计包括中国工商银行总行办公楼、北京顺义国际学校、深圳文化中心、国家大剧院、东方广场、LG大厦等工程。正在合作设计的项目包括国家体育馆、五棵松体育文化中心、国家会议中心、首都机场3号航站楼等项目。
朱小地说：“合作是必须的，合作是互利的，合作会达到共赢。”他认为，BIAD以开放的心态取他人之长，丰富了BIAD的品牌。强强联合，整合优势资源，就能发挥各方面的作用，就能为中国建筑文化的普及和提高做出应有的贡献。
■团队建设——现代设计与企业发展的基础与必要条件
以往，完成一个设计工作，要靠行政领导来协调项目设计工作的方方面面，以保证设计工作的正常进行。面对着市场的进一步开放和竞争的加剧，这种“包办婚姻”式的管理方式越来越不能适应形势的需要，业主们抱怨，设计人员也有意见。
同时，国有设计单位中还出现了一个值得注意的现象：有些设计人员自发地、无声无息地、临时组合起来干一个项目，尽管没有行政领导管理，但工作效率却很高。这种现象使朱小地受到了启示：设计人员主观能动性的充分发挥和劳动组织的高效运转必须建立在市场机制的基础上，离开了市场机制，泛泛地去谈什么调动积极性、提高工作效率都是毫无意义的。
因此，BIAD开始组建各专业的团队。这种团队按照市场的需求、以双向选择的方式组建。团队实行自主管理的模式，工作质量成为团队能否对接市场、生存发展的重要因素；这种团队的市场指向性非常强，面对竞争，团队会拼命提升自己的专业化优势，不断提升竞争能力；这种团队会自觉积累技术经验，促使新型专业人才的成长，这种人才不但具有很强的专业技术能力，而且具有很强的市场开拓本领。这样的团队正是BIAD可持续发展的基石。
团队的概念并不局限在设计工作范畴，也包括从事经营、研发等工作的团队。在设计工作开展的过程中，以团队的模式促进各专业之间协作水平的不断提高，促使大家都去关注市场、经营市场，从而获取更多的市场回报，实现BIAD可持续发展的目标。
朱小地认为，设计机构改革客观存在着两个根本问题和一个衡量标准。两个根本问题是：是否真正调动了设计人员的工作积极性；是否形成了有效的工作机制。衡量改革成败的标准就是竞争力是否真正得以提高。
朱小地认为，团队建设的本质是团队获得与团队工作职责相一致的权力。就BIAD的管理现状而言，要特别重视将过去不断集中的权力逐渐向团队转移，使各专业设计团队形成成本核算中心，使项目管理的营销团队形成利润中心。
改革决不是一个短期的工作，而且不可能缺省任何一个环节。为此，BIAD选择了“小步快跑、步步为营”的策略，不仅注意到职工对利益调整的承受能力，而且关注职工对观念转变的承受能力，不搞观念转变上的 “一刀切”。
BIAD特别强调“过程控制”。他们把团队建设归纳成以下工作：1.对于团队建设制定规划，确定每一阶段的主要工作和目标；2.注重宣传作用，使每一个职工对改革方案都能有所了解；3.鼓励一部分理解改革方案、有能力并愿尝试的设计人员组建团队；4.及时总结团队在组建和运行中的问题，调整工作状况，形成经验；5.推广成功经验，在全员范围内组建团队 ；6.确实没有能力组建团队的设计人员，暂时按照原有体制运行。每一阶段工作的成功，都为下一阶段的工作创造条件，而下一阶段的改革又以上一阶段的改革成果为基础。每一阶段工作的开展，都为职工提供了一个平台和一次展现的机会，其业绩成为评定能否进入下一阶段工作的依据。
团队建设完成之后，BIAD将工作的重点放在了整合各团队能力，形成全院的综合实力上。如果这项工作完成不好，各个团队的力量就难以集中起来，就会降低整体竞争力，甚至会造成优秀团队的流失。为此，BIAD将全院的整体改革确定在“平台建设”上。这个“平台建设”包括：营销中心、技术管理中心和研发中心的建设。三个中心的工作开展完全依托信息化建设的成果。目前正在加紧制定信息化建设计划。三个中心下设不同的专业团队，依据各自优势开展工作，相互之间以市场机制形成项目设计组。各中心为各团队提供必要的市场指导、质量控制、技术培训、信息联动的服务，形成既独立灵活又统一协调的工作状态。
现在,朱小地和领导班子其他成员一道，带领全院继续探索国有大型设计单位的改革途径，努力实施人才强院战略，大力推行内部机制改革，使北京建院在一系列奥运工程和重大项目的激烈国际竞争中连连胜出，生产经营效益连创新高。
朱小地担任院长的北京市建筑设计研究院(BIAD)与共和国同龄。20世纪50-60年代的北京人民大会堂、民族文化宫、北京工人体育馆等宏伟建筑，记载着它光辉的脚步。在计划经济体制下，BIAD是上级主管部门的宠儿，许多大的、重要的建筑设计任务，很自然地落在它的头上。传统的体制性因素决定了这个“老院”的经营工作只能是等待型、封闭型，缺乏自主、自觉意识。在社会主义市场经济条件下，BIAD面临着一场“转型”的大考：不仅要重设计，还要重经营。经营工作必须由等待型、封闭型转向开放型、外向型。对于一个有着五十多年发展历史，承载着那么多辉煌业绩的大型国有事业单位来说，走企业化道路──完成这个大转变、跨过这个大关口，其难度令常人难以想象。朱小地就是在这样的时刻走上了行政领导岗位。他在谈到自己的工作时说：“我所做的，就是把一个有55年历史的设计院，一个事业单位，变成全面适应市场经济需要的企业，结合企业文化建设，构筑新的企业制度。” 这，就是朱小地从一个青年建筑师成长为优秀青年企业家的背景，正是这样的历史条件造就了他这样一个跨越两个领域的优秀人才。
■服务社会——企业与市场结合的纽带
朱小地和他的同事们在实践中体会到，在市场经济条件下，一个建筑设计单位要实现企业化，就必须把它推向社会。离开社会需求，建筑设计只是一张张没有生命力的图纸；离开社会需求，企业的产品只能是没有任何价值的废物。
有了对形势的客观判断，决策者把树立BIAD的核心理念作为带领队伍转型的第一步，提出──建筑服务社会。
朱小地对此做了这样的诠释：“我们院始终把自己的作品与社会需求统一起来；始终追求社会效益、经济效益、环境效益的统一；始终考虑设计作品对社会发展的贡献。BIAD正是通过向社会贡献作品、传播知识、奉献人才，主动地为社会发展服务，同时普及、传承着中国的建筑文化。”
朱小地把“建筑服务社会”分解为具体化、广义的、深层次三个层面。具体化的阶段性目标是：确立BIAD在行业中“领航者”的地位。这个目标，对全体建筑师、工程师是个极大的激励。广义化是一种新境界的追求，贵在进一步吸引社会上高水平的人才，以提高设计团队的整体竞争力，更好地为社会提供高水平的产品，提高人们的物质和文化生活质量；深层次理念，包括应对“入世”种种挑战的能力。面对“洋设计”及其竞争，中国建筑师要有一种觉悟意识，要在传承中国建筑文化的同时，不断创作出新的、具有中国原创精神的建筑作品。服务社会理念的提出和实践,使BIAD向企业化方向迈出了关键的一步,也锻造了朱小地作为一位企业家的优秀品格。
■包容——设计师的情操，企业家的胸怀
设计师异于匠人之处是思想的开放，企业家有别于业主的是追求事业的最大发展。这就是朱小地的思想境界。
BIAD有院士、大师及一批在业内有声望的专家。我国第一批全国设计大师张、张开济、赵冬日曾担任BIAD的总建筑师。现在，这里有中国工程院院士马国馨，还有熊明、胡庆昌、何玉如、刘力、柴裴义、程懋等。面对竞争激烈的信息时代，要实现BIAD建筑服务社会的理念，就要用一种机制把以这些人为代表的力量充分调动起来，同时围绕BIAD设计核心，整合国内外一切优势资源。
朱小地在出国考察时，发现国外优秀设计师都是把设计当作产品，将自己的设计触角延伸到最终用户。这引发了他要搞“高完成度产品”的念头。“高完成度产品”就是尽快地完成符合最终用户需要的设计，早日变为立体的建筑。“高完成度产品” 理念使参与设计的各个专业的人员将注意力集中于整个产品的合理性上，减少内耗，从而提高了设计质量。BIAD正在进行网络升级和技术培训，加快信息化建设，提高产品完成度，增强核心竞争力。
为了更好地发挥各具特色、各具优势的设计人员的才能，实现服务社会的理念，BIAD积极探索实行新机制下建筑创作的团队模式——建筑工作室。2004 年4月1日，BIAD的10个建筑工作室开始正式运行。有的工作室为各类项目提供从前期策划到工地施工指导的全程服务，有的工作室则具有人员优化组合、生产机制整合、高端品牌推广、专业化社会服务等特征。无论哪种形式的工作室，其成功的运行都为“高完成度产品” 提供了坚实的基础。
目前，BIAD已集聚起一大批建筑设计领域的优秀人才，并逐步形成了一个优秀的设计团队。他们以设计师的睿智与敬业精神，为BIAD、为北京乃至中国赢得了荣誉。BIAD近期连获多项全国设计大奖，充分显示了其雄厚的设计实力。
对国外，BIAD与许多国家的著名设计公司保持着良好的合作关系，合作设计包括中国工商银行总行办公楼、北京顺义国际学校、深圳文化中心、国家大剧院、东方广场、LG大厦等工程。正在合作设计的项目包括国家体育馆、五棵松体育文化中心、国家会议中心、首都机场3号航站楼等项目。
朱小地说：“合作是必须的，合作是互利的，合作会达到共赢。”他认为，BIAD以开放的心态取他人之长，丰富了BIAD的品牌。强强联合，整合优势资源，就能发挥各方面的作用，就能为中国建筑文化的普及和提高做出应有的贡献。
■团队建设——现代设计与企业发展的基础与必要条件
以往，完成一个设计工作，要靠行政领导来协调项目设计工作的方方面面，以保证设计工作的正常进行。面对着市场的进一步开放和竞争的加剧，这种“包办婚姻”式的管理方式越来越不能适应形势的需要，业主们抱怨，设计人员也有意见。
同时，国有设计单位中还出现了一个值得注意的现象：有些设计人员自发地、无声无息地、临时组合起来干一个项目，尽管没有行政领导管理，但工作效率却很高。这种现象使朱小地受到了启示：设计人员主观能动性的充分发挥和劳动组织的高效运转必须建立在市场机制的基础上，离开了市场机制，泛泛地去谈什么调动积极性、提高工作效率都是毫无意义的。
因此，BIAD开始组建各专业的团队。这种团队按照市场的需求、以双向选择的方式组建。团队实行自主管理的模式，工作质量成为团队能否对接市场、生存发展的重要因素；这种团队的市场指向性非常强，面对竞争，团队会拼命提升自己的专业化优势，不断提升竞争能力；这种团队会自觉积累技术经验，促使新型专业人才的成长，这种人才不但具有很强的专业技术能力，而且具有很强的市场开拓本领。这样的团队正是BIAD可持续发展的基石。
团队的概念并不局限在设计工作范畴，也包括从事经营、研发等工作的团队。在设计工作开展的过程中，以团队的模式促进各专业之间协作水平的不断提高，促使大家都去关注市场、经营市场，从而获取更多的市场回报，实现BIAD可持续发展的目标。
朱小地认为，设计机构改革客观存在着两个根本问题和一个衡量标准。两个根本问题是：是否真正调动了设计人员的工作积极性；是否形成了有效的工作机制。衡量改革成败的标准就是竞争力是否真正得以提高。
朱小地认为，团队建设的本质是团队获得与团队工作职责相一致的权力。就BIAD的管理现状而言，要特别重视将过去不断集中的权力逐渐向团队转移，使各专业设计团队形成成本核算中心，使项目管理的营销团队形成利润中心。
改革决不是一个短期的工作，而且不可能缺省任何一个环节。为此，BIAD选择了“小步快跑、步步为营”的策略，不仅注意到职工对利益调整的承受能力，而且关注职工对观念转变的承受能力，不搞观念转变上的 “一刀切”。
BIAD特别强调“过程控制”。他们把团队建设归纳成以下工作：1.对于团队建设制定规划，确定每一阶段的主要工作和目标；2.注重宣传作用，使每一个职工对改革方案都能有所了解；3.鼓励一部分理解改革方案、有能力并愿尝试的设计人员组建团队；4.及时总结团队在组建和运行中的问题，调整工作状况，形成经验；5.推广成功经验，在全员范围内组建团队 ；6.确实没有能力组建团队的设计人员，暂时按照原有体制运行。每一阶段工作的成功，都为下一阶段的工作创造条件，而下一阶段的改革又以上一阶段的改革成果为基础。每一阶段工作的开展，都为职工提供了一个平台和一次展现的机会，其业绩成为评定能否进入下一阶段工作的依据。
团队建设完成之后，BIAD将工作的重点放在了整合各团队能力，形成全院的综合实力上。如果这项工作完成不好，各个团队的力量就难以集中起来，就会降低整体竞争力，甚至会造成优秀团队的流失。为此，BIAD将全院的整体改革确定在“平台建设”上。这个“平台建设”包括：营销中心、技术管理中心和研发中心的建设。三个中心的工作开展完全依托信息化建设的成果。目前正在加紧制定信息化建设计划。三个中心下设不同的专业团队，依据各自优势开展工作，相互之间以市场机制形成项目设计组。各中心为各团队提供必要的市场指导、质量控制、技术培训、信息联动的服务，形成既独立灵活又统一协调的工作状态。
现在,朱小地和领导班子其他成员一道，带领全院继续探索国有大型设计单位的改革途径，努力实施人才强院战略，大力推行内部机制改革，使北京建院在一系列奥运工程和重大项目的激烈国际竞争中连连胜出，生产经营效益连创新高。