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在深圳南山科技园的金融基地，医疗技术公司新元素创始人张欣拥有一个将近160平方米的董事长办公室，大到一度能被用来打室内高尔夫球。透过半圆形的全景玻璃墙可以看见科技园的整片中区，两年前他将公司从福田区搬到了这块科技公司的聚集地，并且建起了一个约7000平方米的研发中心。不过眼下，他却要将公司总部重新迁回去。
这缘于他们刚刚和深圳福田区政府达成的一个协议，政府允诺向其开放区内的120个社区健康服务中心和公共场所建设，相应的，张欣的公司得在年底前重返福田。答应这个条件并没有花费张欣太长时间，他很清楚对他目前正在确立运作模式的公司来说，这些健康小屋是相当重要的一环。
2005年，张欣创立了新元素，公司的主营业务销售远程医疗系统，目前深度合作的三甲医院29家，100多家二级医院。但张欣希望通过更多数量的健康小屋建立起医院和患者之间的联系，同时将公司的商业模式最终专为向个人用户收费。
张欣称，新元素目前已经建立起健康小屋95个，今年前八个月的销售规模达到1.6亿元。
在成立新元素之前，张欣在医疗销售业已经呆了14年。张欣之前的生意是医院销售GE、西门子等国外品牌的医疗产品，到2003年公司销售额已经达到近十亿。也是在那时候，他开始意识到医疗设备的代理生意越来越不好做，但自主去做一个医疗品牌又不太现实。
让他找到新方向的是妹妹张黔。后者1999年博士毕业便进入微软亚洲研究院，2005年张黔离开了微软。她自己想出来做些和互联网物联网相关的东西，她筛选出两个领域，“教育或者医疗都有机会”。
张欣说服了张黔选择医疗，他认为自己对行业的了解加上张黔的专业技术将打造一个“医疗+IT”的组合，并把新的公司命名为“新元素”。
实际上，国内市场在1990年后已经出现了一批做医疗服务的软件公司，它们尝试在医疗机构内部建立基础信息系统。不过市场进展很慢，直到2003年因为SARS的爆发才重新获得了关注。但到2005年左右，大部分国内医院的信息化仍然只停留在财务和药品管理系统这种阶段，在临床应用上也有例如电子病历和体检系统的加入，但机构的数量不多。至于医院间甚至区域间的信息共享则基本没有。
张欣和张黔需要找到一个合适的切入点。经过多次的讨论之后，新元素决定把重心放在慢性病和亚健康的远程医疗上，根据不同的病种来研发不同的远程监护系统。
十几年的设备销售经历让张欣积累了很多医院资源，同时也教会张欣一个原则：任何医疗设备一定都是先由医生提出需求和概念，然后工程师只要负责把它做出来就行了。他开始不断去找这些在不同慢性病领域经验丰富的医生，让他们给监护系统提产品需求。其中的一部分人由于临床上的强烈需求很认可这个想法。
“以前因为做销售跟许多院长主任都是谈业务，现在凑在一起谈的都是技术问题。他们也很关心可以给他们治疗和学术上带来什么变化，”张欣说，“这是完全不一样的感觉。”
这时候张黔带领着她的团队开始新元素的多个研发项目。他们最重要的任务是要搭建一个稳定的信息传输系统。在新元素监护系统里所需的医疗设备其实并不复杂，像常见的动态血压计、心电仪、血糖测试器、尿动力检测仪等，张黔的团队要做的是把这些数据采集器设计得更加便携，同时加装上蓝牙装置。这样病人就可以在家或者其他地方随时做检测。
他们还研发了特制的监护手机，采集器的数据将通过蓝牙传送到手机或者电脑上，最终再上传到医院的数据中心。最终医生可以根据这些数据来做即时诊疗，并发送到用户的手机上。
当数据足够多到形成数据库的时候，张黔的团队就要结合医生们的意见来设置算法以筛选出需要优先治疗的病人。他们会按照病种来划分研究小组，一般由10到15个人组成，再搭配一个主任医生作为顾问。最多时研发人员有400多个，因为病种种类太多，每一个病种又有不同级别的预防标准，每种标准又有不同的判断指标，此外还要考虑到男女高矮胖瘦等基本因素。
在新元素整整4年的研发过程中，这个环节耗费了主要的精力。到2009年他们才有成品出现，但医疗产品的审批制度比较严格，等到大多数产品批文下来的时候已经是2010年2月。
不过张欣兄妹对研发的进度并不感到意外，他们也需要等待技术和法规的成熟。新元素依赖的无线系统需要3G技术的爆发—在最初他们也尝试过用GPRS网络先代替，但心电仪一天下来产生的十万多个数据包，手机传回到医院得用两天半。这也让他们决心直接投入对3G的研发。而政策的不确定尤其是远程医疗在国内没有成文的法规和标准，给新元素的研发也带来了风险。
除了远程监护系统，新元素也开展另外的两块业务。一个是医院的物联网平台，同样处于研发阶段。另外一个则是以前留下来的体外碎石机，它在国内销量第一，正是这一块与张欣原有代理销售的收入支撑了新元素最初的5年。
2010年年中，新元素终于将远程监护系统和医疗物联网平台正式推向市场。张欣也将销售代理一块的业务剥离出去交由其他人负责，自己全心负责新业务。凭借张欣多年建立的销售网络，半年之后新元素做到了7000万的销售额。
但张欣很快发现了新问题。他的系统销售对象一般都是医院下面的科室，虽然这套系统提高了他们的效率，但当一个曾经看过心内科的患者去到呼吸科看病的时候，后者的医生还是没法获得病人在前面科室留下的数据。即使在同一间医院，科室间也没有办法共享患者的个人体征数据，“毕竟都是用各自科室的钱买回来的系统”。
这个状况甚至让张欣感到有一点沮丧，因为这种模式本质上还是在卖设备，而且容易被人复制，而且科室单独运营监护系统的人力投入较大。他真正的想法是要通过这些不同病种的系统搭建一个医院与患者的医务平台，到最后，其他厂家也可以将监护设备卖给患者，但它们必须接入到新元素的这个平台中来与医院互联。
理清思路之后，张欣首先要解决医院这种各自为战的局面。2011年，他将精力放在和医院的沟通上，第一家试验地是深圳市人民医院，他希望医院能够成立一个专门的科室来统筹整个远程医疗系统。因为跟人民医院合作已久，这个建议很快被接纳了，但其他环节的说服工作还有很多—要制定新编制，要卫生局同意，医生也要配合，还要发改委批物价—张欣需要去跟太多的人描述自己这套远程诊疗系统能带来的用处。
之后深圳市人民医院率先成立了一个叫“网络保健中心”的科室，采用全科医生制度，全科医生负责跟终端的患者做初步对接，同时与数据库筛选出的需要优先处理的患者沟通，按照病情做出诊疗或推荐就医的意见。
张欣希望深圳能成为新元素模式的一个样板，公司已经跟深圳北大医院、深圳港科大医院、深圳市第二人民医院、坪山人民医院等建立了这种模式的合作。一个好消息是，今年1月13日深圳市政府已经立项在全市医院成立网络保健中心。
但张欣觉得光靠医院还不够。在2010年6月他就成立了一个大项目办公室，这个十个人左右的团队负责讨论市场推广方案，如何让更多的人使用上这套系统和销售出更多的监护设备。
张欣鼓励试错，在那之后的一年半里，这里一共诞生了惊人的200个项目，最高峰的时候，这个办公室里的每一个人都管着十几二十个小团队。公司的人数也由原来的几十人变成最多时达到了近千人。
这些团队被派到全国各地，进行各种各样的销售和推广。最开始的时候新元素想直接进入家庭，采用租借或直接购买的形式，但反响并不好，消费者还没能完全接受这个新东西，而且当时的医院还没建立统一的部门。
新元素也做了很多其他尝试。有的团队会找地产商合作，在住宅社区开设一个检测点；有的会找医药门店和体检机构合作；有的会找家电企业讨论如何加到健康云电视里面去；有的找到运营商希望它们能够在营业厅帮他们宣传。他们还想过是否要从VIP客户做起，为此他们赞助冠名了许多高尔夫比赛。总之，张欣把当时能想到的跟医疗有关的方式都试了一遍。
但慢慢地这些团队反馈回来的东西让新元素得出一个结论，市场教育效果完成得最好的还是医院，到头来还是得依赖医院和医生。其他方式或许也会有用，但在商业上都有点早。而在医院之外，医改中布局的大量社康中心—由于人们对它不够信任它们已经显得有点鸡肋，但对新元素来说，它们无疑是铺开线下网点最佳的选择。
新元素只需要获得它们的许可加设一间房，在里头摆上各种监护设备，再配备一个健康管理师，形成一种“院内全科医生，院外健康小屋”的模式。
而这样做的另外一个原因则是，新元素的系统和设备在医院目前的收费标准还不明朗，远程医疗设备的费用还没有纳入医疗收费。与最初只靠将系统卖给科室的一次性收入不同，张欣的设想是对使用医务平台的会员收取一定的服务费，但还得等物价部门最终的结果才能确定多少。
现在新元素和医院的合作模式是帮助医院成立统一的数据中心，然后按照会员数量向医院收费。目前许多会员还是因为到医院治疗或体检才加入进来，如果不是新元素合作医院的用户，他们可以缴纳新元素200元的年费，成为这个系统的会员就可以不限次数做检测。健康小屋的好处则是，在那里患者如购买设备，新元素可以自主收费。
新元素在今年1月1日全面实行这个模式，许多外派项目开始重新整合，留下少部分的团队试验其他方法，大部分的团队都集中拓展各地的“医院+健康小屋”。张欣给每个团队几十万的起始资金和最近半年的工资，而项目从此就像下属小公司，要自负盈亏。
张欣相信这会是一个正确的选择，在这个模式中的各个环节都能从中获利—医院可以选择优质病员，提高效率，健康小屋可以带来人流量，而新元素在把系统卖给医院之后可以收取会员服务费。
现在在它的平台上总共有21万名会员和数百名医生，每天有上万活跃用户。而它的产品线也在增加，年底新元素可以拿到20多款监护系统的许可证，而现在还只有9款。
在2010年年底获得蓝色大禹8000万投资之后，新元素刚刚谈下了第二轮的风投。张欣的初步目标是尽快让合作的三甲医院达到200家。“社康中心肯定需要更多，同时准备和一些城市直接建立框架协议，那个时候才有竞争力。”他说。
这缘于他们刚刚和深圳福田区政府达成的一个协议，政府允诺向其开放区内的120个社区健康服务中心和公共场所建设，相应的，张欣的公司得在年底前重返福田。答应这个条件并没有花费张欣太长时间，他很清楚对他目前正在确立运作模式的公司来说，这些健康小屋是相当重要的一环。
2005年，张欣创立了新元素，公司的主营业务销售远程医疗系统，目前深度合作的三甲医院29家，100多家二级医院。但张欣希望通过更多数量的健康小屋建立起医院和患者之间的联系，同时将公司的商业模式最终专为向个人用户收费。
张欣称，新元素目前已经建立起健康小屋95个，今年前八个月的销售规模达到1.6亿元。
在成立新元素之前，张欣在医疗销售业已经呆了14年。张欣之前的生意是医院销售GE、西门子等国外品牌的医疗产品，到2003年公司销售额已经达到近十亿。也是在那时候，他开始意识到医疗设备的代理生意越来越不好做，但自主去做一个医疗品牌又不太现实。
让他找到新方向的是妹妹张黔。后者1999年博士毕业便进入微软亚洲研究院，2005年张黔离开了微软。她自己想出来做些和互联网物联网相关的东西，她筛选出两个领域，“教育或者医疗都有机会”。
张欣说服了张黔选择医疗，他认为自己对行业的了解加上张黔的专业技术将打造一个“医疗+IT”的组合，并把新的公司命名为“新元素”。
实际上，国内市场在1990年后已经出现了一批做医疗服务的软件公司，它们尝试在医疗机构内部建立基础信息系统。不过市场进展很慢，直到2003年因为SARS的爆发才重新获得了关注。但到2005年左右，大部分国内医院的信息化仍然只停留在财务和药品管理系统这种阶段，在临床应用上也有例如电子病历和体检系统的加入，但机构的数量不多。至于医院间甚至区域间的信息共享则基本没有。
张欣和张黔需要找到一个合适的切入点。经过多次的讨论之后，新元素决定把重心放在慢性病和亚健康的远程医疗上，根据不同的病种来研发不同的远程监护系统。
十几年的设备销售经历让张欣积累了很多医院资源，同时也教会张欣一个原则：任何医疗设备一定都是先由医生提出需求和概念，然后工程师只要负责把它做出来就行了。他开始不断去找这些在不同慢性病领域经验丰富的医生，让他们给监护系统提产品需求。其中的一部分人由于临床上的强烈需求很认可这个想法。
“以前因为做销售跟许多院长主任都是谈业务，现在凑在一起谈的都是技术问题。他们也很关心可以给他们治疗和学术上带来什么变化，”张欣说，“这是完全不一样的感觉。”
这时候张黔带领着她的团队开始新元素的多个研发项目。他们最重要的任务是要搭建一个稳定的信息传输系统。在新元素监护系统里所需的医疗设备其实并不复杂，像常见的动态血压计、心电仪、血糖测试器、尿动力检测仪等，张黔的团队要做的是把这些数据采集器设计得更加便携，同时加装上蓝牙装置。这样病人就可以在家或者其他地方随时做检测。
他们还研发了特制的监护手机，采集器的数据将通过蓝牙传送到手机或者电脑上，最终再上传到医院的数据中心。最终医生可以根据这些数据来做即时诊疗，并发送到用户的手机上。
当数据足够多到形成数据库的时候，张黔的团队就要结合医生们的意见来设置算法以筛选出需要优先治疗的病人。他们会按照病种来划分研究小组，一般由10到15个人组成，再搭配一个主任医生作为顾问。最多时研发人员有400多个，因为病种种类太多，每一个病种又有不同级别的预防标准，每种标准又有不同的判断指标，此外还要考虑到男女高矮胖瘦等基本因素。
在新元素整整4年的研发过程中，这个环节耗费了主要的精力。到2009年他们才有成品出现，但医疗产品的审批制度比较严格，等到大多数产品批文下来的时候已经是2010年2月。
不过张欣兄妹对研发的进度并不感到意外，他们也需要等待技术和法规的成熟。新元素依赖的无线系统需要3G技术的爆发—在最初他们也尝试过用GPRS网络先代替，但心电仪一天下来产生的十万多个数据包，手机传回到医院得用两天半。这也让他们决心直接投入对3G的研发。而政策的不确定尤其是远程医疗在国内没有成文的法规和标准，给新元素的研发也带来了风险。
除了远程监护系统，新元素也开展另外的两块业务。一个是医院的物联网平台，同样处于研发阶段。另外一个则是以前留下来的体外碎石机，它在国内销量第一，正是这一块与张欣原有代理销售的收入支撑了新元素最初的5年。
2010年年中，新元素终于将远程监护系统和医疗物联网平台正式推向市场。张欣也将销售代理一块的业务剥离出去交由其他人负责，自己全心负责新业务。凭借张欣多年建立的销售网络，半年之后新元素做到了7000万的销售额。
但张欣很快发现了新问题。他的系统销售对象一般都是医院下面的科室，虽然这套系统提高了他们的效率，但当一个曾经看过心内科的患者去到呼吸科看病的时候，后者的医生还是没法获得病人在前面科室留下的数据。即使在同一间医院，科室间也没有办法共享患者的个人体征数据，“毕竟都是用各自科室的钱买回来的系统”。
这个状况甚至让张欣感到有一点沮丧，因为这种模式本质上还是在卖设备，而且容易被人复制，而且科室单独运营监护系统的人力投入较大。他真正的想法是要通过这些不同病种的系统搭建一个医院与患者的医务平台，到最后，其他厂家也可以将监护设备卖给患者，但它们必须接入到新元素的这个平台中来与医院互联。
理清思路之后，张欣首先要解决医院这种各自为战的局面。2011年，他将精力放在和医院的沟通上，第一家试验地是深圳市人民医院，他希望医院能够成立一个专门的科室来统筹整个远程医疗系统。因为跟人民医院合作已久，这个建议很快被接纳了，但其他环节的说服工作还有很多—要制定新编制，要卫生局同意，医生也要配合，还要发改委批物价—张欣需要去跟太多的人描述自己这套远程诊疗系统能带来的用处。
之后深圳市人民医院率先成立了一个叫“网络保健中心”的科室，采用全科医生制度，全科医生负责跟终端的患者做初步对接，同时与数据库筛选出的需要优先处理的患者沟通，按照病情做出诊疗或推荐就医的意见。
张欣希望深圳能成为新元素模式的一个样板，公司已经跟深圳北大医院、深圳港科大医院、深圳市第二人民医院、坪山人民医院等建立了这种模式的合作。一个好消息是，今年1月13日深圳市政府已经立项在全市医院成立网络保健中心。
但张欣觉得光靠医院还不够。在2010年6月他就成立了一个大项目办公室，这个十个人左右的团队负责讨论市场推广方案，如何让更多的人使用上这套系统和销售出更多的监护设备。
张欣鼓励试错，在那之后的一年半里，这里一共诞生了惊人的200个项目，最高峰的时候，这个办公室里的每一个人都管着十几二十个小团队。公司的人数也由原来的几十人变成最多时达到了近千人。
这些团队被派到全国各地，进行各种各样的销售和推广。最开始的时候新元素想直接进入家庭，采用租借或直接购买的形式，但反响并不好，消费者还没能完全接受这个新东西，而且当时的医院还没建立统一的部门。
新元素也做了很多其他尝试。有的团队会找地产商合作，在住宅社区开设一个检测点；有的会找医药门店和体检机构合作；有的会找家电企业讨论如何加到健康云电视里面去；有的找到运营商希望它们能够在营业厅帮他们宣传。他们还想过是否要从VIP客户做起，为此他们赞助冠名了许多高尔夫比赛。总之，张欣把当时能想到的跟医疗有关的方式都试了一遍。
但慢慢地这些团队反馈回来的东西让新元素得出一个结论，市场教育效果完成得最好的还是医院，到头来还是得依赖医院和医生。其他方式或许也会有用，但在商业上都有点早。而在医院之外，医改中布局的大量社康中心—由于人们对它不够信任它们已经显得有点鸡肋，但对新元素来说，它们无疑是铺开线下网点最佳的选择。
新元素只需要获得它们的许可加设一间房，在里头摆上各种监护设备，再配备一个健康管理师，形成一种“院内全科医生，院外健康小屋”的模式。
而这样做的另外一个原因则是，新元素的系统和设备在医院目前的收费标准还不明朗，远程医疗设备的费用还没有纳入医疗收费。与最初只靠将系统卖给科室的一次性收入不同，张欣的设想是对使用医务平台的会员收取一定的服务费，但还得等物价部门最终的结果才能确定多少。
现在新元素和医院的合作模式是帮助医院成立统一的数据中心，然后按照会员数量向医院收费。目前许多会员还是因为到医院治疗或体检才加入进来，如果不是新元素合作医院的用户，他们可以缴纳新元素200元的年费，成为这个系统的会员就可以不限次数做检测。健康小屋的好处则是，在那里患者如购买设备，新元素可以自主收费。
新元素在今年1月1日全面实行这个模式，许多外派项目开始重新整合，留下少部分的团队试验其他方法，大部分的团队都集中拓展各地的“医院+健康小屋”。张欣给每个团队几十万的起始资金和最近半年的工资，而项目从此就像下属小公司，要自负盈亏。
张欣相信这会是一个正确的选择，在这个模式中的各个环节都能从中获利—医院可以选择优质病员，提高效率，健康小屋可以带来人流量，而新元素在把系统卖给医院之后可以收取会员服务费。
现在在它的平台上总共有21万名会员和数百名医生，每天有上万活跃用户。而它的产品线也在增加，年底新元素可以拿到20多款监护系统的许可证，而现在还只有9款。
在2010年年底获得蓝色大禹8000万投资之后，新元素刚刚谈下了第二轮的风投。张欣的初步目标是尽快让合作的三甲医院达到200家。“社康中心肯定需要更多，同时准备和一些城市直接建立框架协议，那个时候才有竞争力。”他说。