主持人："会当凌绝顶，一览众山小。"世纪大讲堂欢迎大家！
　　在一百多年前龚自珍曾经写诗："我劝天公重抖擞、不拘一格降人才。"一百多年后，为了感谢龚自珍的劝说，天公真的很作美，所以呢每年都给中国抖擞出一大批人才来。
　　现如今中国缺的不是人才，而是人才管理。今天呢，阿忆就给大家请来了纽约福坦莫商学院的终身教授杨壮先生，请他给我们讲一讲，美国和日本的人才管理是什么样子，我们中国可以吸取什么样的经验和教训。
　　主持人：我看您长的也是中国人的模样，中国话也说的这么好，怎么是纽约某所大学商学院的教授呢？
　　杨 壮：我是在80年代中期去的美国。
　　主持人：去之前在什么地方？
　　杨 壮：我在社科院。
　　主持人：在社科院做什么？
　　杨 壮：我当时在社科院是学习，研究生。
　　主持人：专业呢？
　　杨 壮：专业跟你们有点类似，就是国际新闻，和国际有点关系。
　　主持人：但是到了美国以后改行了。
　　杨 壮：我到美国改行了。1984年到美国以后，当时学的第一个学位是我们现在大家比较喜欢的MBA。
　　主持人：是管理类的。
　　杨 壮：它是政府管理类的，主要管的企业不是以盈利为主的企业，企业里的目标相当之复杂，就是我们现在的政府机构所办的。比如说，医院它的目标是什么，你不能说盈利，学校目标是什么，你不能说盈利，这样的企业，相当复杂。
　　主持人：我们中国管这个词叫行政管理。
　　 杨 壮：对，我那个也叫行政管理。
　　主持人：后来读的是工商管理。
　　杨 壮：行政管理，我当时读的是这样的，行政管理和国际关系，主要是讲国际方面的事情，后来我就对企业比较感兴趣，这样后来就到哥伦比亚大学去了。
　　主持人：什么时候开始研究人才管理。
　　杨 壮：是从1987年开始的。
　　主持人：算到现在也14年了。
　　杨 壮：我当时研究人才管理，是一次偶然的机会。那时我在美国哥伦比亚大学商学院，还在读商学院的硕士，还没有写毕业论文。有一天，一位老师无意中跟我讲，说John，你去一下住友，就是Sumitomo驻美国的办事处，调查一个事件，因为住友发生了一个很大的案件，驻友全体女员工都向美国法庭报告有一个法律问题，就是...
　　主持人：他们长官骚扰她？
　　 杨 壮：骚扰她，歧视她。叫Class Action，如果在法院胜诉，那么所有的美国女工都要得到补偿。老师说你到那去了解一下到底怎么一回事。去了以后一下就使我踏入对人才，人力资源和管理的研究。原因什么呢，我发现，日本人把他们的风俗、文化，日本的管理思维模式和行为举止，还有人和人之间的关系，都带到了美国。而他们对美国的文化和美国的法律不熟悉。美国人不这么看，美国人对来自日本文化传统和管理模式的做法，感觉不行，你这种做法不对。比如说像女工，女经理来了以后，桌子上要倒水、倒茶的话也要她们来做，扮演的角色是日本女人的角色。美国女人是不吃这一套的，她是讲究同工同酬的，所以这种事情一旦做了以后，她觉得你是歧视我们，日本人觉得很正常。后来这件事拖了很久，最后在庭外解决，日本人赔偿200万美元，这事就了了。我看了以后就发现，就是说一个跨国公司在国外，如果对人力资源的问题，特别是在国外的人力资源里面，还有一个跨国文化问题，你不敏感的话，你本身的政策，或者你的战略再好，也是无济于事，到最后你还会赔很多钱。
　　主持人：这14年过去以后，赶上中国就要进入世贸组织了，这个时候人才管理显得更加重要。下面就请杨教授给我们带来他的讲演报告，名字是美日企业的人才管理以及我们中国能从中吸取什么教训和经验。


　　杨壮：我对美国成功的企业比较熟悉。我觉得它成功当中，有技术、有金融，但它成功的主要核心问题我自己觉得还是人才。特别是80年代到90年代，70年代以前美国人很不重视，1969年在全世界管理问题上开了一次会，进行一次民意测验，调查日本企业和美国企业他们成功的要素，当时就让他们写两个字，美国企业成功的要素是金融，现在很多人对金融还很感兴趣，而日本企业成功要素是人力personnel。那边是Finance，那么从这个角度上来讲，在70年后期特别是80年代初期，美国人完全变了，美国人看到了竞争的这种趋势，而且市场竞争的趋势越来越明显。他们发现人本身会产生巨大的生产力，那么在70年代、80年代，被日本和被德国挤了之后，美国人马上突飞猛进，在人力资源方面做了很大努力，下了很大工夫，所以我的感觉，今天讲一讲美国的经验，讲一讲美国到底怎么做的，对于我们或许会有一些启示。
　　我今天讲三个层次的问题。第一个讲美国人才制度，它的体系中间核心的东西究竟是什么，有时候教课我就问在座的学生，有美国的，也有中国的。但是在问到中国学生时，有些人就说美国人对人才是付钱付的多。大家也知道在北京，很多人毕业以后去了外资公司，我在底下做了一个民意测验，小小的民意测验，不科学，里面的错误很多，但是结局就是这样，就是说一般人，如果愿意去外资的话，首先喜欢去美国企业，为什么要去美国企业，他就是说美国企业灵活性大，同时钱付的比较多，比较自由、比较大方。那么其次就是德国企业，然后就是日本企业，当然我主要问的是这三个，对这三个企业进行调研。
　　当然我觉得这是一种偏见，就是美国企业人力资源的精华其实不仅仅局限于（利用）金融（手段），它的精华在很多方面反映出来，所以今天我想讲几点。
　　第一点， 美国成功企业，我觉得它的精华的核心是美国企业的总裁或者他的老板，是它人力资源的中坚。任何企业，人力资源工作搞的好，人事工作做的好的，人有积极性的，公司凝聚强的，跟这个老板第一把手有直接的关系。如果这个老板他对人有特殊的认识，他对人的价值有特殊的认识，他对人在企业中所产生的作用和威力，有亲身的体会，那么他一定会在这个过程中提出一系列的措施。而我们回想一下我们的企业，大家分析一下很多网络公司，老板是什么样的老板，他很聪明，很有才智，独裁。没有沟通能力，和上下级的关系是一种垄断关系，这是一种人。还有一种人，老板是什么呢，像一家之主，我说了算，别人感觉不公平。大家试想，如果我们要发展人才资源，老板是这么一个情况，人力资源怎么能做好。那我现在回想一下美国的人力资源工作，想到通用电气的JackWelsh，还有IBM公司的总裁，还有我们现在讲的斯科的公司总裁，这些总裁他们对人有特殊认识，我熟悉的松下、索尼，这些公司本身它都很特殊，他的思维、他的思路，他的行为举止，他对人的一举一动，完完全全为公司人力的资源政策打下基础。
　　第二点，就是美国的特点，美国经常叫战略性的人力资源，那个字叫strategic，谈到人力资源，大家都想到人事，在中国叫人事部，在美国也叫人事部，叫personnel，为什么把personnel这个字变成了人力资源，实际上他的想法是这样，人力资源的本身它不是虚设，它不是简简单单的一个固定成本，人力资源本身可以升值，而这种升值给企业带来巨大的作用是不可想象的，这个东西是怎么回事呢，怎么产生的呢？在1975年到1980年，美国的经济发生巨大变化。首先在美国发生石油危机，其次在美国发生外汇、汇率危机，然后再其次美国市场打开，日本和德国进来。那么首先在一些重要行业，特别是汽车行业发生冲突，美国有老爷车、大车，很耗油的车，在这种环境下就适应不了，根本竞争不了日本车。在汽车行业首先反映出来，它这个问题核心在什么地方，是不是技术，可他们发现是人，他们发现是日本人在竞争，特别是本田汽车公司，在美国竞争的手段，完全是通过一种新型、一种人的方式。
　　所以，战略性人力资源的力量，在美国由于受到日本人的冲击，美国开始认识这个问题，开始对这个问题进行严肃的探讨。那么，我们再讲到通用电器，通用电器，它之所以成功，它之所以是美国道琼斯公司三十家中唯一的一家从一百年前用这个名字，现在还是这个名字，唯一的，其他人全换名字，为什么？为什么它没换名字？有一条，就是在人力资源上它做了一条，就是你这个企业在你这个行业中，或者你这个部门在这个行业中，要么就是一，要么就是二，要不你就走人，很残酷的，对人的压力相当大，他关键是人，他挑选人，调配人，做得非常好。你想想它完全应付形势，然后根据情况的变化而变化。大家要对GE感兴趣的话，可以注意到，现在GE在它前二十项业务中，七项到八项主要已经是GE，Capital（金融）的部门，它这个企业正在向金融方面发展，改变它以前完完全全制造灯泡、飞机、发动机什么的，已经在变了，悄悄的变化。为什么？环境不饶人，你不应付的话你不能做， 什么人做，是人做。那么就是说人力资源，大家要想到，它是一个战略性的问题，战略性问题就是涉及到这个公司的生死存亡问题。


　　第三点， 就是招聘方式，美国的招聘方式相当复杂，它很重视招聘，招一个人，如果你不重视的话，那么这个人进来以后，对任何企业，你很难让他出去。美国企业同样这样，所以招聘的时候手段很复杂，方法烦琐。有些情况下，招聘人本身要经过过五关斩六将，包括我们大学教授，对你品头论足。很多中国人去了以后很难适应，我知道有人在中国国有企业工作很久以后，到美国企业，从一个国有化企业到外企，大约需要半年时间，思想上才能适应，心里上才能承受，否则承受不了。
　　第四点，就是美国的人力资源的一个很突出的特点，特别是你跟日本人比，就是它的职业分工，我们英语讲叫specialization，相当相当细腻。我去美国之前没有想到这一点，我们中国人有一句话叫"学好数理化走遍天下都不怕。"在美国它不叫学好数理化，就是说如果你有一个专业，走遍天下都不怕，这个专业是要相当之专，为什么呢？现代化的美国，去看一下，它分的相当细，甚至在法律领域，你说我是博学，我什么都懂，不可能，所以你一定要很专。我讲的是美国，中国是不是这样，我不敢打保票，但是我自己看到了，现代化的国家中组织结构的更换，就是把分工做的相当细，因为它为了让大家，使企业更加有效的生存和成长。分工细到什么地方？美国有一本书上写了有两万两千个职务的名称，两万两千个，每个企业都有几百到上千，相当仔细。我是一个电焊工，我本身就是要做电焊工这件事情；我是一个人力资源总监，我就要对人力资源相当熟悉。
　　我记得很清楚，1995年，我当时在美国Fordam大学教书，教书的时候在人力资源课上我请了四个美国人，一个日本人，我当时讲的是日本管理，但我请的四个美国人都是在日本企业里头做事，而这四个美国人都是花白的头发，都是55岁左右，都是干了二十多年的人力资源，我给他们起名叫“人精子”，人力资源里面什么麻烦他都知道，相当之细腻，专业化程度相当之高，怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去裁一个人，怎么样跟他说你走人，怎么样去制造一种环境，他们都清楚的很，为什么日本人花高薪把他们聘请去。日本人原来用日本自己的人力资源总监，在美国这种环境下发现玩不转。你去问日本人，日本人在日本当时是他是专修的是市场学，到了美国上了一个WartonMBA，修的是金融，金融完了以后毕业之后，日本公司给他放到PR，公共关系，公共关系两年之后又去搞人力资源，哪个好，哪个差，我们不做评论，这是我们当时在人力资源里很大很大的一个争论。但是日本的这种制度，现在在日本的企业里，特别是日本的金融业和服务业，巨大的问题就是这个问题，它专业化程度太低，我们学金融的知道，金融发展相当之快。1997年、1998年发生金融危机的时候，日本人损失惨重，原因是什么，他们没有人会derivatives派生物。他们太不专了，他们太通常了，但是日本的这种制度在日本的制造业里，特别是以小组流程很强的这种东西，不涉及到我们在英语叫reciprical reaction之间互相交流的这种东西的话，相当有效。那么，这还有个定论，在某种环境下，日本这种方式有效，某种环境下美国这种方式有效。那我就觉得美国这种方式在服务业、在金融业、在财务业、在饭店业特别有效。所以我们中国人去了以后，我就发现专业化程度不是很高，很多人实际上学的不细不专，实际上你要细很专了以后，在市场竞争过程中你很容易找到自己的位置。否则的话，现在很多人被解雇以后，没有位置可找，所以这是美国的一个职业分工。 　　另外与这个相关一点就是职务分析，职务分析是美国人力资源的精华或基石或基础。所谓职务分析就是对工作本身要做详细的这种职务分析，每一项工作它的权、责、利是什么、每一项工作它的要求是什么，每一项工作它的压力是什么，每一项工作它的实际的日常的工作压力是什么，它的心理压力是什么，那么这些都是它对一个工作进行严格研究的，实际上这对清华学生来讲是一个很有趣的题目。为什么，人力资源本身问题，管理问题，我们在商学院也讨论话题，就是管理究竟是科学还是艺术。很多人讲，涉及到人的问题都是艺术，不是，在人力资源方面，很多很多企业现在开始向科学方面发展，程序化，做的相当相当之漂亮，但是在人的方面确实是存在很多非理性的东西，你要用一个程序的东西去管理非理性的一个人，就会发现里面矛盾会出现很多，但我只说在这个过程中，我们既有艺术的部分，也有科学的部分，详细的职务分析是美国科学部分的一个很重要的一点。


　　与此所相关的另外的一个人力资源的一大特点，就是它很重视短期内的，在目标管理基础上的业绩评估。Performance Evaluation这个东西大家觉得很有意思，谈到日本的时候，日本人在每年11月份最头疼的问题就是绩效评估，因为在日本基本上没有这个评估，永远看长期表现，因为日本人的企业是在日本企业里终身制，到你死或者到你退休。就是日本人到美国合资企业里以后，遇到的问题是这个，我怎么评啊，所以大部分都是一样，而且不愿意跟人接触，美国人不是，美国人做的工作相当之细腻。目标首先要定，目标制定的过程中你能达到什么，可能能达到什么，要跟你的直接上司要磋商，磋商之后有些公司很厉害，每年都要绩效，有的一个季度要绩效，三个月，半年绩效，九个月绩效，十二个月绩效，绩效之后马上对你的职位，对你的工资、福利待遇进行调整，使你不断的有进取心，这一点美国做的相当相当厉害。
　　我们不知道在座的各位，熟悉不熟悉惠普公司，惠普公司在美国做的相当好，我们上次一个班的学生，我们请了一个在惠普公司工作的一个经理，他的讲话使我也感到很吃惊，就是他们的业绩评估之后，人的素质本身要进入档案的。因为涉及到公司问题，他不具体讲百分比，大概有百分之多少的人通过业绩评估，公司认为是招错的人，他们把他起一个名叫搭车人，把这些人，这些搭车人，就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普，这个比例并不小。其次，在这个过程中，有多少比例是叫暗藏的搭车人，这也是很有趣的一个东西，它叫hiddenpassenger。除此之外，有多少人是具有潜力的，他潜力还没有发挥出来，我们要进行培训。对他进行训练，相当科学化的一套程序，还有多少人是我们这的明星，我们要千方百计给他们以最高的奖励，最大的刺激，让他们在这呆下去。中国的情况是什么样，中国的情况是最好的人留不住，最差的人走不掉，是这么一个情况。实际上在中国的一个企业你去看，真正干活的人是三分之一，三分之二都是搭车人，但是进去以后就是大锅饭，没法做，这是中国企业现在最大头疼的问题。 我们在跟企业经理谈话的时候，他们说企业经理现在不是招人的问题，招人我们现在严了，现在是请人问题，很难请，弄不好他要动武的，很多人情感上接受不了，这种管理制度。那么惠普的这件事情给我启示，就是说它这个企业它能百年，它能有这么一套整个机制，它在人力上有这么一个流动，它有这么一个吐故纳新的过程，没有这套人力资源的程序，不可能做到。
　　下一个特征就是培训制度，大家都经常讲，美国人不重视培训，好像日本人重视培训，以前我也是这么认为，后来这几年我研究以后发现，特别是在中国的一些外国企业，美国企业重视培训的任务是最多，实际上，外资在中国到底有什么，为什么很多人毕业以后到外资去了，其实外资企业的作用是大家没看见的，它起了技术转让的过程。你们要去惠普你们就知道，惠普和摩托罗拉的培训搞的相当精彩，而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后，自己就辞了，很多人就到中国的国营企业去担任要职，到其他地方去，他这种培训实际上是为中国培养了大批人才，他自己没意识到，但他继续做。那次我问了一个经理，我说你这个培训很多人都走掉了，到你的竞争者那去了。比如说麦当劳到KFC肯德基，可口可乐培百事可乐。你再问他你干什么，他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身就使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。
　　那么，对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系，但绝大多数人还不是这样。相反来讲日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷，他们现在没摸到。举一个例子，日本原来培训搞的很好，他把这套培训理论带到了美国，带到美国在制造业搞的相当好，而这些员工我们跟他们谈，他们说我一定要在日本公司工作到底，美国公司经常解雇我们，对我们不仁慈，我们要在这儿，这儿像个大家庭，这是日本人。但是你去日本公司的服务行业，在纽约，你发现日本的这一套不行，行不通。过一段以后他们说，这个人有一次培训了美国一个很好的经理，然后最好的待遇就是对你信任以后，培训到日本本部去进行，他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手，这位经理，到日本东京进行培训，培训之后回到了美国纽约第二天，递上报告辞职，日本人摸不着头脑，为什么辞职，什么原因，弄不清楚，这个东西给日本的企业很大打击，所以他们基本上培训的数额大大降低，基本不培了，经常雇一些外面的人，和临时工，可以不培训，因为觉得人都走掉了。美国人不是，美国人在这个问题上越做越厉害。
　　我刚才讲的主要是美国企业的突出点，我现在想讲一下，保证美国人力资源政策实施的一些因素，我们大家会问这个问题，这些东西我们都知道，为什么在美国能行，在中国自己本土上不行，为什么有些人在这个企业里认为不行，他离开这个企业马上就行？有一句话叫，墙内……
　　主持人：墙内开花墙外香。
　　杨 壮：墙内开花墙外香。为什么这样，原因何在？第一个因素就是公司治理结构，公司治理结构的核心是什么呢，就是通过股东大会、董事会和经理层这三层互相的制约和合作，为公司提供一个合理的有效的决策机制和激励机制。美国公司治理结构跟日本截然不同，看公司情况完全会了解到，为什么日本企业是这样，美国企业是那样，我当时跟美国一位教授，他是哥伦比亚大学教授，是Michel Portor哈佛教授的个学生，他跟我讲，我说为什么要这样，他说这样的目的就是说你不这样做的话，董事会根本不可能达到，真正在关键危机的时候，在暴风骤雨来的时候，董事会起的作用，也就是换汤不换药。我跟他讲的就是，他核心的问题是首先制定CEO，最高执行长官他自己的决策和公司的大政方针、未来。
　　第二点就是企业文化，企业文化本身我们为人力资源提供标准，如果说这个公司的人力资源相当漂亮，但是你去了以后不感觉到文化的存在，那么我觉得这个公司人力资源很快下降，实际上人力资源是文化的一个奠基石。我自己觉得，文化就是水，人力资源就是鱼，是水和鱼的关系，你没有这个文化，你人力资源不可能实现。比如我们现在去了很多企业里，我们会发现这个企业里的文化是什么文化，它是一种很武断的文化，那么我是人力总监，你把我叫过去，你要做这件事情，我听谁的，我制定什么，我是按公司治理机构去做这件事情，还是听你的？如果文化就是武断文化，这个企业上不去。
　　第三个条件就是在美国60年代以来，美国社会已经完完全全不是我们想象的自由竞争的社会，不是了。它已经变了，60年代以后，我们现在，特别是学法律的人，考虑到这个问题，美国的法律是多种变化，60年代以后在劳工法方面，人力资源方面制定了无数的法，我们国家有这个法律，我这个企业如果不遵循法律，你要上法庭的，你要对雇员负责。所以现在我们人力资源的总监很有意思，你去美国看人力资源总监，跟他们聊天，你会发现很多人学法律的，问他为什么，他们说我们现在法太多了，要执法，在这里头来做事情。你像我们现在这个情况，很多人，很多企业做的相当不错，但基本上是无法无天，在他那里头基本是独立王国，可以任意操作，随意操作，没有人限制，权力无限之大，这样的企业你想想，WTO进来以后，我们一旦按照国际准则去做事的话，这样的企业竞争力在何方我不清楚。
　　第四条，这一条我觉得跟法律并不冲突，就是在美国，它来自英国法，它有一条法律叫任意就业政策employment at will，任意就业政策是什么含义？这个政策就是美国的经济，美国的管理，美国在人事问题上制定的政策和欧洲、日本有很大区别，欧洲你要解雇一个人，受到多方面的制约，你要去德国公司，它有一个委员会里有很多很多的限制，工会代表等等一系列的问题。而美国任意就业政策什么含义，就是雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。我雇了你，明天我想把你解雇，就解雇了，你被雇了，明天你想走人，你可以炒我的鱿鱼，但是这里有一个东西，就是刚才我们讲的法律问题。如果根据现在美国法律，如果我被解雇之后，原因不是经济原因，与工作没有关系的原因，而是因为我的肤色，由于我的国籍，由于我的性别，我被解雇，你有证据的话，上法庭，赔偿你，大笔赔偿。就是说这两个法律并不冲突。


　　最后一点，美国的教育制度。我自己感觉美国人才关键是教育，说句实话，中小学教育我觉得不如中国，因为美国的中小学教育它比较启发这种独立思考，但是中小学教育本身太松散，里面的制度性太差，而且全国没有用统一教材等等，它遇到很多一系列的问题，社会问题影响它。但是美国的大学，美国的专科学校，美国的MBA的教育相当之厉害，美国是唯一的国家，我自己感觉，日本没有几家，在欧洲除了几家之外，INSEAD法国这是一家很重要的，也是很出名。美国的这个分工，美国的管理发展到至今，一定要有这种专业管理人才，那么你原来是学物理的，你原来是学文学的，你原来学什么，到最后你进入企业之后，你就可以去卷入、去参与。去MBA学校之后，去学到这些管理的知识，这样你出来以后才有作用。大家知道美国现在有多少商学院，我知道有几千家商学院，每一家商学院，如果每年毕业一百人的话，假设五千家，一百人他有多少人，五十万。很大的数字，在移民法方面美国吸取了大量的高精尖的人才，它对这些人相当好。
　　第二点说在教育方式方法上，它提倡一种独特的思维方式，提倡在老师和学生之间要有一种平等的辩论的权利。它提倡老师挑战学生，也提倡学生挑战老师，在班上一定要这样做，不这样做的话，学生死记硬背，最后你只是一个机器，你不能很自动的做这个事情，所以我觉得教育问题，实际上为美国的人才制度提供了一个最根本最根本的一个基础。
　　主持人：首先来看一下凤凰网站网友的提问，这位网友的名字叫“活着就是为了死”，他说最近在看红塔集团的褚时建贪污案，对人才的感想非常强烈，美国对人才的管理建筑在以强烈物质刺激为基础的工资制度之上，总裁的年收入动辄上千万，所以我很少听到美国的总裁涉嫌贪污，不知道是不是这样。而我们中国烟草企业给国家挣来了巨大的收益，其数额之巨，甚至不亚于石油工业，而褚时建的合法年收入仅有三千美元，我不想讨论这个时候褚时建该不该清贫自律，只想问一问这是什么样的法律，我们的工资制度断送了大批人才，所以如果我写诗，我会写：“我劝政府多放血，不拘一格保人才”。大概让您评论一下，给咱们的总裁那么点钱，他该怎么活，还有您怎么看这问题？
　　杨 壮：我觉得这个问题比较复杂。首先，我觉得确实有制度上的问题，确实是这样。因为我自己感觉到，美国之所以它的总裁能够这么自由自在去做这个事情，他没有后顾之忧，没有任何限制，这个限制什么含义，就是说他可以自己去做决定，但是在他脑后，他也很明白，他做这个决定之后他要负责任，要对企业负责任，要对社会负责任，行为举止方面，他自己也很清楚，有些东西他可以做，有些东西他不可以做。但是很重要一点，就是说他自己知道他有个动力，他自己知道从待遇，从经济上不用想这个事情，而且他自己一旦作出这些事情能够达到自己在其他方面的满足的目标。但是我说复杂的一面在什么地方呢，我觉得复杂的一面，就是说美国有一个叫TWO（双因论）因素理论，这个TWO（双因论）因素理论发现，工资制度一定要和人的情况结合起来，工资到一定时候它有一个递减规律，对有些人用完全的金融手段去给他提供他不会，一定要在很高的钱的情况下给他提供一个舞台，让他自己能够发挥自己的能力，这样他最后才能高兴。 　　主持人：下面这位网友叫“醉生梦死陈学士”，他说我听说除了能获得较少的红利，日本的股东对公司经营和股价也没有发言权，每年股东大会也经常是走走过场，走走形式，甚至还会发生政治流氓对股东的骚扰事件，听到这样的消息，我的感觉舒服多了。几个月前，北京的一家著名大企业召开股东大会，会场乱的像批斗会，我便以为全世界除了中国小股东没有地位受压迫之外，其他的国家股东都处在幸福之中，这下我的心理平衡了，不过我要问杨教授，亚洲这种无视中小股东利益的坏传统，什么时候可以改变？
　　杨 壮：首先我觉得这个问题，在亚洲确实相当严重，可能根据我们不言而喻的历史的影响和文化的影响，日本的这个情况几年前相当相当之厉害，我们现在看到日本经济一蹶不振，而且日本股票已经跌到了十几年前的水平，这跟它金融业里没有透明度很有关系，它的股东董事会制度，确实里面存在一系列问题，其中一个问题就是说它比较重视，在三层过程中，美国人比较重视总裁的作用，日本人比较重视员工的作用。两个国家都不是特别重视股东的作用。股东的作用在美国来讲，算是什么，一般情况下他没有执行这个决策的权利，但是股东的压力相当之大，在美国，股东的作用是间接的，董事会的作用相当大。美国有个企业，就是王嘉廉的那个企业，Computer Associates，这家企业，底下几个股东闹事，在报纸上大弄想把他干掉，但是他这个股东没有用，里面董事会力量相当大，那么最后他没有完成这件事情。在亚洲，特别不尊重股东的理念很厉害，只当一个形式，而且在中国很多很多企业，实际上就那几个人说了算，很难说就是总裁，甚至总裁之后还有比总裁还厉害的人，就那一个人说了算，董事会本身行同虚设，因为我现在看了，有些上市公司本身它的总经理是原来的厂长，它的董事长是原来的党委书记，过一段时间他们一换，这样的企业，你想它这个东西只是一种形式，所以说中国要改变这个情况，形式彻底改变，真正请一些外部董事，我上次和吴敬琏老师谈外部董事，他跟我讲，难的很，他一个人孤军奋战，他做了很多事情，但是难的很，大股东来了以后，那根本一点话都别说，我想随着时间的推移，会解决的。
　　主持人：很难马上一下回答。
　　杨 壮：困难。
　　主持人：好，下面-----
　　观 众：刚才我听你讲美国和日本的公司，他们的人力资源管理特别出色。刚才你说的主要问题是他们人力资源比较出色，因为他们提供一个比较高的薪水，一个非常好的培训机会，那我就有一个疑问，我想问一下说对中国一些小的公司，或者对中国刚起步的公司，中国还没有进入世界五百强的公司，对他们来说，他们怎么来经营人力资源管理呢，他们既不能提供高薪，也不能提供一个很多的培训机会，我想请杨教授回答这个问题。谢谢。
　　杨 壮：我觉得这是一个很好的问题，而且我觉得中国今后的出路，我自己感觉，虽然我们现在比较强调欧美式的或者是南韩式的这种大型企业，但是我觉得中国的出路是中小企业，我最近正在做这方面的调研，所以对这一点特别特别有信心。但是关键问题就是说，在公司初级阶段，我们不能强调，很有系统的公司治理结构，在初级阶段你也不可能去强调很系统化的人力资源管理。初级阶段我自己感觉，公司总经理，第一把手他个人素质尤其重要，总经理素质就是对企业的看法，对人的看法，就是一方面他的专业知识，对市场的判断能力，他的心理承受能力，一方面他沟通知识，跟员工是否有沟通能力，我觉得这两部分知识相当重要，有这两部分知识以后，他可以带着企业往前走，大家可以信任他，同时他还要给其他人一定的权利，让大家感觉到跟他干，我们有前途。我自己感觉就是说现在实际上一个企业的生产过程，就是一个整个的生命周期，就跟行业一样，一个经理的生命周期也是这样，也有初级阶段。当企业发展一定规模，那个时候你一定要认真想公司治理结构问题，那个时候你开始想的问题是三权分立的问题，


　　我觉得宽松的环境在开始初创期间极为重要，然后你创大了以后，那个时候你开始考虑到分红，考虑到其他问题，开始不需要。所以开始这个团体相当重要，你加入不加入这个团队，你在其中起到什么角色，第一把手什么样子，对企业的前途极为重要。
　　观 众：杨教授，我想问一下刚才您谈到高薪养廉的问题，我承认高薪在某种程度上可以养廉的，但是在我们的现在一些企业，尤其是国有企业当中，企业的领导人，并不承担一些企业的风险，但是他同样享受高薪，我就想问一下，就是怎样才能量化企业领导人的这种风险，也就是说，他付出了多少风险，才能够获得怎样的收入，能不能给一下这方面的思路，企业改革的思路。
　　杨 壮：量化倒不用，我刚才听你这个问题，主要是里面有个逻辑关系，就是哪个东西之前，哪个东西之后，关键问题就是，你刚才提这个问题，我自己觉得企业老板他到底合格不合格，一定要有一个很好的筛选过程，你刚才讲的国有企业，国有企业老板，很多很多人，我觉得很多国有企业相当相当厉害，而且我不得不佩服他们，而且我自己经常说，要让我当国有企业老板我根本当不了，因为他要面对各种人，但是国有企业筛选的过程是基本上没有通过用我们一个客观的经济的标准去衡量，而他选择的过程基本上是上面认定，在认定的过程中十个可能有七个不合格，可能有三个相当好，偶然性相当大。
　　但是我就觉得假如说，不改变认定、选拔过程的话，那我觉得工资问题不要想，因为工资问题是在后，前一步是把治理结构讲清楚，怎么选拔他，合理之后，你一定要有合理的责、权、利，他的权利和他的局限，那么你有这个东西以后，工作那么多小时，带领这么多大军，在市场上进行竞争，那么他一定要有他的标准，而且这个标准一点都不难，你到市场上去调查一下市场的行情，你到行业去调查行业的行情，你到企业里调查企业的历史，那么你就可以基本定出一个，八九不离十的结论那是一个技术问题，我说的前一个是战略问题。
　　主持人：好，谢谢杨教授，下面呢，节目马上就要结束了，我有一个，希望您用一句话回答的问题。就是现在您跟我们讲了美国和日本的企业有很多在人才管理上特别好的优点和经验，假如中国去学它的话，哪一点最重要，我们最应该，当务之急学哪一点，您只能用一句话回答。
　　杨 壮：公司治理结构。
　　主持人：公司治理结构。好，谢谢您，谢谢大家!