前建设银行行长张恩照的上海故事
　　
　　3月16日张恩照辞职的消息，如同风暴一般袭击了上海金融圈，尤其对建行上海分行40岁以上的干部群至今余震未了。
　　"张恩照没有任何背景，是一个从城市贫民拔地而起的典型。"一位建行上海分行刚刚退休的前高层人士告诉《商务周刊》。1980年代到1990年代上海金融界的深刻变革和张本人的能力造就了张的诸多神话，也正是1990年代后期的复杂社会背景让张恩照走向穷途。
　　
　　平民的苦斗
　　
　　据《商务周刊》调查，张恩照祖籍山东莒县城阳镇。解放前张家已经迁到上海虹口区，张恩照和他惟一的妹妹都出生在上海。张父是上海煤炭公司工人，腿有残疾，张母是普通的家庭妇女。一家人只能凭张父的微薄收入度日，生活甚是艰苦。1963年，建设银行上海行人事科科长顾龙高将张恩照招入，顾调任拨款科科长后安排张在自己手下做学徒。两年学徒后，张恩照正式当上拨款员。"文革"结束，建设银行百废待兴，此时干部出现青黄不接的局面。张恩照此时回来，成了为数不多的中坚分子。
　　1979年8月国务院决定恢复中国建设银行。建行上海分行决定从社会上大量公开招聘人才，通过设立培训班使其速成。33岁的张恩照拨款管理经验丰富，而且"能说会写，思维敏捷"，和他的老师顾龙高、同事吴盛裕一道成为主要的授课老师。凭借过硬的授课质量，张恩照很快赢得了学生们的尊重。培训班一共举办了3期，从1979年到1981年，其中以第二批150名学员最被张老师欣赏，其平易近人的言传身教也在这些人中间树立了很高的威信。这个被戏称为"黄埔二期"的百人团，在随后的20年里都成为了建设银行上海分行的骨干力量，占据了绝大多数重要位置。
　　那段当老师、培养门生的生活之后，张恩照依然勤奋好学。1982年，在贷款上获得过建行巨大帮助的复旦大学给了建行上海分行两个进修的名额，张恩照主动争取到一个，获得了金融管理专业的大专学历。此后张还读了上海交大相关专业的在职学位。
　　
　　"连升三级"
　　
　　1984年，张恩照从复旦大学金融管理专业进修后回到建设银行。此时，恰逢国家号召引入外资，鼓励成立合资公司。建设银行总行于1981年开始筹备中国投资银行，由于初创的责任和风险大，许多人都不愿意去这个部门。张恩照意识到引进外资的重要性，主动承担了建设银行上海分行投资业务部的筹建，对外，这个部门称"中国投资银行上海分行"，张恩照的身份是副行长。随即，张恩照人生最精彩的一幕上演了。
　　1980年代中期，建行上海市分行的客户上海石化总厂欲上马三期工程，但资金严重不足。张恩照大胆组织以花旗银行为首的国外银团贷款，由建行转贷给上海石化，并代理上海石化发行企业债券8亿元人民币。此举被当时上海的媒体誉为"上海改革开放以来最大的一次引进外资行动"。而且，按照老建行们的回忆，正是此事，戏剧性地将张推到了建行上海分行行长的位置。
　　1984年开始的上海石化30万吨乙烯工程筹资项目，得到了时任建设银行总行行长周道炯的强力支持。而且，因为是中国第一次尝试大规模的引入外资。张全面负责对外谈判。很快就与美国花旗银行、日本兴业银行等达成1.5亿美元和101亿日元的国际银团贷款以及一笔2580万美元的意大利出口信贷的意向。此时，建行上海分行行长徐慎行洽被调离建行系统。由于行长空缺，经总行授权，张恩照以行长的名义签字，并由此被默认为上海分行行长。不久，张恩照就被扶正。同时，建设银行上海分行也脱离财政局，升格到局级单位，张也升任局级。
　　一个项目，使其短短三年完成了"连升三级"的奇迹。此时，张刚满40岁，成为当时上海最年轻的行长。
　　
　　"发动机"
　　
　　"张恩照十分大胆，喜欢一切新的东西。"《商务周刊》在采访中发现，熟悉张恩照的人并不同意一些媒体对张恩照"水平一般"的评价，相反，认为张在上海一直是以精明能干闻名。
　　建行上海分行的一位元老在接受《商务周刊》采访时说，张在上海，"改变了建行的粗放经营，以盈利和效率为目标，全方位为客户服务，对整个建行改革所做的功绩是不能抹杀的"。
　　张恩照在建行分行行长这个位置上连续坐了13年，创造了一个令人吃惊的记录。
　　与张恩照多年共事的经历，M先生也理解了张的许多苦衷。M先生深知一个放贷人在贷款中所背负的巨大风险，"尤其是在经济改革时期，信用体系不健全，造成许多信贷行为是依靠行政关系、私人感情和领导信任等非市场因素维护资金安全的"。"比如，从1980年代末到1990年代中期，建设银行内部关系复杂，一些大项目和贷款内幕很多，张恩照很难完全置身事外。"M先生透露，由于受到张在拨改贷过程中的好处，一些国企上市后通过各种方法给其赠送股份。
　　1994年，建设银行上海分行受总行委托在浦东筹建信息中心，期间有多位建行分行高管倒在了这个项目上面，包括不少张的"黄埔弟子"。此次张涉嫌在进口美国Fidelity信息服务公司一套高级软件管理系统时收取100万美元贿金一事，也可能与此事有关联。
　　门生圈子在张的庇护下做出越来越多的肆无忌惮之举，在稳固张的行长位置的同时，也在帮助张挖着一个越来越大的"陷阱"。
　　1997年终于爆发了事端。这年3月，建行上海分行徐汇支行行长周道春携款7000万出逃海外。而周道春正是张恩照在反对意见很多的情况下力排众议提拔上来的。此案虽然最后不了了之，但随后一系列针对上海建行的调查，对张打击很大。1997年后张的情绪一度非常颓废，加上分行多年在上海的投资出现大量不良资产，业绩下滑，不断受到总行的批评。
　　
　　最后的青云
　　
　　但命运又一次眷顾了张恩照。1999年10月，张恩照调到北京总行出任排名第五的副行长。次年2月，张成为建行常务副行长和党委副书记，做了王雪冰的副手。
　　张恩照到北京后希望将自己在上海的经验复制过去，调了一批分行的中层干部到总行。但这部分干部很难插进去，大多数最终都离开总行返回了上海。最令张压力倍增的还是业务能力，与其他高学历的同事和下属相比，张自觉跟不上节奏。于是，张惟一能表现的就是他的"忠厚"和"实干"。2002年1月，张恩照接替被免职的王雪冰接任建行行长，走到了人生的巅峰。
　　一位被上海金融圈誉为"奇才"的人士认为，由于这种体制不完善，张恩照们当时所做的许多事，事后可能由于改革的变化而变成了犯罪行为，"张恩照、刘金宝等人，在某种程度上他们一个个起来、一个个倒下，"是体制的牺牲品，也是改革的牺牲品"。
　　
　　2005年外资在华面临的政策环境
　　
　　业界专家一致表示，经过宏观调控后的2005年，外资在中国面临的政策环境值得关注。《中国经济时报》通过中国高层的在不同场合的言论发现了"奥秘"。
　　"中国正处在经济社会发展的重要机遇期，吸引外资是中国对外开放基本国策的重要组成部分，当前和今后一个时期，我们要以科学发展观为指导，进一步改进外资工作，在继续增加外资数量的同时，把工作重点放在提高利用外资的质量上。"商务部副部长廖晓淇前不久在北京说的这番话，可看成是商务部对外资的一个基本态度，或者说是中国下一步外资政策的方向。
　　


　　商务部外资司司长胡景岩在同一场合对中国下一步外资政策作了具体说明。从吸收外商投资方式来说，完善外商投资企业改组、改造、并购国内企业的法规，将是中国下一步的政策取向之一。从中国政府自身角度，简化审批程序、提高服务质量、依法行政是2005年政府外资工作自我调整的主线。胡景岩说，"在今后发展中，中国政府会按照市场经济管理需要，进一步给跨国公司创造有利条件，改进和完善自身工作，对于乱收费、知识产权保护等跨国公司普遍关心的问题，请大家放心，我们肯定会越做越好。"
　　国家发改委外资司副司长王东则表示，"2005年及以后一段时间，外资在中国将会明显感受到中国投资环境的变化。首先就是投资体制改革带来的变化。"王东所说的投资体制改革，是指国家发改委根据国务院投资体制改革有关规定，制定的一个外商投资项目核准办法，具体内容包括：由审批制改为核准制，核准内容包括是否符合产业政策，是否符合行业规划，是否合理利用了资源，股东利益是否受到侵害，是否有垄断倾向，是否符合资本项下的管理要求等；二是简化程序；三是大量下放项目核准权；四是规定了政府工作时效，所有外商申请的项目报告，必须在20个工作日以内进行核准，特殊情况需作出说明。
　　
　　国资之惑
　　
　　中国数万亿国有资产有史以来最集中的大管家--国资委，既亲力亲为地确保所辖近200家央企的资产增值、又不断发文规范和指引地方国有企业改革的方向和行为、还要考虑中国国有经济布局的结构性调整。全球财经观察》认为，在享受前所未有的权力与关注度的同时，运行两年多的国资委亦始终饱受其角色与身份不够纯粹的批评：两年多来仿佛无处不在、无所不管的国资委，行为方式上始终重叠着政府与老板的双重身份。
　　但看起来，国资委下一步的走向将必须在这两种身份当中做出唯一的选择。对国资委争议的背后，是对整个国资的重新认识与管理的争论，解决问题的核心恐怕在于《国资法》的立法问题。正在起草中的《国资法》起草小组成员称，"目前的国资委必须分离出它的监督职能或者出资人职能，使它的定位更单纯。"
　　其实，面对各方对国资委"婆婆＋老板"的批评，国资委主任李荣融并不完全否认。在国资委的历次会议上，李荣融都会解释国资委目前的一些做法 "是不得已而为之"。
　　在所有央企建立起规范的董事会，一直被李荣融认为是国资委得以淡出婆婆身份、归位老板角色的前提。这同时也是国有企业改革最终的目标之一。但据知自2004年6月开始启动的国有独资企业董事会试点建设的工作却一直进展缓慢。除了董事会建设进展缓慢之外，另一项国资委一直还未争取来的职能，也使得国资委无法成为完整意义上的"出资人"，即国有资本的经营预算制度。一份权威报告指出，"但中国国有企业的超大规模和国有企业在国民经济中的重要性，具有独一无二的特征。由于历史和意识形态的原因，西方国家的国有企业主要是为补充私营经济而存在，而中国的国有企业却曾经、并至今仍然完全控制着中国的国民经济。"
　　可见，国资委下一步的走向，及其引导的国有企业改革下一步的走向，仍将是影响中国整体国民经济与市场化进程的最重要的力量。
　　


　　《环球企业家》：再见！"中国价格"？
　　
　　原材料价格在上升，工人工资在上升，土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，而产品价格却在一路跳水，在华跨国公司不得不再次审视自己的利润池。
　　13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性成长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产"中国价格"的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的"老三样"说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战"中国价格"的优势。
　　面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量，更快的反应速度，更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50%。索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度、降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地；另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。
　　事实上，中国市场的复杂结构为跨国公司延伸其产品线，进行产品结构的调整提供了广阔的空间。2002年前后，柯达提出了"西进"战略，香港职业经理人孟宪光坐镇成都，柯达开始了向二级市场的进军，柯达专门为这个市场推出了99元的相机，同时附赠4卷柯达MAX胶卷，与同此时，柯达将自己的柯达彩色冲印店开进了中国山区；不仅是柯达，在最近的两年间，面对竞争激烈并日趋饱合的一类市场，宝洁，可口可乐，联合利华都开始了其向二类市场推进的步伐。
　　跨国公司对此类市场并无经验，以LG为例，韩国市场接近程度很高，大卖场是其主要渠道，大面积跨省多层次渠道都是全新的课题。2003年，欧莱雅宣布收购中国本土品牌小护士，利用小护士在二类市场的品牌和原有渠道，欧莱雅利用此番收购补充了其中低端产品线并掌握了进入二类市场的必要技能。
　　谁将最终是未来后"中国价格"时代的领跑者？以家电业为例，流行的说法是，"你可以不是样样精通，但只要精通一点也可以在中国赚到钱"。格力精于渠道控制，与当地大经销商组成合资公司来控制市场；而格兰仕、奥克斯则凭借低价格赢得市场；而海尔依靠的是强大的售后服务和多年的品牌积淀。
　　而在跨国公司中，西门子无疑是最大的赢家。2001年10月，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰高调宣布："从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！"不仅如此，西门子在中国成功地建立起其高端家电品牌的形象，来自中怡康第一季度的销售数额显示，西门子洗衣机在上海、北京的市场份额为45%左右，而其洗衣机的市场份额也排在前两位，其洗衣机的平均售价高出对手近1000元。
　　7年前，西门子进入中国市场，如今，与其同时代、同档次的竞争对手惠尔浦、阿里斯顿已经退出中国市场，而伊莱克斯仍然处于转型之中。西门子凭什么笑得最好？
　　"集中精力打磨产品，强大的产品策略是西门子保持领先的重要因素"，西门子的一位分公司经理称。事实上，西门子的路径代表了更多跨国公司的路径，诸如索尼，三星，凭借行业领先扮演市场领跑者的角色，集中打造高端品牌形象，摆脱中国市场价格低廉、产品同质化的"中国价格"陷阱。
　　与其他跨国公司不同，西门子坚持了对中国市场世界同步水平的生产和技术投入。1999年，在与扬子合资三年仍然亏损后，西门子卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线，并于2000年宣布独资，并率先在中国市场推出电脑温控冰箱。而此后，西门子一直在中国市场扮演了技术领跑者的角色，中国市场的循环冰箱是从西门子开始的，而由它引发的"模糊潮"成为中国冰箱升级的主要途径，而去年，西门子面向市场推出干衣机和LCD滚筒洗衣机。两款产品的更新周期是5个月。通过全球统一技术标准，西门子中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。
　　


　　事实上，诺基亚、摩托罗拉都曾经扮演过中国手机市场的领导者角色，然而，中国对手迅速的模仿和营销语言的配合使用，成本急剧降低，利润随之摊薄。在西门子率先推出LCD液晶显示屏后，海尔迅速推出了其VSB荧光显示屏，与西门子相比，VSB给消费者的感观更炫目亮丽，而在西门子看来，海尔的营销语言是成功的，但VSB在欧洲并不是耐用消费品，长期使用发灰甚至发热；而在西门子洗衣机推出其塑胶内筒时，竞争对手打出的招牌是航空材料不锈钢，"西门子必须用具有成熟稳定性的产品和竞争对手的营销语言竞争"，西门子的内部人士称。
　　不仅如此，更大的风险来自于知识产权保护。过去两年间，索尼频繁地陷入了与中国公司关于专利的纠纷中，2003年，索尼将其两条显示器生产线搬回日本。
　　当LG陷入与中国对手在促销手段上的竞争时，西门子却避免了大规模促销而导致的品牌损失。在广告上，西门子诉求"开宝马、坐奔驰、家用电器西门子"的品牌形象；而在卖场的短期买赠、打折促销中，西门子向消费者赠送其统一品牌的西门子咖啡壶和台灯，"具有品质感的促销是品牌增值的途径"，西门子的一位内部人士称；与此同时，西门子与索尼通过强强联合，进行数据库交换，尝试数据库营销。
　　在西门子内部，海尔仍然是一个值得尊敬的对手。在滚筒洗衣机领域，两个品牌占据了接近46%的市场份额，而海尔的平均售价在3000元上下，"两个一线品牌相互咬合，没有像其它行业的跳水价，才守住了这个行业的利润"。
　　在韩国，LG有一则相当流行的电视广告。夏日午后，宽敞的房间内一个美少女在运动后开始脱衣服，吸引了窗户外一群正在踢足球的小男孩，男孩子们挤在窗户前，此时，LG空调开启，窗户开始结冰，孩子们的视线被结冰的玻璃逐渐挡住了。事实上，中国市场面向高端的转型中，广告是最直观的品牌塑造者。未来，
　　更多的LG全球同步的广告将在中国市场播放，而不仅仅是金喜善一个面孔。
　　
　　《中国企业家》：eBay的中国症结
　　
　　和欧美市场截然不同的电子商务环境、深得本土市场精髓的对手，这令eBay称霸中国格外艰难。《中国企业家》对eBay漫长而艰辛的中国取胜之路进行了报道。
　　2001年的夏天通过并购易趣而以“第一先行者”身份进入中国的eBay，却并没有像当年雅虎在日本阻退自己那样在中国阻退其它对手。相反，它的主要对手，2003年由B2B网站阿里巴巴创立的淘宝网却“越战越勇”，雅虎和新浪两大门户也在2004年创立一拍网加入竞争。中国的网上拍卖和网上店铺市场还没有出现在其它国家“一家独大、赢家通吃”的局面，这里风起云涌，喧闹非凡。eBay已经在全球32个国家和地区的网上拍卖市场赢得压倒性的胜利或者取得明显的领先优势。但是，eBay的增长在放缓，股价在最近半年大幅下跌，市值被雅虎超过。许多人相信，理解这些变化的关键来自中国。
　　目前全球比较成熟的网上拍卖市场中，eBay拿下了美国、德国、英国、加拿大、法国、韩国、和澳大利亚，雅虎则拿下了日本。而中国是一个还未成熟、也未最终定局的市场。由于其巨大的增长潜力，中国市场的归属将极大地影响全球网上拍卖市场的版图和力量对比。
　　


　　今年4月，搜狐与淘宝达成了合作，完全打破了eBay的流量封锁。现在，中国的网络流量三分天下，势均力敌；新浪和雅虎支撑一拍，搜狐和MSN支撑淘宝，网易和QQ支撑eBay。在这些“本土化”的较量中，给eBay留下最深印象和造成最大麻烦的却是善于运作本土市场营销和舆论工具的淘宝。到现在为止，淘宝一直坚持免费，投入的资金高达4.5亿。在2003年，马云就预言将来会打通阿里巴巴和淘宝，整合成一个B2B2C的大平台，恰与eBay发展趋势暗合。
　　首席执行官惠特曼公开表示“竞争使我们变得更强”，她说，eBay在每一个地方的成功都是经过艰苦的战斗、不断击败对手之后取得的。在4月中旬接受《中国企业家》专访时，首席运营官郑锡贵说，eBay中国的用户量和交易额已经接近"井喷"的临界点，“前景非常乐观”。不过话音甫一落地，eBay中国在4月22日再一次大幅调低收费。业内人士表示，这是eBay在淘宝和一拍免费压力下的一种被动回应，也同时透露出长期对抗的决心。
　　一位观察家说：“这就是中国，大家都把在其它市场积累到的经验和资源用到这里，但却不能保证成功。这个地方就像个风眼，激烈而刺激。”eBay虽然证明了自己的强壮，但取胜道路还很漫长。
　　
　　《IT时代周刊》：海外并购的组合拳
　　
　　要想顺利走收购捷径，热中海外并构的中国企业需要掌握一手收购的绝技。首先，减少收购计划的被动性和随意性。科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研后发现，在整个并购过程中有两个失败风险最高的阶段--一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。其次，提早制定并购后的整合计划。调查表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，可见并购失败的比例很高。最主要的因素是缺乏完美的并购后整合计划和执行。研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，仅此一点已足以提醒中国的收购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，这样还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
　　
　　《环球供应链》：跨国公司的全球采购策略
　　
　　随着像中国和印度这样的巨大市场逐渐向外国公司开放，更多的跨国公司正在把采购策略上升为新市场战略的一个重要部分。全球采购已经不是一个新概念了，很多公司都在从低成本国家采购某些产品以降低成本。
　　最近，以下数字增长很快：（1）进行全球化采购的公司数量；（2）吸引采购者并成为全球采购目标地的国家数量和地域多样性；（3）进行全球采购的产品数量和种类。这一趋势显然将继续。
　　越来越多的跨国公司正在从低成本国家进行全球采购，以期降低成本并支撑越来越复杂和全球化的商业模式。现在，美国公司的采购早已覆盖了广大的低成本国家，包括中欧、东欧、墨西哥、巴西和韩国。
　　然而，目前全球采购的焦点无疑还是在中国，因为至少在当前时期，中国集成了低成本国家所特有的一系列最具吸引力的优势。这些优势包括较低的劳动力成本、大批接受了较好教育的劳动力、广阔的国内和出口市场以及对削减关税的承诺。