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2011年，中国的房地产业遭遇了前所未有的调控政策。正当众多房地产企业为下一步怎么走而犯嘀咕的时候，王健林和他掌管的万达为我们展示了另一种生存路径。同样是201 1年，曾经宣布“永远退出中国足坛”的王健林高调“复出”。这个撑起一个商业地产王国的男人，能否救得了中国足球?
笑傲江湖孤独求败
二十二年，33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV，王健林率先开创了让业内为之瞠目的“万达速度”。他自信地提出“四年内万达将成为全球第一，十年之内没有能与万达竞争的企业”。
在商业地产领域，万达速度无人能敌。常州新北万达广场自奠基到开业仅用了短短15个月的时间。万达在这么短时间内完成建设、招商、装修并且满铺开业，这样的奇迹被行业惊叹“不可想象”。
而成就这样的速度，最主要的原因是万达拥有众多的战略合作伙伴，万达开到哪里，他们就追随到哪里。对于如何做到让商家坚定跟随万达的发展脚步，王健林坦言：“让商家赚钱，是商家跟随你发展的唯一秘诀。万达商业公司研究一个方向如何让商家赚钱，如何让所有商家赚钱。大家之所以愿意跟随，因为跟随就能赚钱。如果我叫他干十个赔五个，他肯定不愿意追随了。而商业地产的成败取决于，有多少商家愿意追随你、相信你。”
要想达到万达这样的发展速度，不仅仅依靠地理位置，依靠雄厚的运作资金，更是商业资源的积累和企业执行能力的锻炼，这也是万达一直领跑中国商业地产的核心竞争所在。
2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科——值得一提的是，这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。
以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。世邦魏理仕数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355％、357％。此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。万达则是其中的最大玩家。2011年上半年，万达的营收是其计划的153％，同比增长69．7％，已开业的万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。任何曾有万达任职经历的经理人们，现在都成了那些转头抢进商业地产的开发商们的猎头对象。
万达在不断地前行当中找到了具有独特竞争优势的商业发展模式，这是别人无法取代的，甚至很难模仿、克隆的。
2010年起，万达集团在原有的四大支柱产业基础上增加了旅游度假产业。拓展新的支柱产业是企业不断发展的必要条件，王健林表示：“做企业，必须时刻保持危机感，为企业思考一百年、两百年，这个企业才能真正扎实。”因此，文化旅游不仅按照支柱产业发展，也为万达未来十年、二十年储备核心竞争力。
未雨绸缪、运筹帷幄向来是王健林的拿手好戏，万达这个国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，能否在旅游产业继续扮演王者的角色?让我们拭目以待。
争议中前行的“万达模式”
就在万达在商业地产世界叱咤风云、风头无之际，关于万达模式、资金链问题的质疑也开始甚嚣尘上。尤其在绿城集团遭遇破产危机后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。
万达模式实际上是香港新鸿基地产模式的变形，即都是“以售养租”，出售大型商业中心配套住宅及部分零售商铺回笼资金，以支持商业物业的长期经营，最终获取租金回报。
万达近几年如此高速扩张，又投入大量资金建设IMAX这样的高端影厅，不可能没有资金压力。市场传闻王健林与某些战略投资者签下所谓“对赌协议”，相信也不会是空穴来风。不过万达自身持有的物业股权比例较高，必要时可以部分出售，以化解现金流风险。
在国内众多商业地产企业中，万达是较早走上正轨的，其战略也比较清晰和稳定。现在的问题是要强化投资者信心，平稳度过扩张瓶颈期。
5亿元投资中国足球公益行为还是政治任务
一个曾宣布“永远退出中国足坛”的人，十三年后又回来了，不仅如此，还投给中国足球5亿元巨资。他就是王健林。
1993年，大连万达足球俱乐部成为中国原甲A足球联赛(现中超前身)第一支职业足球俱乐部，曾创造过中国足球俱乐部在亚洲的最好成绩。巅峰时期，王健林却突然宣布退出。王健林退出足球圈时，正是足球热昏了的年代。甲A足球联赛由于缺乏必要的监管，腐败最终如细菌一样肆意滋生，他一怒之下退出了足坛。
2011年1月28日，国务委员刘延东主持召开振兴足球工作座谈会。王健林在会上当场表态：如果中国足球需要，他愿意“拿出几个亿来”支持。7月3日，“中国足球希望之星赴欧洲留学启动”、“中国足球协会与万达集团战略合作签约仪式”在北京理工大学举行。根据协议，万达集团三年至少出资5亿元人民币，全面支持中国足球振兴。
当时退出足坛时，王健林曾表示：“退出中国足球，有两个原因：一是对于体制感到无奈，官办足球，我只有拿钱的命，没有任何话语权；二是万达集团进来以后没有制止住这种局面。”
王健林回来了，但“官办足球”仍然没有一丝向“市场足球”转变的迹象。对于王健林来说，5亿元投给中国足球，更像是一种公益行为或“政治任务”。
万达模式的优势在于快，一个万达广场从拿地到开业往往只要15个月左右，这是任何其他开发商，特别是决策过程谨慎繁复的外资企业无法想象的。而且它在城市次中心区域大面积低价拿地，以最快速度组合院线、酒店、百货、卖场等业态建成开业，可迅速提升周边商业气氛，极受重视短期政绩的地方政府官员欢迎。
但万达模式的最大弱点，是大规模快速复制之下，商业业态组合比较单一，缺少个性和变化，给人的印象是体量足够庞大，但卖的都是“大路货”，因此商场租金水平不高，一直无法赢得海外投资者的青睐。后者不太在意物业本身的升值，反而十分注重商场长期运营的租金回报率。
经过第一轮跑马圈地之后，万达到了调整和提升的关键节点。跨过这道槛，对万达的未来发展显得尤其重要。
笑傲江湖孤独求败
二十二年，33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV，王健林率先开创了让业内为之瞠目的“万达速度”。他自信地提出“四年内万达将成为全球第一，十年之内没有能与万达竞争的企业”。
在商业地产领域，万达速度无人能敌。常州新北万达广场自奠基到开业仅用了短短15个月的时间。万达在这么短时间内完成建设、招商、装修并且满铺开业，这样的奇迹被行业惊叹“不可想象”。
而成就这样的速度，最主要的原因是万达拥有众多的战略合作伙伴，万达开到哪里，他们就追随到哪里。对于如何做到让商家坚定跟随万达的发展脚步，王健林坦言：“让商家赚钱，是商家跟随你发展的唯一秘诀。万达商业公司研究一个方向如何让商家赚钱，如何让所有商家赚钱。大家之所以愿意跟随，因为跟随就能赚钱。如果我叫他干十个赔五个，他肯定不愿意追随了。而商业地产的成败取决于，有多少商家愿意追随你、相信你。”
要想达到万达这样的发展速度，不仅仅依靠地理位置，依靠雄厚的运作资金，更是商业资源的积累和企业执行能力的锻炼，这也是万达一直领跑中国商业地产的核心竞争所在。
2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科——值得一提的是，这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。
以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。世邦魏理仕数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355％、357％。此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。万达则是其中的最大玩家。2011年上半年，万达的营收是其计划的153％，同比增长69．7％，已开业的万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。任何曾有万达任职经历的经理人们，现在都成了那些转头抢进商业地产的开发商们的猎头对象。
万达在不断地前行当中找到了具有独特竞争优势的商业发展模式，这是别人无法取代的，甚至很难模仿、克隆的。
2010年起，万达集团在原有的四大支柱产业基础上增加了旅游度假产业。拓展新的支柱产业是企业不断发展的必要条件，王健林表示：“做企业，必须时刻保持危机感，为企业思考一百年、两百年，这个企业才能真正扎实。”因此，文化旅游不仅按照支柱产业发展，也为万达未来十年、二十年储备核心竞争力。
未雨绸缪、运筹帷幄向来是王健林的拿手好戏，万达这个国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，能否在旅游产业继续扮演王者的角色?让我们拭目以待。
争议中前行的“万达模式”
就在万达在商业地产世界叱咤风云、风头无之际，关于万达模式、资金链问题的质疑也开始甚嚣尘上。尤其在绿城集团遭遇破产危机后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。
万达模式实际上是香港新鸿基地产模式的变形，即都是“以售养租”，出售大型商业中心配套住宅及部分零售商铺回笼资金，以支持商业物业的长期经营，最终获取租金回报。
万达近几年如此高速扩张，又投入大量资金建设IMAX这样的高端影厅，不可能没有资金压力。市场传闻王健林与某些战略投资者签下所谓“对赌协议”，相信也不会是空穴来风。不过万达自身持有的物业股权比例较高，必要时可以部分出售，以化解现金流风险。
在国内众多商业地产企业中，万达是较早走上正轨的，其战略也比较清晰和稳定。现在的问题是要强化投资者信心，平稳度过扩张瓶颈期。
5亿元投资中国足球公益行为还是政治任务
一个曾宣布“永远退出中国足坛”的人，十三年后又回来了，不仅如此，还投给中国足球5亿元巨资。他就是王健林。
1993年，大连万达足球俱乐部成为中国原甲A足球联赛(现中超前身)第一支职业足球俱乐部，曾创造过中国足球俱乐部在亚洲的最好成绩。巅峰时期，王健林却突然宣布退出。王健林退出足球圈时，正是足球热昏了的年代。甲A足球联赛由于缺乏必要的监管，腐败最终如细菌一样肆意滋生，他一怒之下退出了足坛。
2011年1月28日，国务委员刘延东主持召开振兴足球工作座谈会。王健林在会上当场表态：如果中国足球需要，他愿意“拿出几个亿来”支持。7月3日，“中国足球希望之星赴欧洲留学启动”、“中国足球协会与万达集团战略合作签约仪式”在北京理工大学举行。根据协议，万达集团三年至少出资5亿元人民币，全面支持中国足球振兴。
当时退出足坛时，王健林曾表示：“退出中国足球，有两个原因：一是对于体制感到无奈，官办足球，我只有拿钱的命，没有任何话语权；二是万达集团进来以后没有制止住这种局面。”
王健林回来了，但“官办足球”仍然没有一丝向“市场足球”转变的迹象。对于王健林来说，5亿元投给中国足球，更像是一种公益行为或“政治任务”。
万达模式的优势在于快，一个万达广场从拿地到开业往往只要15个月左右，这是任何其他开发商，特别是决策过程谨慎繁复的外资企业无法想象的。而且它在城市次中心区域大面积低价拿地，以最快速度组合院线、酒店、百货、卖场等业态建成开业，可迅速提升周边商业气氛，极受重视短期政绩的地方政府官员欢迎。
但万达模式的最大弱点，是大规模快速复制之下，商业业态组合比较单一，缺少个性和变化，给人的印象是体量足够庞大，但卖的都是“大路货”，因此商场租金水平不高，一直无法赢得海外投资者的青睐。后者不太在意物业本身的升值，反而十分注重商场长期运营的租金回报率。
经过第一轮跑马圈地之后，万达到了调整和提升的关键节点。跨过这道槛，对万达的未来发展显得尤其重要。