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摘要:本文从企业并购行为的理论出发,提出了外资企业基于消灭竞争对手的目的对本土日化品牌进行异常收购行为的议题。首先从宏观和微观两个方面分析了外资企业纷纷收购本土企业品牌的原因,了解研究课题的背景。然后提出从动因到模式再到绩效的理论分析框架,基于此分析框架,以小护士和中华牙膏为对比案例进行案例分析,最后综合全文分析结果,给中国本土日化品牌提出如何应对外资企业恶意并购的建议。
关键词:并购 消灭竞争 外资企业
▲▲一、 引言
2008年9月 3日,耳熟能详的我国饮料企业的旗帜——汇源果汁集团发布公告称,荷银将代表可口可乐公司以179.2亿港元收购汇源全部已发行股份及未行权可换股债券。这是可口可乐历史上第二大收购案,也是中国迄今为止最大一笔外资收购内资企业控股权的交易。一时间舆论大哗,随着南孚、苏泊尔、小护士等代表性民族品牌纷纷被外资收购而兴起的争论再度被点燃。外资品牌对中国本土品牌采取“打得赢就打,打不赢就买,买了之后束之高阁”的策略,越来越多的国内品牌资产惨遭流失。尽管最后可口可乐的收购梦以失败告终,但主流媒体和众多学者还是纷纷撰文,表达了对民族品牌被外资收购的担心。回想前段时间沸沸扬扬的徐工收购案与娃哈哈和达能间控制与反控制之争,再回溯到在外资收购中惨遭“斩首”的活力28、美加净等,外资收购者对本土品牌的收购就像一把高悬在民族产业头顶的“死神之剑”,在民族品牌生存发展之路上撒下了一片危险的阴影。
但是,回首几十年的改革开放历程,同样可以看到,一些民族品牌被外资收购后并未惨遭“斩首”,而是在外资企业的绿茵下更为茁壮地成长。尤其是近年来,随着全球化步伐的加速,通过被外资企业并购而获益的民族品牌也越来越多。例如,2006年,高盛以10亿人民币购得漯河市国资委所持双汇集团所有流通股份,入主双汇集团。这一收购为双汇引入了国际化管理经验和雄厚的资本支持,理清了产权体系,打通了国际资本市场的融资通道。如此看来,外资企业也并不见得就是本土品牌的杀手,但它一心一意扶持本土目标公司的行为仍是值得研究的。
因此,我们有必要针对这一种在我国日化行业频频发生的并购行为作出探讨研究。一来是探究外资企业以收购为名以扼杀本土品牌为质的收购行为,二来也是为日后民族品牌的发展提供建议。
▲▲二、 文献回顾
在针对外企基于消灭竞争对手的在华并购的众多文献中,多数学者较为关注的是以下两个问题:1.外企的这种并购行为对中国的经济安全构成威胁,应加强对这类并购的防范以及中国政府和企业的应对策略;2.在这种并购浪潮下,众多本土品牌的消失唤醒了人民对民族品牌的保护意识。而针对此类并购全过程剖析和战略实施分析的研究为数甚少。
滕斌圣和姜翰(2008)指出从收购目的与收购价值出发,整理出外资收购中国品牌的四种模式,而不同模式的出发点都出于收购者自身利益的考虑。 把收购动机划分为经营性非经营性和价值诉求两方面来研究是适合的。然而事实上我们看到,在给予消灭竞争对手的外资收购行为当中,如果单纯地把其收购动机划分为两种从而衍生出来这四种并购模式显然不能全面地说明问题。
对于外资企业是通过什么方式实现在华的并购,在以往的文献中也学者提出过相关的研究结果。张亦梅(2003)提出过三种外资企业收购中方品牌的方式:取得控股权,掌握决策权;买断或租赁品牌使用权;控制渠道和促销。
然而三种并购方式的提出,只能说明外企并购中国本土品牌的一个重要问题,就是无论用什么方式,外资企业的最终都是要达到取得中方品牌控制权的目的。但取得品牌控制权之后,外资如何利用这个控制权来达到并购的最终价值甚至是消灭竞争对手的目的。
综合以上对相关在华跨国并购的文献回顾,我们发现如今对于基于消灭竞争对手的外资企业收购本土品牌的研究都局限在理论层面上提出有关的跨国并购模式或者并购动机,然而没有缺乏案例研究与实证分析来透视这种并购。文试图通过这两个案例的对比分析,来探讨在基于消灭竞争对手的跨国企业在华并购事件中,动因、模式与绩效之间的关系。
▲▲三、 小护士和中华牙膏的案例对比研究
欧莱雅收购小护士和联合利华租赁中华牙膏同属于日化行业中外资企业基于消灭竞争对手的目的对本土品牌的收购。欧莱雅和联合利华同是90年代以来进入中国快速消费品行业最具竞争力的跨国企业。他们都是旗下都拥有较多品牌的大型日化企业,在全球范围内也都成功实施过并购。在中国的日化行业里,欧莱雅和联合利华都已经在中国市场上占有一定得市场份额,而他们也都多次收购中国本土日化品牌。小护士和中华牙膏都是具有本土化特色的品牌,虽然品牌历史并不久远,但品牌在中国市场的知名度都高达90%,市场份额也在日化行业同领域里是领先者。并且他们都是在并购后被跨国公司直接拥有品牌控制权的。
(一)案例背景
1.欧莱雅并购小护士
在2001年左右就曾经传出过欧莱雅要收购小护士的传闻,但这个传闻在2002年下半年之后就逐渐消失了。但是在2003年12月11日,全球最大的化妆品集团欧莱雅却忽然宣布收购小护士成功,而小护士所属公司丽斯达的负责人、小护士的品牌创始人李志达今后将不能再进入化妆品行业。
作为《财富》"全球最受赞赏的50家公司"和"欧洲十佳雇主"之一,欧莱雅公司从1996年进入中国以来,一直处于高速发展的状态。从进入中国的时间上看,欧莱雅公司比很多竞争对手都要晚一些,但是目前已经跻身中国美容护理市场的前两位。欧莱雅在中国的发展速度,被欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞称为“8年内完成了100年的任务”。2000年,欧莱雅在中国化妆品市场只占第十位,而2004年已经上升到第二位的地位。欧莱雅中国2001到2003年,每年的销售增长都超过63%,2003年的销售额达到15亿元人民币。在来中国的8年里,欧莱雅中国总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)一直强调他的品牌“金字塔”策略,从塔尖的兰蔻,到中间的薇姿,以及相对平民化的美宝莲,欧莱雅进入中国的10多个产品已经占据金字塔大部分的空间。但是,这些产品吸引的只是最有消费能力的30%人群。中国市场的与众不同使欧莱雅意识到,价格因素制约了其他消费者的购买方向。因此在2003年,欧莱雅旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%-30%之间,这使得美宝莲获得了更多的顾客,品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下,2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增69.3%,全年销售达到1.59亿欧元。这证明了品牌向低端市场延伸是符合中国市场特点的发展战略。这也表现了在日化行业中外国品牌从高端往中低端市场渗透的趋势。尽管早在事实并购4年前,盖保罗就有了通过收购的方式在大众市场上扩张的想法,但真正的突破是在2003年年底,欧莱雅将小护士全面并购,包括品牌、位于宜昌的生产工厂、销售渠道,还有管理团队。
2.联合利华租赁中华牙膏
早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,1986年重返中国后,联合利华先后建立起10多家合资企业,销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。至目前为止,联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个:美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。可以看到,联合利华在发展品牌的战略上,很讲究品牌发展的本土化,它也是并购最多中国本土品牌的跨国企业之一。而在过去的四十八年中,中华牙膏已成为中国最早、最具知名度的牙膏品牌之一。
1994年联合利华与上海牙膏厂合资建厂,在合资公司3000万美元的资本中,联合利华以1800万美元现金入股,取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股,占40%的股份。合资公司中联合利华的投入品牌是“洁诺”和“皓清”,上海牙膏厂投入的品牌是"中华"和"美加净"。"中华"和"美加净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式,租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定,双方到2000年要对品牌做一个回顾,如果期末销量低于期初销量,那么上海牙膏厂有权将品牌收回。
(二)动因分析
1.欧莱雅并购小护士
(1) 消灭国内竞争对手。
在案例背景描述中我们了解到,欧莱雅的产品覆盖了品牌金字塔的各个层面,然而低端市场作为中国市场中份额最大的一部分,正是欧莱雅最薄弱的一块,它要想在护肤品这一行业与同行的外资企业竞争,例如宝洁、资生堂,那必须弥补这一块的空虚。小护士被并购时,也即2003年,小护士年销售额约4000万欧元,市场占有率近4.4%,并已在中国建立2.8万个销售点,在中国女性的品牌认知度为90%,号称本土三大护肤品牌之一。然而欧莱雅自主品牌卡尼尔同样定位中低端市场,是一个在国外已经发展数上百年的护肤品牌,但未能成功进入中国市场,收购小护士,获得其品牌控制权,无疑为卡尼尔消灭了国内最具竞争力的竞争对手。
(2) 获取小护士的销售渠道
对于欧莱雅来说,要打入中国二、三级市场,困难在于获取深入的销售网络。这也是在中国营销的一大难点。而小护士恰恰拥有这个资源。截止至2003年,小护士在全国拥有28万个生产渠道网点,收购小护士后,欧莱雅将极力实现小护士销售渠道与之现有渠道的互补。欧莱雅的渠道目前主要集中在大型商场和各类专业卖场,通过小护士的庞大的销售网络销售自己的大众化妆品“卡尼尔”和“美宝莲”。此外,基于区域发展的原因,欧莱雅中国总部设在上海,而在深圳的小护士可以让欧莱雅更好地发展华南市场,进一步扩大再中低端市场上的份额。健全和成熟的销售网络一直是日化行业里竞争力的来源,而并购小护士能让欧莱雅直接获得这种优势。
2.联合利华租赁中华牙膏
回顾当年中国牙膏市场的情况,1992年高露洁首先作为外国品牌进入中国市场,随后便是宝洁的佳洁士。凭借品牌产品的多样化和先进的科研技术,这两个品牌迅速在牙膏市场上抢占了市场份额。联合利华作为全球范围内的快速消费品大企业,在中国牙膏市场上尚未有立足之地。而与上海牙膏厂的合资,取得了已有40余年历史的中华牙膏品牌使用权,它的销售渠道和品牌的无形资产都被联合利华直接获得。在合资后,联合利华便可以利用这些资源推出自主品牌。
在分析欧莱雅对小护士的收购目的时,一个重要的前提条件是当时欧莱雅旗下已经有一个与小护士战略定位相同的品牌卡尼尔,而联合利华是在得到了中华牙膏的品牌经营权之后,借助可利用的资源自主研发了与中华牙膏抢市场份额的牙膏品牌,因此以消灭竞争对手的目的的角度来看,欧莱雅对小护士的收购是一种积极消灭,而联合利华只是希望通过减弱对中华牙膏的投入增加对自主品牌的投入以达到中华牙膏被自主品牌消灭的效果。
(三)模式分析
1.小护士被整合到卡尼尔旗下
小护士作为欧莱雅产品里最薄弱环节的竞争对手,基于积极消灭的目的,小护士被收购后,被整合到同样是走护肤品低端市场路线的欧莱雅自主品牌卡尼尔的旗下。当时欧莱雅在中国迅速成长,据欧莱雅公司内部统计数据显示,2003年-9月欧莱雅中国与上年同期相比增长高达69.3%,全年实现了5亿人民币的净销售额,因此欧莱雅在内地唯一的苏州厂生产能力急待扩大,小护士在湖北宜昌的大型生产基被其用作其他品牌产品的生产。而随着小护士一同被并购的除李志达以外的管理团队也在之后陆续离开了小护士。知情人士透露,小护士在被并购前已经出现股东间产生矛盾、业绩滑坡等现象,小护士在并购后不仅得不到很好的重组经营,还将品牌拥有的资源优势都一并失去。
2.中华牙膏下放农村市场
相对于小护士而言,联合利华对中华牙膏采取的并购后战略并没有表现出消灭竞争对手的目的。联合利华一度在全球拥有2000多个品牌,为了提高企业的发展速度,公司于1999年提出全球战略:增长之路。公司希望旗下的一线品牌的增长率以及它们所占总体业务的比率可以达到预期目标。因此联合利华开始了在全球范围内的品牌规模缩减,从原有的2000个降低到400个,而选择品牌的标准是看是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌被租赁后的中华牙膏一直被联合利华的自主品牌“洁诺”和“皓清”打压。据说合资之初,联合利华承诺在“洁诺”和“中华”两个牙膏品牌上的投入是4:6,但后来并没有遵守这一承诺,而是主打自主品牌“洁诺”。中华牙膏在被接管后就被下放到农村市场,走低端产品的路线,整体表现每况愈下。但由于牙膏是消费者的基本诉求大于心理诉求的产品,新品牌很难建立市场地位,而且价格因素指导着消费行为,所以中华牙膏这个在中国消费者心目中有明确概念和形象定位的品牌没有因为减少投入和缺乏创新而被市场淘汰,相反它的销售额甚至超过了联合利华重点投入的“洁诺”品牌。这一市场反应使得联合利华不得不重建中华牙膏在公司中的定位。
(四)绩效分析
1.小护士退出市场
尽管在小护士一被收购的同时,欧莱雅就为小护士制定下了“中国第一护肤品牌”的战略定位;尽管欧莱雅在并购小护士四个月后就在上海大张旗鼓地为她举行推出一系列新产品发布会,无可否认的是,小护士这个名字已经在两三年前就开始被人淡忘。而欧莱雅就成功地吸取了小护士发展成熟的销售渠道。小护士整合到卡尼尔得旗下也是为了在未来可以借助小护士的渠道往下推卡尼尔品牌。当时小护士拥有完整健全的销售渠道,尤其是在欧莱雅不擅长的二级城市,已经在全国拥有280000个销售网点。在中国这种泱泱大国,销售渠道的难以开发对于外企来说是很棘手的问题,通过收购可以直接获取目标公司的现有资源,小护士的这一资源对于欧莱雅来说是具有很大价值。
2.中华牙膏的品牌重建
终于在2001年5月,联合利华开始巨资建设中华牙膏品牌。2003年,中华牙膏在国内市场占有率排名第二,达到15%左右。2005年,联合利华推出全新“中华草本五珍系列”,这一做法与其他民族传统的牙膏品牌突出草本概念一致,更在包装上和研发上都做到了对中华牙膏品牌的创新。2006年11月28日,联合利华宣布将95%的市场资源集中于“中华”品牌的建设上,让其走上年轻化的道路,以吻合公司主推“大众品牌”的战略。届时中华牙膏的市场占有率已达到20%左右。反观"美加净",由于再租赁期间销售量由1994年的6000万支大幅下降到2000万支,已于2000年被上海牙膏厂有限公司依据有关合同收回商标使用权。另外“洁诺”和“皓清”也已经漫漫淡出市场。
实际上,保留“中华”品牌一方面是由于其在中国的影响力确实很大,而且其相对的低价市场定位是联合利华牙膏产品系列中的一个重要补充。联合利华曾意图借助“中华”和“美加净”的销售渠道和在中国的市场份额来培育自主品牌,无奈投资失败。中华牙膏这种顽强的生命力让联合利华看到了中华牙膏的存在价值,与其为了消灭本土竞争对手品牌而置之不理,不如利用好这颗棋子在中国这盘棋上打上漂亮的一仗,毕竟中国市场这块大蛋糕也不只是你联合利华这个外来者,还有宝洁和高露洁想要登上垄断宝座。然而中华牙膏这种具有鲜明的本土化形象的品牌,正如联合利华(中国)公关部经理吴亮坦率承认的一样,它不会被打造成一个国际品牌。这也算是中华牙膏幸存下来的一个悲哀。但无论如何,这个本土品牌的保留还是大大地激励了国内一些岌岌可危被收购的本土品牌。如今中华牙膏已经于高露洁和佳洁士齐名位于中国牙膏市场的前三甲。
(五)案例比较的事实发现
从以上的案例对比分析可以总结出两个案例的动因、模式、绩效各异,如表一所示。
基于消灭竞争对手的跨国企业在华并购,处于对目标企业的品牌定位与品牌价值不同的考虑,使得并购的动机也存在差异。从意愿消灭竞争对手的程度来看,如小护士这种积极消灭型的并购,在其并购后的战略实施往往不给目标企业留有品牌重塑和发展的余地。而最终导致的结果就是目标企业品牌的消亡。而消极型的并购,通常在并购后战略实施上受多方面的影响,其结果有二,一是如中华牙膏的案例所示,有竞争力的品牌在缺少投入的情况下没有走向消亡,反而达到跨国公司与中国企业的双赢,二是失去竞争力和竞争优势慢慢被市场淘汰。
▲▲四、 结语
自1995年以来,跨国公司在我国的并购金额逐年提高,1999年全国跨国直接投资的总额为8400亿美元,占跨国直接投资的85%一上,2000年单项交易超过10亿美元的外资并购有109起。可以说并购已经成为跨国公司进入中国市场的主要方式。根据本文献以上所分析的,无论是并购的战略目的,还是并购的模式以及外企从并购可获得的绩效来看,这种基于消灭本土竞争品牌的并购似乎取得压倒性的胜利。而事实证明,至今为止,能够在外资吞噬中存活下来的品牌是寥寥可数。
这种基于消灭竞争对手的并购带有很强的目的性,外企懂得运用适当的并购模式以实现目的,并且从并购的绩效看都有利于并购公司,而中国的目标公司就成败各异。在面对基于积极消灭的外资并购时,本土的企业应该防范于未然,增强企业实力和竞争力以防止被竞争对手并购消灭。但是本文案例分析中的品牌“中华牙膏”也给中国日化品牌树立了榜样,它告诉本土日化企业在面对外资的消极消灭式收购并非毫无回转之地的。能不能在危机中找生存,除了外在条件,更为重要的是本土日化企业的内在条件。从一开始的对外资来者不拒到如今高呼着要保卫国家名族品牌,在这样一股激流中,什么品牌会黯然倒下,什么品牌可以借助东风一登龙门,关键还在于我们本土品牌的自身建设和应对。
参考文献:
[1]张亦梅.外资对中国品牌的消灭式并购及中方企业的对策.经济管理, 2003;15
[2]张亦梅,任国春.守护我们的品牌家园-外企并购中中方品牌流失现象透析.企业文化, 2008;3
[3]丁跃进,赵丽洲.宝洁独资化所引起的思考及启示.管理现代化,2003;1
[4]胡峰.跨国并购的趋势及其绩效问题研究.经济管理,2003;15
[5]宣烨,王新华.跨国公司在华并购:一个资源观的视角.世界经济研究,2007;6
[6]陈华,孔令林.近年影响较大的10大外资并购案.企业管理, 2007;8
(责任编辑:郭伟)
关键词:并购 消灭竞争 外资企业
▲▲一、 引言
2008年9月 3日,耳熟能详的我国饮料企业的旗帜——汇源果汁集团发布公告称,荷银将代表可口可乐公司以179.2亿港元收购汇源全部已发行股份及未行权可换股债券。这是可口可乐历史上第二大收购案,也是中国迄今为止最大一笔外资收购内资企业控股权的交易。一时间舆论大哗,随着南孚、苏泊尔、小护士等代表性民族品牌纷纷被外资收购而兴起的争论再度被点燃。外资品牌对中国本土品牌采取“打得赢就打,打不赢就买,买了之后束之高阁”的策略,越来越多的国内品牌资产惨遭流失。尽管最后可口可乐的收购梦以失败告终,但主流媒体和众多学者还是纷纷撰文,表达了对民族品牌被外资收购的担心。回想前段时间沸沸扬扬的徐工收购案与娃哈哈和达能间控制与反控制之争,再回溯到在外资收购中惨遭“斩首”的活力28、美加净等,外资收购者对本土品牌的收购就像一把高悬在民族产业头顶的“死神之剑”,在民族品牌生存发展之路上撒下了一片危险的阴影。
但是,回首几十年的改革开放历程,同样可以看到,一些民族品牌被外资收购后并未惨遭“斩首”,而是在外资企业的绿茵下更为茁壮地成长。尤其是近年来,随着全球化步伐的加速,通过被外资企业并购而获益的民族品牌也越来越多。例如,2006年,高盛以10亿人民币购得漯河市国资委所持双汇集团所有流通股份,入主双汇集团。这一收购为双汇引入了国际化管理经验和雄厚的资本支持,理清了产权体系,打通了国际资本市场的融资通道。如此看来,外资企业也并不见得就是本土品牌的杀手,但它一心一意扶持本土目标公司的行为仍是值得研究的。
因此,我们有必要针对这一种在我国日化行业频频发生的并购行为作出探讨研究。一来是探究外资企业以收购为名以扼杀本土品牌为质的收购行为,二来也是为日后民族品牌的发展提供建议。
▲▲二、 文献回顾
在针对外企基于消灭竞争对手的在华并购的众多文献中,多数学者较为关注的是以下两个问题:1.外企的这种并购行为对中国的经济安全构成威胁,应加强对这类并购的防范以及中国政府和企业的应对策略;2.在这种并购浪潮下,众多本土品牌的消失唤醒了人民对民族品牌的保护意识。而针对此类并购全过程剖析和战略实施分析的研究为数甚少。
滕斌圣和姜翰(2008)指出从收购目的与收购价值出发,整理出外资收购中国品牌的四种模式,而不同模式的出发点都出于收购者自身利益的考虑。 把收购动机划分为经营性非经营性和价值诉求两方面来研究是适合的。然而事实上我们看到,在给予消灭竞争对手的外资收购行为当中,如果单纯地把其收购动机划分为两种从而衍生出来这四种并购模式显然不能全面地说明问题。
对于外资企业是通过什么方式实现在华的并购,在以往的文献中也学者提出过相关的研究结果。张亦梅(2003)提出过三种外资企业收购中方品牌的方式:取得控股权,掌握决策权;买断或租赁品牌使用权;控制渠道和促销。
然而三种并购方式的提出,只能说明外企并购中国本土品牌的一个重要问题,就是无论用什么方式,外资企业的最终都是要达到取得中方品牌控制权的目的。但取得品牌控制权之后,外资如何利用这个控制权来达到并购的最终价值甚至是消灭竞争对手的目的。
综合以上对相关在华跨国并购的文献回顾,我们发现如今对于基于消灭竞争对手的外资企业收购本土品牌的研究都局限在理论层面上提出有关的跨国并购模式或者并购动机,然而没有缺乏案例研究与实证分析来透视这种并购。文试图通过这两个案例的对比分析,来探讨在基于消灭竞争对手的跨国企业在华并购事件中,动因、模式与绩效之间的关系。
▲▲三、 小护士和中华牙膏的案例对比研究
欧莱雅收购小护士和联合利华租赁中华牙膏同属于日化行业中外资企业基于消灭竞争对手的目的对本土品牌的收购。欧莱雅和联合利华同是90年代以来进入中国快速消费品行业最具竞争力的跨国企业。他们都是旗下都拥有较多品牌的大型日化企业,在全球范围内也都成功实施过并购。在中国的日化行业里,欧莱雅和联合利华都已经在中国市场上占有一定得市场份额,而他们也都多次收购中国本土日化品牌。小护士和中华牙膏都是具有本土化特色的品牌,虽然品牌历史并不久远,但品牌在中国市场的知名度都高达90%,市场份额也在日化行业同领域里是领先者。并且他们都是在并购后被跨国公司直接拥有品牌控制权的。
(一)案例背景
1.欧莱雅并购小护士
在2001年左右就曾经传出过欧莱雅要收购小护士的传闻,但这个传闻在2002年下半年之后就逐渐消失了。但是在2003年12月11日,全球最大的化妆品集团欧莱雅却忽然宣布收购小护士成功,而小护士所属公司丽斯达的负责人、小护士的品牌创始人李志达今后将不能再进入化妆品行业。
作为《财富》"全球最受赞赏的50家公司"和"欧洲十佳雇主"之一,欧莱雅公司从1996年进入中国以来,一直处于高速发展的状态。从进入中国的时间上看,欧莱雅公司比很多竞争对手都要晚一些,但是目前已经跻身中国美容护理市场的前两位。欧莱雅在中国的发展速度,被欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞称为“8年内完成了100年的任务”。2000年,欧莱雅在中国化妆品市场只占第十位,而2004年已经上升到第二位的地位。欧莱雅中国2001到2003年,每年的销售增长都超过63%,2003年的销售额达到15亿元人民币。在来中国的8年里,欧莱雅中国总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)一直强调他的品牌“金字塔”策略,从塔尖的兰蔻,到中间的薇姿,以及相对平民化的美宝莲,欧莱雅进入中国的10多个产品已经占据金字塔大部分的空间。但是,这些产品吸引的只是最有消费能力的30%人群。中国市场的与众不同使欧莱雅意识到,价格因素制约了其他消费者的购买方向。因此在2003年,欧莱雅旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%-30%之间,这使得美宝莲获得了更多的顾客,品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下,2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增69.3%,全年销售达到1.59亿欧元。这证明了品牌向低端市场延伸是符合中国市场特点的发展战略。这也表现了在日化行业中外国品牌从高端往中低端市场渗透的趋势。尽管早在事实并购4年前,盖保罗就有了通过收购的方式在大众市场上扩张的想法,但真正的突破是在2003年年底,欧莱雅将小护士全面并购,包括品牌、位于宜昌的生产工厂、销售渠道,还有管理团队。
2.联合利华租赁中华牙膏
早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,1986年重返中国后,联合利华先后建立起10多家合资企业,销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。至目前为止,联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个:美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。可以看到,联合利华在发展品牌的战略上,很讲究品牌发展的本土化,它也是并购最多中国本土品牌的跨国企业之一。而在过去的四十八年中,中华牙膏已成为中国最早、最具知名度的牙膏品牌之一。
1994年联合利华与上海牙膏厂合资建厂,在合资公司3000万美元的资本中,联合利华以1800万美元现金入股,取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股,占40%的股份。合资公司中联合利华的投入品牌是“洁诺”和“皓清”,上海牙膏厂投入的品牌是"中华"和"美加净"。"中华"和"美加净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式,租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定,双方到2000年要对品牌做一个回顾,如果期末销量低于期初销量,那么上海牙膏厂有权将品牌收回。
(二)动因分析
1.欧莱雅并购小护士
(1) 消灭国内竞争对手。
在案例背景描述中我们了解到,欧莱雅的产品覆盖了品牌金字塔的各个层面,然而低端市场作为中国市场中份额最大的一部分,正是欧莱雅最薄弱的一块,它要想在护肤品这一行业与同行的外资企业竞争,例如宝洁、资生堂,那必须弥补这一块的空虚。小护士被并购时,也即2003年,小护士年销售额约4000万欧元,市场占有率近4.4%,并已在中国建立2.8万个销售点,在中国女性的品牌认知度为90%,号称本土三大护肤品牌之一。然而欧莱雅自主品牌卡尼尔同样定位中低端市场,是一个在国外已经发展数上百年的护肤品牌,但未能成功进入中国市场,收购小护士,获得其品牌控制权,无疑为卡尼尔消灭了国内最具竞争力的竞争对手。
(2) 获取小护士的销售渠道
对于欧莱雅来说,要打入中国二、三级市场,困难在于获取深入的销售网络。这也是在中国营销的一大难点。而小护士恰恰拥有这个资源。截止至2003年,小护士在全国拥有28万个生产渠道网点,收购小护士后,欧莱雅将极力实现小护士销售渠道与之现有渠道的互补。欧莱雅的渠道目前主要集中在大型商场和各类专业卖场,通过小护士的庞大的销售网络销售自己的大众化妆品“卡尼尔”和“美宝莲”。此外,基于区域发展的原因,欧莱雅中国总部设在上海,而在深圳的小护士可以让欧莱雅更好地发展华南市场,进一步扩大再中低端市场上的份额。健全和成熟的销售网络一直是日化行业里竞争力的来源,而并购小护士能让欧莱雅直接获得这种优势。
2.联合利华租赁中华牙膏
回顾当年中国牙膏市场的情况,1992年高露洁首先作为外国品牌进入中国市场,随后便是宝洁的佳洁士。凭借品牌产品的多样化和先进的科研技术,这两个品牌迅速在牙膏市场上抢占了市场份额。联合利华作为全球范围内的快速消费品大企业,在中国牙膏市场上尚未有立足之地。而与上海牙膏厂的合资,取得了已有40余年历史的中华牙膏品牌使用权,它的销售渠道和品牌的无形资产都被联合利华直接获得。在合资后,联合利华便可以利用这些资源推出自主品牌。
在分析欧莱雅对小护士的收购目的时,一个重要的前提条件是当时欧莱雅旗下已经有一个与小护士战略定位相同的品牌卡尼尔,而联合利华是在得到了中华牙膏的品牌经营权之后,借助可利用的资源自主研发了与中华牙膏抢市场份额的牙膏品牌,因此以消灭竞争对手的目的的角度来看,欧莱雅对小护士的收购是一种积极消灭,而联合利华只是希望通过减弱对中华牙膏的投入增加对自主品牌的投入以达到中华牙膏被自主品牌消灭的效果。
(三)模式分析
1.小护士被整合到卡尼尔旗下
小护士作为欧莱雅产品里最薄弱环节的竞争对手,基于积极消灭的目的,小护士被收购后,被整合到同样是走护肤品低端市场路线的欧莱雅自主品牌卡尼尔的旗下。当时欧莱雅在中国迅速成长,据欧莱雅公司内部统计数据显示,2003年-9月欧莱雅中国与上年同期相比增长高达69.3%,全年实现了5亿人民币的净销售额,因此欧莱雅在内地唯一的苏州厂生产能力急待扩大,小护士在湖北宜昌的大型生产基被其用作其他品牌产品的生产。而随着小护士一同被并购的除李志达以外的管理团队也在之后陆续离开了小护士。知情人士透露,小护士在被并购前已经出现股东间产生矛盾、业绩滑坡等现象,小护士在并购后不仅得不到很好的重组经营,还将品牌拥有的资源优势都一并失去。
2.中华牙膏下放农村市场
相对于小护士而言,联合利华对中华牙膏采取的并购后战略并没有表现出消灭竞争对手的目的。联合利华一度在全球拥有2000多个品牌,为了提高企业的发展速度,公司于1999年提出全球战略:增长之路。公司希望旗下的一线品牌的增长率以及它们所占总体业务的比率可以达到预期目标。因此联合利华开始了在全球范围内的品牌规模缩减,从原有的2000个降低到400个,而选择品牌的标准是看是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌被租赁后的中华牙膏一直被联合利华的自主品牌“洁诺”和“皓清”打压。据说合资之初,联合利华承诺在“洁诺”和“中华”两个牙膏品牌上的投入是4:6,但后来并没有遵守这一承诺,而是主打自主品牌“洁诺”。中华牙膏在被接管后就被下放到农村市场,走低端产品的路线,整体表现每况愈下。但由于牙膏是消费者的基本诉求大于心理诉求的产品,新品牌很难建立市场地位,而且价格因素指导着消费行为,所以中华牙膏这个在中国消费者心目中有明确概念和形象定位的品牌没有因为减少投入和缺乏创新而被市场淘汰,相反它的销售额甚至超过了联合利华重点投入的“洁诺”品牌。这一市场反应使得联合利华不得不重建中华牙膏在公司中的定位。
(四)绩效分析
1.小护士退出市场
尽管在小护士一被收购的同时,欧莱雅就为小护士制定下了“中国第一护肤品牌”的战略定位;尽管欧莱雅在并购小护士四个月后就在上海大张旗鼓地为她举行推出一系列新产品发布会,无可否认的是,小护士这个名字已经在两三年前就开始被人淡忘。而欧莱雅就成功地吸取了小护士发展成熟的销售渠道。小护士整合到卡尼尔得旗下也是为了在未来可以借助小护士的渠道往下推卡尼尔品牌。当时小护士拥有完整健全的销售渠道,尤其是在欧莱雅不擅长的二级城市,已经在全国拥有280000个销售网点。在中国这种泱泱大国,销售渠道的难以开发对于外企来说是很棘手的问题,通过收购可以直接获取目标公司的现有资源,小护士的这一资源对于欧莱雅来说是具有很大价值。
2.中华牙膏的品牌重建
终于在2001年5月,联合利华开始巨资建设中华牙膏品牌。2003年,中华牙膏在国内市场占有率排名第二,达到15%左右。2005年,联合利华推出全新“中华草本五珍系列”,这一做法与其他民族传统的牙膏品牌突出草本概念一致,更在包装上和研发上都做到了对中华牙膏品牌的创新。2006年11月28日,联合利华宣布将95%的市场资源集中于“中华”品牌的建设上,让其走上年轻化的道路,以吻合公司主推“大众品牌”的战略。届时中华牙膏的市场占有率已达到20%左右。反观"美加净",由于再租赁期间销售量由1994年的6000万支大幅下降到2000万支,已于2000年被上海牙膏厂有限公司依据有关合同收回商标使用权。另外“洁诺”和“皓清”也已经漫漫淡出市场。
实际上,保留“中华”品牌一方面是由于其在中国的影响力确实很大,而且其相对的低价市场定位是联合利华牙膏产品系列中的一个重要补充。联合利华曾意图借助“中华”和“美加净”的销售渠道和在中国的市场份额来培育自主品牌,无奈投资失败。中华牙膏这种顽强的生命力让联合利华看到了中华牙膏的存在价值,与其为了消灭本土竞争对手品牌而置之不理,不如利用好这颗棋子在中国这盘棋上打上漂亮的一仗,毕竟中国市场这块大蛋糕也不只是你联合利华这个外来者,还有宝洁和高露洁想要登上垄断宝座。然而中华牙膏这种具有鲜明的本土化形象的品牌,正如联合利华(中国)公关部经理吴亮坦率承认的一样,它不会被打造成一个国际品牌。这也算是中华牙膏幸存下来的一个悲哀。但无论如何,这个本土品牌的保留还是大大地激励了国内一些岌岌可危被收购的本土品牌。如今中华牙膏已经于高露洁和佳洁士齐名位于中国牙膏市场的前三甲。
(五)案例比较的事实发现
从以上的案例对比分析可以总结出两个案例的动因、模式、绩效各异,如表一所示。
基于消灭竞争对手的跨国企业在华并购,处于对目标企业的品牌定位与品牌价值不同的考虑,使得并购的动机也存在差异。从意愿消灭竞争对手的程度来看,如小护士这种积极消灭型的并购,在其并购后的战略实施往往不给目标企业留有品牌重塑和发展的余地。而最终导致的结果就是目标企业品牌的消亡。而消极型的并购,通常在并购后战略实施上受多方面的影响,其结果有二,一是如中华牙膏的案例所示,有竞争力的品牌在缺少投入的情况下没有走向消亡,反而达到跨国公司与中国企业的双赢,二是失去竞争力和竞争优势慢慢被市场淘汰。
▲▲四、 结语
自1995年以来,跨国公司在我国的并购金额逐年提高,1999年全国跨国直接投资的总额为8400亿美元,占跨国直接投资的85%一上,2000年单项交易超过10亿美元的外资并购有109起。可以说并购已经成为跨国公司进入中国市场的主要方式。根据本文献以上所分析的,无论是并购的战略目的,还是并购的模式以及外企从并购可获得的绩效来看,这种基于消灭本土竞争品牌的并购似乎取得压倒性的胜利。而事实证明,至今为止,能够在外资吞噬中存活下来的品牌是寥寥可数。
这种基于消灭竞争对手的并购带有很强的目的性,外企懂得运用适当的并购模式以实现目的,并且从并购的绩效看都有利于并购公司,而中国的目标公司就成败各异。在面对基于积极消灭的外资并购时,本土的企业应该防范于未然,增强企业实力和竞争力以防止被竞争对手并购消灭。但是本文案例分析中的品牌“中华牙膏”也给中国日化品牌树立了榜样,它告诉本土日化企业在面对外资的消极消灭式收购并非毫无回转之地的。能不能在危机中找生存,除了外在条件,更为重要的是本土日化企业的内在条件。从一开始的对外资来者不拒到如今高呼着要保卫国家名族品牌,在这样一股激流中,什么品牌会黯然倒下,什么品牌可以借助东风一登龙门,关键还在于我们本土品牌的自身建设和应对。
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(责任编辑:郭伟)