美国陆军简化行动目标
　　美国陆军的每一项行动，都得经历庞杂繁复的计划过程，甚至可以上溯到美国总统最初下达的命令。美国总统命令参谋长联席会议完成某项任务，接着由参谋长联席会议制定具体任务内容，随后这些命令和计划再逐级向下传达，从上将到上校到上尉，层层下达。
　　这些计划相当周详，“行动策略”和“火力规划”都必须详细规定：各个单位执行何种动作，使用何种装备，军需品如何补给，如此等等。各种命令像雪球一般滚下去，一直滚到每一位步兵在每一个时刻该做出哪一项动作都有清晰的指令为止。
　　美国陆军在规划阶段投入了大量精力，多年来计划流程也不断精益求精。这套精妙体系涉及的海量沟通问题令人咋舌，但还是有一个缺点：计划到头来往往以失败告终。
　　西点军校行为科学与领导学系负责人汤姆·科蒂茨上校说：“我们总是老生常谈，‘一日与敌方交手，一切计划就完蛋’，刚开始你可能还会坚持原计划投入战斗，但敌军也可能获得掌控战局的机会。常常会碰上意想不到的事情——天气变化、关键资源被毁和敌方突出奇兵。很多战争败北的原因就是事先将全部精力集中在创建计划上，但开战10分钟后计划往往就变得毫无用处。”
　　美国陆军面临的挑战，就好比你给一个替你下棋的朋友撰写每一步棋招。你可能把国际象棋的规则背得烂熟于心，对朋友和对手也了如指掌。但如果想写下每一步棋的走法，你必输无疑。你顶多只能预测几步棋而已。当对方走出奇招，你的朋友绝对会抛开你的详细计划，转而依赖自己的直觉。
　　科蒂茨上校指出：“随着时间推移，我们慢慢才可能理解如何在复杂行动中制胜。”科蒂茨认为计划固然有用，但用处仅限于反映我们的确有过计划；计划制定过程强迫我们把众多重要议题逐个思考一遍。不过科蒂茨上校也坦言：“计划本身‘在战场上全然派不上用场’。”因此，美国陆军在20世纪80年代修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名为“指挥官意图”的概念。
　　“指挥官意图”是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达成的最终结果。对于美国陆军的高层，“指挥官意图”可能比较抽象：“瓦解东南地区敌军的士气。”对于上校和上尉所处的战术层面，“指挥官意图”就显得非常具体：“我的目标是率领第3营攻占4305号山头，清扫山上的全部敌军，只留无战斗力的残兵，进而掩护第3旅侧翼安全穿越防线。”
　　“指挥官意图”绝不会悉数阐明诸多琐碎的细节，否则将在突发状况下失去用武之地。科蒂茨也说：“无法执行原定计划倒也无妨，但你永远有责任执行原定意图。”换句话说，即使4305号山头只剩下一名第3营的士兵，他也得尽己所能掩护第3旅弟兄的侧翼。
　　“指挥官意图”可以在各个层面指导士兵的行为，无需由上级长官下达每项行动的详细命令。只要知道了预期目标，大家就可以伺机行事，待时而动，想方设法达成目标。科蒂茨上校举了一个例子：“假设我在指挥炮兵营，并且下令‘我们的行进路线要穿过这支步兵部队’。这一指令对不同单位会有不同的意义。机械部队知道他们一路上要提供许多维护和支持，因为假如坦克在桥上抛锚，整个行动就会停滞不前；炮兵知道他们需要在步兵部队前进的交锋地带发射烟雾弹或由工程部门制造烟雾，从而保证步兵通过时免受射击。身为指挥官，我当然也可以花很多时间交代每项任务的细节，但其实只要大家知道最终意图是什么，就能审时度势，自己想出解决办法来。”
　　战斗演习训练中心是负责军事模拟演练的单位，该中心建议军官在确立“指挥官意图”时问自己两个问题：
　　（一）如果明天只能完成一项任务，我们必须。
　　（二）明天我们必须做的最重要的一件事是。
　　“一旦与敌方交手，一切计划就完蛋。”其实，即使是与军事背景毫无关系的领域，这条原则也同样适用：“一旦与客户交手，一切销售计划就完蛋”“一旦与学生交手，一切教学计划就完蛋”。
　　面对嘈杂混乱、难以捉摸的环境，实在很难让你的观点传达出去并为人牢记。若要使观点产生黏性，第一步就是要简单。所谓简单，绝不是指“化智为愚”或“断章取义”，也不是说一定得用粗浅词汇。我们这里所说的“简单”，是指找到观点的核心。
　　“找到核心”是说剥去外壳，直击本质。要找到核心，我们必须拔去“杂草”，剔除多余和不相干的元素。不过这一点还算容易，真正的难题是要把非常重要但并不是最为重要的观点给拔掉。美国陆军的“指挥官意图”迫使军官把军事行动中最重要的目标指示出来，其价值就在于单一性。我们不该有5颗北极星，不该有5个“最重要目标”，不该有5个“指挥官意图”。找到核心的过程，就好比写下那句唯一的“指挥官意图”，就得丢弃许多精彩见解而让最为重要的观念脱颖而出。
　　法国飞行员兼作家、世界畅销童话小说《小王子》作者安托万·德·圣埃克苏佩里曾为“优雅设计”下了这样的定义：“工业设计师知道自己的作品在臻于完美时，并不在于无以复加，而在于无从删减。”创意设计师在塑造简单想法时，也应该追求同样的目标：了解某个创意在触及其本质之前可以“榨出”多少东西。
　　在西南航空找到核心
　　众所周知，西南航空是一家成功的公司，该公司的业绩与落在其后的竞争对手之间差距惊人。虽然美国航空业整体而言获利空间不大，但西南航空30多年来长期保持着盈利状态。
　　西南航空的成功原因数不胜数，但最重要的一项因素应该是始终如一地坚持降低成本。每家航空公司都想降低成本，但西南航空已奉行数十年之久。要让这项战略生效，公司必须协调数千名员工，从市场营销人员到行李搬运工，无所不包。
　　西南航空就有这样一个“指挥官意图”，一个核心，用来担纲指导员工协调工作的至高准则。西南航空任职最久的首席执行官赫伯·凯莱赫曾告诉别人：“我可以在30秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀。那就是：我们是全球票价最低的航空公司。一旦认清这一点，你就可以给公司的未来作出任何决策，绝不会输给我。”
　　“给你举个例子，”凯莱赫说，“市场部门的特蕾西走进办公室告诉你，她的问卷调查显示，休斯敦开往拉斯维加斯航班上的乘客比较想要来一份清淡的小菜。我们目前只提供花生，特蕾西觉得来一道鸡肉恺撒沙拉应该会大受欢迎。你意下如何？”
　　对方支吾了一阵，于是凯莱赫接着说道：“你应该说，‘特蕾西，加一道鸡肉恺撒沙拉会让我们成为在休斯敦到拉斯维加斯航线上全球票价最低的航班吗？要是这没法帮我们成为所向无敌的最低价航空公司，我们就不会提供什么鸡肉沙拉。’”
　　凯莱赫的“指挥官意图”就是“我们是全球票价最低的航空公司”。这个观点很简单，但也足够有用，因为它已经指导西南航空的全体员工长达30余年。
　　当然，“全球票价最低的航空公司”这个核心并不是成功的唯一要素。比如，西南航空在1996年有5444个职位空缺，却收到了124000份申请，因为应聘者都认为这里是极佳的工作场所。这还真令人意外，给吝啬鬼干活本来不该是什么有意思的事，很难想象沃尔玛大卖场的员工会笑着忙上一整天。但西南航空做到了。
　　我们不妨把西南航空的指导原则看成一圈又一圈的同心圆。最靠近中心的那个小圆，是核心，正是“全球票价最低的航空公司”。不过，外圈紧邻的那一个圆可能就是“上班快乐”。西南航空的员工都知道，在上班时间享乐完全没有问题，只要不影响公司保持“全球票价最低的航空公司”这个领先地位就可以了。新入职的员工也很容易把这些原则综合在一起，运用在意想不到的偶发状况中。比如说，我们能不能借用飞机扩音器来跟某位空乘人员开开生日玩笑呢？当然可以。那么为了给她庆祝生日，在飞机上抛撒彩色纸屑呢？这个，可能不行——纸屑会给清洁人员增加额外的工作，额外的清洁时间就等于抬高票价。这个例子正类似于步兵根据“指挥官意图”见机行事的趣味版本。考虑周详的简单原则可以成为力拔千钧的行为指导准则。
　　（摘自《让创意更有黏性》）