论文部分内容阅读
摘 要：电力工业是我国国民经济发展的最基础性的产业。电力的安全、稳定和供应充足，不但关系到国家能源安全，而且关乎经济命脉和社会利益。
关键词：电力企业；发展；绩效管理
中图分类号：TM9 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-03-0046-01
目前，从电力企业目前的绩效水平来看，我国电力企业提升绩效面临着巨大压力。首先，我国电力行业还存在电源结构尚不合理，节能减排需要大量投资，电网建设相对滞后等影响未来绩效的突出问题。其次，发电设备利用小时数的持续下降、煤炭价格的不断上涨、节能环保压力的加大、脱硫脱硝设备价格的大幅增长、水资源费和排污费上涨等均对发电企业的绩效造成很大的影响。同时，电力改革对电力企业的经济效益还将造成进一步的冲击。在我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化过程中，构建基于电力企业战略的绩效管理体系已成为一种必然。在基于战略的绩效管理体系中，企业战略与绩效管理相互作用，前者为后者提供指导，后者为前者提供支撑，战略压力通过企业绩效管理得以层层传递，落实到员工的工作当中，而员工的绩效最终支持企业战略目标的实现。
一、绩效管理存在的问题剖析
（一）考核周期过长，不利于及时反馈并激励员工的积极性。且容易导致考核的近因效应，并会导致考核结果不能全面均衡地反映考核对象在整个周期内的业绩，出现偏差。另外绩效管理对象单一。仅把个人绩效作为绩效管理对象，没有考虑部门绩效的管理。部门绩效作为企业绩效与个人绩效的传递渠道，是绩效管理中不可或缺的一環。只有通过部门才能将企业目标传达给个人，也只有通过部门绩效的管理，企业的绩效管理才能成为一个系统并真正实现闭环。
（二）考核指标设计突出对结果的考核。过程考核不足。由绩效的定义知道，绩效具有多维性和多因性，一个员工的工作绩效是其自身技能、激励、机会和环境因素综合作用的结果，所以绩效不一定是行为的结果，有些绩效就是行为本身，工作结果并不必然是员工行为带来的，可能是一些与个人无关的其他因素导致了这些结果。指标设计过分关注结果，会导致系统误差且可能会给员工一种错误的导向。
（三）考核结果的反馈渠道和应用途径单一。无法充分发挥企业绩效管理的作用，未体现不同部门以及不同岗位的差异性。不同部门的工作责任、风险系数以及部门对于整个企业绩效的贡献程度不同，评优比例如果仅与部门人数相关不尽合理；同时部门内部一般员工的考核也未考虑岗位的差异，如岗位的上岗条件岗位的责任大小、岗位的风险系数、岗位工作的复杂程度等，由于越是简单重复的工作越不易出错，这就可能导致考核结果对责任小、风险小、简单重复的工作有利的弊端。
二、创新思路和改进建议
（一）根据考核对象合理设置考核周期；考核周期也即考核频率的确定要综合考虑考核对象、考核内容、考核指标、考核程序的复杂程度等因素，以确保在减少绩效管理成本的同时最大限度地保证考核的公平性，确保激励的及时性和有效性。根据该厂的实际情况，个人考核周期以季度为单位是一种可行而有效的设计思路。每年的4月、7月、10月和次年的1月启动对上一季度的绩效管理，为保证全年目标的一致性和一贯性，次年1月还需综合全年四季度的考核结果得出一个综合的考核结果。也就是说，该厂的绩效管理体系包括四个小循环和一个大循环，从而最大限度地发挥整个绩效管理体系的激励作用。
（二）引进部门考核指标，强化个人和部门两个层面的过程考核，完善考核指标体系设计部门和个人绩效考核指标都从过程和结果两个层面进行综合考虑，以保证指标体系设计的全面性；在部门绩效管理中，通过引进反映过程控制、组织建设以及人才培养和建设的考核指标来强化过程考核；而结果层面则通过部门年度工作任务的完成率以及完成质量来体现。在个人绩效管理中，通过引进反映工作能力和工作态度的考核指标来强化对履职能力和工作行为的考核；而结果层面则遵循“禁止做、必须做”的思路，通过“执规考评”和“履职考评”来体现。
（三）引入差异系数，强化激励效果。在现有考核内容和指标体系的基础上引进部门的重要系数以及岗位的难度系数，来强化对于重要部门和关键岗位的激励。差异系数主要用于考核结果的运用上，年度评优时，用原有部门可推荐的优秀名额乘以重要系数得出该部门的实际优秀名额；在一般员工季度考核系数的基础上乘以岗位难度系数得出该员工本季度的最终考核系数。这样该套体系就更能体现关键岗位对于部门的贡献以及重要部门对于整个企业的贡献。
（四）拓宽考核的反馈渠道和应用途径。实现“奖众不罚寡”的激励目标建议以每一员工上一季度的考核系数作为本季度发放考核工资的依据，即员工每月的考核工资=该员工考核工资基数X上年度部门考核系数X上季度员工考核系数，同时年底也通过评选优秀员工的形式来进一步激励员工，激励员工全年工作的积极性，确保全年工作目标的实现。
（五）培训考核者。降低因人为因素产生的随机误差培训内容应该涉及以下几个方面：目标设定。考核者需要依据战略性的企业目标设计一套清晰的、可测量的考核指标。目标必须与组织或部门的关键绩效相联系。而且这些目标必须能够及时的方式传达到员工当中。绩效管理的程序、原则和方法。考核者应对绩效管理的程序、原则和方法有一个清晰的了解，以确保考核者不会误用绩效考核，防碍绩效考核的激励效果。
同时加强对考核过程的指导、监督和检查。通过以上改进和创新，即通过根据考核对象分类设置考核周期，通过引进部门考核指标，强化个人和部门两个层面的过程考核来完善考核指标体系设计，通过引入部门差异系数和岗位难度系数来强化激励效果，通过拓宽考核结果的反馈渠道和应用途径来闭环整个体系等创新举措，将全面完善现有的绩效管理体系并提高该体系的针对性、实用性和有效性。
参考文献：
[1]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J].中国电力企业管理,2007．
[2]文晓璋.基于战略的企业绩效管理研究[J].集团经济研究,2006．
[3]李开海,魏祥禄.省级电力公司绩效管理体系建设研究[J].集团经济研究，2007．
关键词：电力企业；发展；绩效管理
中图分类号：TM9 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-03-0046-01
目前，从电力企业目前的绩效水平来看，我国电力企业提升绩效面临着巨大压力。首先，我国电力行业还存在电源结构尚不合理，节能减排需要大量投资，电网建设相对滞后等影响未来绩效的突出问题。其次，发电设备利用小时数的持续下降、煤炭价格的不断上涨、节能环保压力的加大、脱硫脱硝设备价格的大幅增长、水资源费和排污费上涨等均对发电企业的绩效造成很大的影响。同时，电力改革对电力企业的经济效益还将造成进一步的冲击。在我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化过程中，构建基于电力企业战略的绩效管理体系已成为一种必然。在基于战略的绩效管理体系中，企业战略与绩效管理相互作用，前者为后者提供指导，后者为前者提供支撑，战略压力通过企业绩效管理得以层层传递，落实到员工的工作当中，而员工的绩效最终支持企业战略目标的实现。
一、绩效管理存在的问题剖析
（一）考核周期过长，不利于及时反馈并激励员工的积极性。且容易导致考核的近因效应，并会导致考核结果不能全面均衡地反映考核对象在整个周期内的业绩，出现偏差。另外绩效管理对象单一。仅把个人绩效作为绩效管理对象，没有考虑部门绩效的管理。部门绩效作为企业绩效与个人绩效的传递渠道，是绩效管理中不可或缺的一環。只有通过部门才能将企业目标传达给个人，也只有通过部门绩效的管理，企业的绩效管理才能成为一个系统并真正实现闭环。
（二）考核指标设计突出对结果的考核。过程考核不足。由绩效的定义知道，绩效具有多维性和多因性，一个员工的工作绩效是其自身技能、激励、机会和环境因素综合作用的结果，所以绩效不一定是行为的结果，有些绩效就是行为本身，工作结果并不必然是员工行为带来的，可能是一些与个人无关的其他因素导致了这些结果。指标设计过分关注结果，会导致系统误差且可能会给员工一种错误的导向。
（三）考核结果的反馈渠道和应用途径单一。无法充分发挥企业绩效管理的作用，未体现不同部门以及不同岗位的差异性。不同部门的工作责任、风险系数以及部门对于整个企业绩效的贡献程度不同，评优比例如果仅与部门人数相关不尽合理；同时部门内部一般员工的考核也未考虑岗位的差异，如岗位的上岗条件岗位的责任大小、岗位的风险系数、岗位工作的复杂程度等，由于越是简单重复的工作越不易出错，这就可能导致考核结果对责任小、风险小、简单重复的工作有利的弊端。
二、创新思路和改进建议
（一）根据考核对象合理设置考核周期；考核周期也即考核频率的确定要综合考虑考核对象、考核内容、考核指标、考核程序的复杂程度等因素，以确保在减少绩效管理成本的同时最大限度地保证考核的公平性，确保激励的及时性和有效性。根据该厂的实际情况，个人考核周期以季度为单位是一种可行而有效的设计思路。每年的4月、7月、10月和次年的1月启动对上一季度的绩效管理，为保证全年目标的一致性和一贯性，次年1月还需综合全年四季度的考核结果得出一个综合的考核结果。也就是说，该厂的绩效管理体系包括四个小循环和一个大循环，从而最大限度地发挥整个绩效管理体系的激励作用。
（二）引进部门考核指标，强化个人和部门两个层面的过程考核，完善考核指标体系设计部门和个人绩效考核指标都从过程和结果两个层面进行综合考虑，以保证指标体系设计的全面性；在部门绩效管理中，通过引进反映过程控制、组织建设以及人才培养和建设的考核指标来强化过程考核；而结果层面则通过部门年度工作任务的完成率以及完成质量来体现。在个人绩效管理中，通过引进反映工作能力和工作态度的考核指标来强化对履职能力和工作行为的考核；而结果层面则遵循“禁止做、必须做”的思路，通过“执规考评”和“履职考评”来体现。
（三）引入差异系数，强化激励效果。在现有考核内容和指标体系的基础上引进部门的重要系数以及岗位的难度系数，来强化对于重要部门和关键岗位的激励。差异系数主要用于考核结果的运用上，年度评优时，用原有部门可推荐的优秀名额乘以重要系数得出该部门的实际优秀名额；在一般员工季度考核系数的基础上乘以岗位难度系数得出该员工本季度的最终考核系数。这样该套体系就更能体现关键岗位对于部门的贡献以及重要部门对于整个企业的贡献。
（四）拓宽考核的反馈渠道和应用途径。实现“奖众不罚寡”的激励目标建议以每一员工上一季度的考核系数作为本季度发放考核工资的依据，即员工每月的考核工资=该员工考核工资基数X上年度部门考核系数X上季度员工考核系数，同时年底也通过评选优秀员工的形式来进一步激励员工，激励员工全年工作的积极性，确保全年工作目标的实现。
（五）培训考核者。降低因人为因素产生的随机误差培训内容应该涉及以下几个方面：目标设定。考核者需要依据战略性的企业目标设计一套清晰的、可测量的考核指标。目标必须与组织或部门的关键绩效相联系。而且这些目标必须能够及时的方式传达到员工当中。绩效管理的程序、原则和方法。考核者应对绩效管理的程序、原则和方法有一个清晰的了解，以确保考核者不会误用绩效考核，防碍绩效考核的激励效果。
同时加强对考核过程的指导、监督和检查。通过以上改进和创新，即通过根据考核对象分类设置考核周期，通过引进部门考核指标，强化个人和部门两个层面的过程考核来完善考核指标体系设计，通过引入部门差异系数和岗位难度系数来强化激励效果，通过拓宽考核结果的反馈渠道和应用途径来闭环整个体系等创新举措，将全面完善现有的绩效管理体系并提高该体系的针对性、实用性和有效性。
参考文献：
[1]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J].中国电力企业管理,2007．
[2]文晓璋.基于战略的企业绩效管理研究[J].集团经济研究,2006．
[3]李开海,魏祥禄.省级电力公司绩效管理体系建设研究[J].集团经济研究，2007．