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对于升任沈阳机床中捷立加事业部一把手不过一年多的董彦宏来说，2013年可真不是个好年景。
机床产业继2012年大幅整体下行之后，2013年产销利润双双下滑依旧，国内制造业投资收紧需求乏力，国际金融危机、欧债危机影响迟迟不退，让不少机床企业的掌门人疲于应对，心急火燎。
但刚刚30出头的董彦宏不疾不徐。
前方“战场”捷报频传，后方制造开足马力。这里呈现的是与“大势”全然不同的情形——2013年一季度，中捷立加销售额突破其历史最高水平；二季度，又刷新一季度刚刚创下的纪录。三季度，比二季度又增长20%。“产品可靠性全球第一；经济规模跻身全球立式加工机床市场前三甲，从五六月的单月销量看，在这个机种上是全球第一。”沈阳机床集团董事长关锡友对《中外管理》说，语气中不无自豪。
但就连关锡友本人也搞不懂，这个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，何以成长到如此抢眼？而在最近一两年中，中捷立加四人高管团队被集团抽调走三人，却依旧运转良好、士气旺盛，更为其增添了些许“神奇”色彩。
“冰冻三尺非一日之寒，企业的好和坏都有一个过程，你把过程做好了，自然而然就会出现好的结果。”中捷立加首任总经理、现任沈阳机床股份有限公司总裁王鹤对《中外管理》平静地说。实际上，中捷立加的成长是以市场导向驱动，全面系统性配合相结合的产物。
前端：唯市场马首是瞻
就在2013年春节之后，原负责中捷立加山西省和内蒙古自治区销售的陈哲开赴浙江宁波，出任宁波区总经理。在此之前，这个拥有海外双硕士学位的小伙子，在中捷立加的两年时间里，已先后在装配、商务等部门历练过。
这并非是一次简单的个人岗位调动。在陈哲前后，相继有14位骨干分赴全国各个区域，构筑成中捷立加市场端的中坚力量。经此番调整，中捷立加市场前端人员达到200余人，比一年前增加了80多人，占其总人数近40%之多。
这正是董彦宏的手笔。33岁的董彦宏是中捷立加创始高管团队中目前唯一的“守卫者”。在2011年年底从王鹤手中接过接力棒之后，这个年轻主帅面临的就是行业市场下滑的不利局面，如何突破困境成为当务之急。
“以前是指挥部坐镇总部，现在则是打散，变成全国若干个指挥中心，把营销职能直接放到各个区域。”董彦宏对《中外管理》生动地比喻。各区域少则几人，多则十几人，但无不功能齐整，包括市场、销售、技术、服务人员。各自分工明确，又相互配合。与此相对应，中捷立加沈阳总部与销售有关的职能部门也被分为四个：负责订单合同管理的商务部、工程技术管理部门、市场开发和客户关系部门，以及客户服务部。它们与前端各个区域相互呼应，形成严密的矩阵。
对组织结构如此大动干戈，目标明确：按照市场需求的流程来分工。离客户近些，再近些。
在到任宁波区不过三个月后，陈哲就在筹谋争取为该区域量身打造一款新产品。在宁波区所辖的宁海、香山区域，模具企业聚集，对立式加工机床需求量很大，但对机床的转速等有特殊要求，这是中捷立加原有的大批量产品不能满足的。也因此，以往中捷立加在这两个区域的销售一片空白。
这一信息由销售经理反馈至区域后，如按以往的做法，需要由区域反馈到总部的技术部，由后者来审核，再经历层层流程。但现在不必了。陈哲在第一时间内便邀请到总部负责该系列的产品经理一起来探讨。“发现问题，并调动资源解决问题，是现在销售团队起的最大的作用，我们和客户‘坐在一起’。”陈哲说。在明确需求后，市场经理调动总部供应链、生产等各方面资源，来策划解决。响应速度大大加快，真正形成了市场拉动生产的格局。
截至2013年5月底，陈哲带队的宁波区域，已完成年度目标的48%，尽管2013年的销售目标比2012年近乎翻番。但陈哲本人并不觉得是取得了多大成就。因为，完成销售目标，只是他的使命之一。
对区域的市场信息和需求进行梳理挖掘，以及培养员工技能，同样是中捷立加对区域总经理的重要考核维度。换句话说，总部并非寄期望于他们来充当大Sales，而是希望他们带来与市场的无缝衔接，更看重的是长远价值。
“我们现在更多的不是在卖机床，而是在帮客户怎么去买到自己想要的机床。”陈哲如此描述：“实际是营销管理前移，一是信息反馈的流程缩短；二是管理更细致；三是人员的可控性更强了。”
与此相配套的是激励体系的调整。手笔之大同样令人惊讶：服务人员的基本工资涨幅达此前6倍以上。同时鼓励服务人员买车，总部提供车补，为的是让大家“体面地服务”。外部满足客户需求，内部必须满足员工需求。董彦宏深谙此道。
与此同时，中捷立加正在向产品线上下游延伸，甚至在帮助客户进行车间布局的指导咨询。用董彦宏的话说是“打开产品边界”。“我机床卖给你以后，这机床怎么用，是否需要配套工具，使用中要不要维修？要服务我给你服务，要管理给你管理，什么都可以。”董彦宏感慨：“最终这都是产品的组合啊！”
而早在王鹤时期便奠定的中捷立加文化——保姆式服务，得以进一步升级。为此中捷立加有着特殊的“轮岗”制，凡是管理层，每人一周，轮流去售后服务部体验客户抱怨。2013年起，更挑战性地提出“三个三”：接到订单三天交货；三小时内完成安装；保证三个月无故障运行。“这简直是全球极限。”作为行业资深从业者，董事长关锡友都惊讶连连。
如此自我折腾的效果是显见的。“别说最好的服务是没有服务，对机床来说，没有服务是不可能的，因为其最重要的不但在于可操作性，还在于会操作性。而中捷立加的响应速度和售后服务都非常出众。”作为中捷立加的重要客户，上海汽车齿轮三厂负责采购的卞刚年对《中外管理》如此评价。这是个提供汽车零配件产品的企业，除了供应上汽自身，还为一汽大众、上海通用、上海大众、奇瑞、福特等汽车企业提供产品。每当他们有任何问题，中捷立加总能确保12小时之内反馈，而当他们觉得自己某个产品需要略微改进一下，中捷立加每每会以自己的专业知识给出好的操作建议。“这个时候，我们有好多技术员都会来跟着学习。”卞刚年说。 后端：做整合资源者
事实上，这已经不是中捷立加第一次遭遇行业寒冬。早在2009年，受全球金融危机影响，机床产业就曾有过阶段性低迷。但就是在那一年，中捷立加逆势上扬，迎来了自2007年创立以来的转折点，当年实现销售4亿元，此后更是节节攀升。
之所以与大势如此冰火两重天，一个重要原因在于中捷立加自主打造的新品VMC850E于2008年的全面推出。也正是从这款产品开始，引发了中捷立加在管理模式上的全面探索。
实际上，在此之前，受惠于沈阳机床集团的整体设计规划，中捷立加已经依托德国的设计公司设计过一个系列产品，但亮相后市场反应不佳。王鹤敏锐地发现，德国技术尽管优良，但对低成本产品优势不明显，不适合国内市场。不能拿一款产品针对不同客户！必须把做量的产品和做利润的产品区分开，找到平衡点。着力打造性价比的VMC850E产品应运而生。而在这一过程中，王鹤有意识地将协同理念运用到了极致，无论是价格还是生产都采用了层层倒逼的方式。
首先是锁定用户目标，定位于满足一般的学校教学及民企需求。之后是锁定竞争对手，并由此确定好价格。再然后就是预留出经销商的利润空间，倒推出总的目标成本。接下来，王鹤将各个供应商召集到一起，群策群力商量成本的构成分配。换言之，核心供应商从产品设计之初便已经参与其中，形成真正的协同发展。
技术出身的王鹤始终坚信，产品的成本是设计出来的，而非“降”下来的。往往是，实现同样的功能，只要换一种设计，便能大幅度降低成本。也因此，他抛开生产单元，将供应链规划直接放到技术部门，并着手对供应链进行全面整合。机床产品所需零件众多，中捷立加的供应商曾多达几百家。王鹤采取了集成化供货方式，逐步将其缩小到约30家。举例来说，一个大的组件需要10个小零件，那就由其核心零件供应商先行采购组好，统一供应给中捷立加。如此汇总，增加了核心供应商的利润空间，也必定让渡给中捷立加部分利润，更重要的是，此举大大减少了中捷立加采购、库存管理乃至生产的复杂性及成本。而今，中捷立加采购队伍不过五六人。
“必须强调，我们不是纯粹的生意关系，能够让中捷立加的产品、最快最好地满足其用户需求，才是我们的最终目的。”李冬云，北京发那科机电有限公司销售部东北区经理如此对《中外管理》表示。这个日本企业主要为中捷立加提供数控系统——该部件往往能占到一台机床总成本的20%-30%。因为从中捷立加诞生伊始便开始合作，李冬云提起中捷立加如数家珍。实际上，在VMC850E产品的开发过程中，发那科就对其整个市场定位提供了宝贵的建议，从设计到系统配套，包括生产环节的组织都有所参与。
而今，中捷立加与发那科的沟通已经到了随时的程度，这无疑为双方都带来了极大的便利及成本节约。“如果沟通不到位，我不掌握他需要多少部件，就要大量增加库存，成本必然大增。”李冬云说。尽管他也在向自己的其他客户推广这种模式，但相当困难，可见中捷立加的功夫并非一日练成。
内部：精益思维无所不在
其实，让李冬云感受颇深的还不仅于此。发那科所有产品全在日本制造，2010年因日本大地震工厂曾一度停顿，致使交货形势无比严峻。但中捷立加因为计划十分严密，事前给了发那科充裕的准备时间，双方衔接顺畅，居然丝毫没有影响到生产。这让李冬云赞叹不已。他说：“所有企业都有计划，但能做到什么程度是有差别的。这既是技巧问题，更是能力、意愿的问题，也就是说，你是否愿意精益求精。”
精益思维，正是中捷立加一路超常规发展的重要贯穿线。
作为集团董事长，关锡友时常会去各个事业部转转。有一次他在中捷立加车间发现一个“奇妙”的小工具：用废纸箱裁成的小方盒，上面钻了36个眼儿，每个眼儿里都装着一组由螺丝钉、弹簧垫等组成的小配件。工人每次拿一组，安装起来又快又准。
这一中捷立加工人的自创让关锡友感动又震撼。“在我看来，他们很多细节的东西超越了丰田的精益管理。”他说。
实际上，沈阳机床集团自2007年初起便在全集团推行精益生产的学习，请了外部导师，并成立了集团层面的精益小组。但有些事业部也就学个皮毛，中捷立加则真往心里去了。早期他们从工作习惯标准化起步，到VMC850E产品大规模生产时，通过生产线布局的改变，已经使整个装配的工位区域人数有所减少，而效率成倍提升。今天，中捷立加已经真正能做到工人自主改善，其精益思维远远超越了生产层面，而是贯穿于采购、营销、服务等方方面面。
之所以能如此，王鹤以及董彦宏对全员成本意识的培养也功不可没。在中捷立加，实行全员参与预算讨论制度，将每个人都纳入全局思考。乃至一个班组长都对成本了若指掌，其成本似乎无限可控。
这一意识早自中捷立加成立时锁定了170余人的配置，就已见端倪。
“为什么配这个人数？是秉承了销售规模一定要与人员配比的理念，人均销售收入要达到100万-120万元。”王鹤回忆说。这一原则遵循至今，其人均销售收入最高时达140多万元，而行业的平均数仅为40万元。
这是王鹤早年向台湾地区同行学习而来的经验。中捷立加成立初期，王鹤、董彦宏等高层，包括车间中层管理者，几乎都去台湾地区考察过，为的是对标学习。由细节上的对比，后期逐渐过渡到人均效率、材料周转率、资金周转率等，提升无极限。但凡有问题，一堆人一起争论，这在中捷立加内部被称为“戗戗机制”（戗戗，东北方言，争论之意）。但一旦达成决策，则平推出去，必须100%执行。
这种集体学习的氛围构筑，为中捷立加的持续改善和全面精益打下了良好的基础。其组织领导力也在这个过程中层层传递。这直接确保了其在三位核心管理层相继被调离后，依然能维持稳定向上的发展势头。
曾一度希望能到沈阳机床集团科室工作的陈哲，当年在实习期满后就已经决定留在中捷立加。因为“这里充满活力，每个人时刻都处于学习状态，没有人静下来去等。”他由衷地说。而企业给予员工时间和空间去成长更让他感动。他还记得，自己刚开始因为对产品不熟悉，发货发错了地址，他忐忑地表示：愿意个人承担损失。但领导表示，既然已经认识到错误，无需惩罚。
而今，作为中层管理者的陈哲也将这种包容心传递下去。“目前最大的压力是人员培养，寻求各种内外资源，把他们培养成适合这个岗位，包括能向下一个岗位晋升的人才。”这个只带了十几个人的“小头目”说。他已经在组织宁波区人员每周六学习，大家互相研讨，将一些书中的事例制作成案例讲解，还订阅了管理杂志。
难道不觉得有些人是培养不出来的吗？为何能不厌其烦？
“因为我自己就是受益者，这个企业给我最深刻的印象和最值得留恋的，就是对我们的培养。”陈哲说。
机床产业继2012年大幅整体下行之后，2013年产销利润双双下滑依旧，国内制造业投资收紧需求乏力，国际金融危机、欧债危机影响迟迟不退，让不少机床企业的掌门人疲于应对，心急火燎。
但刚刚30出头的董彦宏不疾不徐。
前方“战场”捷报频传，后方制造开足马力。这里呈现的是与“大势”全然不同的情形——2013年一季度，中捷立加销售额突破其历史最高水平；二季度，又刷新一季度刚刚创下的纪录。三季度，比二季度又增长20%。“产品可靠性全球第一；经济规模跻身全球立式加工机床市场前三甲，从五六月的单月销量看，在这个机种上是全球第一。”沈阳机床集团董事长关锡友对《中外管理》说，语气中不无自豪。
但就连关锡友本人也搞不懂，这个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，何以成长到如此抢眼？而在最近一两年中，中捷立加四人高管团队被集团抽调走三人，却依旧运转良好、士气旺盛，更为其增添了些许“神奇”色彩。
“冰冻三尺非一日之寒，企业的好和坏都有一个过程，你把过程做好了，自然而然就会出现好的结果。”中捷立加首任总经理、现任沈阳机床股份有限公司总裁王鹤对《中外管理》平静地说。实际上，中捷立加的成长是以市场导向驱动，全面系统性配合相结合的产物。
前端：唯市场马首是瞻
就在2013年春节之后，原负责中捷立加山西省和内蒙古自治区销售的陈哲开赴浙江宁波，出任宁波区总经理。在此之前，这个拥有海外双硕士学位的小伙子，在中捷立加的两年时间里，已先后在装配、商务等部门历练过。
这并非是一次简单的个人岗位调动。在陈哲前后，相继有14位骨干分赴全国各个区域，构筑成中捷立加市场端的中坚力量。经此番调整，中捷立加市场前端人员达到200余人，比一年前增加了80多人，占其总人数近40%之多。
这正是董彦宏的手笔。33岁的董彦宏是中捷立加创始高管团队中目前唯一的“守卫者”。在2011年年底从王鹤手中接过接力棒之后，这个年轻主帅面临的就是行业市场下滑的不利局面，如何突破困境成为当务之急。
“以前是指挥部坐镇总部，现在则是打散，变成全国若干个指挥中心，把营销职能直接放到各个区域。”董彦宏对《中外管理》生动地比喻。各区域少则几人，多则十几人，但无不功能齐整，包括市场、销售、技术、服务人员。各自分工明确，又相互配合。与此相对应，中捷立加沈阳总部与销售有关的职能部门也被分为四个：负责订单合同管理的商务部、工程技术管理部门、市场开发和客户关系部门，以及客户服务部。它们与前端各个区域相互呼应，形成严密的矩阵。
对组织结构如此大动干戈，目标明确：按照市场需求的流程来分工。离客户近些，再近些。
在到任宁波区不过三个月后，陈哲就在筹谋争取为该区域量身打造一款新产品。在宁波区所辖的宁海、香山区域，模具企业聚集，对立式加工机床需求量很大，但对机床的转速等有特殊要求，这是中捷立加原有的大批量产品不能满足的。也因此，以往中捷立加在这两个区域的销售一片空白。
这一信息由销售经理反馈至区域后，如按以往的做法，需要由区域反馈到总部的技术部，由后者来审核，再经历层层流程。但现在不必了。陈哲在第一时间内便邀请到总部负责该系列的产品经理一起来探讨。“发现问题，并调动资源解决问题，是现在销售团队起的最大的作用，我们和客户‘坐在一起’。”陈哲说。在明确需求后，市场经理调动总部供应链、生产等各方面资源，来策划解决。响应速度大大加快，真正形成了市场拉动生产的格局。
截至2013年5月底，陈哲带队的宁波区域，已完成年度目标的48%，尽管2013年的销售目标比2012年近乎翻番。但陈哲本人并不觉得是取得了多大成就。因为，完成销售目标，只是他的使命之一。
对区域的市场信息和需求进行梳理挖掘，以及培养员工技能，同样是中捷立加对区域总经理的重要考核维度。换句话说，总部并非寄期望于他们来充当大Sales，而是希望他们带来与市场的无缝衔接，更看重的是长远价值。
“我们现在更多的不是在卖机床，而是在帮客户怎么去买到自己想要的机床。”陈哲如此描述：“实际是营销管理前移，一是信息反馈的流程缩短；二是管理更细致；三是人员的可控性更强了。”
与此相配套的是激励体系的调整。手笔之大同样令人惊讶：服务人员的基本工资涨幅达此前6倍以上。同时鼓励服务人员买车，总部提供车补，为的是让大家“体面地服务”。外部满足客户需求，内部必须满足员工需求。董彦宏深谙此道。
与此同时，中捷立加正在向产品线上下游延伸，甚至在帮助客户进行车间布局的指导咨询。用董彦宏的话说是“打开产品边界”。“我机床卖给你以后，这机床怎么用，是否需要配套工具，使用中要不要维修？要服务我给你服务，要管理给你管理，什么都可以。”董彦宏感慨：“最终这都是产品的组合啊！”
而早在王鹤时期便奠定的中捷立加文化——保姆式服务，得以进一步升级。为此中捷立加有着特殊的“轮岗”制，凡是管理层，每人一周，轮流去售后服务部体验客户抱怨。2013年起，更挑战性地提出“三个三”：接到订单三天交货；三小时内完成安装；保证三个月无故障运行。“这简直是全球极限。”作为行业资深从业者，董事长关锡友都惊讶连连。
如此自我折腾的效果是显见的。“别说最好的服务是没有服务，对机床来说，没有服务是不可能的，因为其最重要的不但在于可操作性，还在于会操作性。而中捷立加的响应速度和售后服务都非常出众。”作为中捷立加的重要客户，上海汽车齿轮三厂负责采购的卞刚年对《中外管理》如此评价。这是个提供汽车零配件产品的企业，除了供应上汽自身，还为一汽大众、上海通用、上海大众、奇瑞、福特等汽车企业提供产品。每当他们有任何问题，中捷立加总能确保12小时之内反馈，而当他们觉得自己某个产品需要略微改进一下，中捷立加每每会以自己的专业知识给出好的操作建议。“这个时候，我们有好多技术员都会来跟着学习。”卞刚年说。 后端：做整合资源者
事实上，这已经不是中捷立加第一次遭遇行业寒冬。早在2009年，受全球金融危机影响，机床产业就曾有过阶段性低迷。但就是在那一年，中捷立加逆势上扬，迎来了自2007年创立以来的转折点，当年实现销售4亿元，此后更是节节攀升。
之所以与大势如此冰火两重天，一个重要原因在于中捷立加自主打造的新品VMC850E于2008年的全面推出。也正是从这款产品开始，引发了中捷立加在管理模式上的全面探索。
实际上，在此之前，受惠于沈阳机床集团的整体设计规划，中捷立加已经依托德国的设计公司设计过一个系列产品，但亮相后市场反应不佳。王鹤敏锐地发现，德国技术尽管优良，但对低成本产品优势不明显，不适合国内市场。不能拿一款产品针对不同客户！必须把做量的产品和做利润的产品区分开，找到平衡点。着力打造性价比的VMC850E产品应运而生。而在这一过程中，王鹤有意识地将协同理念运用到了极致，无论是价格还是生产都采用了层层倒逼的方式。
首先是锁定用户目标，定位于满足一般的学校教学及民企需求。之后是锁定竞争对手，并由此确定好价格。再然后就是预留出经销商的利润空间，倒推出总的目标成本。接下来，王鹤将各个供应商召集到一起，群策群力商量成本的构成分配。换言之，核心供应商从产品设计之初便已经参与其中，形成真正的协同发展。
技术出身的王鹤始终坚信，产品的成本是设计出来的，而非“降”下来的。往往是，实现同样的功能，只要换一种设计，便能大幅度降低成本。也因此，他抛开生产单元，将供应链规划直接放到技术部门，并着手对供应链进行全面整合。机床产品所需零件众多，中捷立加的供应商曾多达几百家。王鹤采取了集成化供货方式，逐步将其缩小到约30家。举例来说，一个大的组件需要10个小零件，那就由其核心零件供应商先行采购组好，统一供应给中捷立加。如此汇总，增加了核心供应商的利润空间，也必定让渡给中捷立加部分利润，更重要的是，此举大大减少了中捷立加采购、库存管理乃至生产的复杂性及成本。而今，中捷立加采购队伍不过五六人。
“必须强调，我们不是纯粹的生意关系，能够让中捷立加的产品、最快最好地满足其用户需求，才是我们的最终目的。”李冬云，北京发那科机电有限公司销售部东北区经理如此对《中外管理》表示。这个日本企业主要为中捷立加提供数控系统——该部件往往能占到一台机床总成本的20%-30%。因为从中捷立加诞生伊始便开始合作，李冬云提起中捷立加如数家珍。实际上，在VMC850E产品的开发过程中，发那科就对其整个市场定位提供了宝贵的建议，从设计到系统配套，包括生产环节的组织都有所参与。
而今，中捷立加与发那科的沟通已经到了随时的程度，这无疑为双方都带来了极大的便利及成本节约。“如果沟通不到位，我不掌握他需要多少部件，就要大量增加库存，成本必然大增。”李冬云说。尽管他也在向自己的其他客户推广这种模式，但相当困难，可见中捷立加的功夫并非一日练成。
内部：精益思维无所不在
其实，让李冬云感受颇深的还不仅于此。发那科所有产品全在日本制造，2010年因日本大地震工厂曾一度停顿，致使交货形势无比严峻。但中捷立加因为计划十分严密，事前给了发那科充裕的准备时间，双方衔接顺畅，居然丝毫没有影响到生产。这让李冬云赞叹不已。他说：“所有企业都有计划，但能做到什么程度是有差别的。这既是技巧问题，更是能力、意愿的问题，也就是说，你是否愿意精益求精。”
精益思维，正是中捷立加一路超常规发展的重要贯穿线。
作为集团董事长，关锡友时常会去各个事业部转转。有一次他在中捷立加车间发现一个“奇妙”的小工具：用废纸箱裁成的小方盒，上面钻了36个眼儿，每个眼儿里都装着一组由螺丝钉、弹簧垫等组成的小配件。工人每次拿一组，安装起来又快又准。
这一中捷立加工人的自创让关锡友感动又震撼。“在我看来，他们很多细节的东西超越了丰田的精益管理。”他说。
实际上，沈阳机床集团自2007年初起便在全集团推行精益生产的学习，请了外部导师，并成立了集团层面的精益小组。但有些事业部也就学个皮毛，中捷立加则真往心里去了。早期他们从工作习惯标准化起步，到VMC850E产品大规模生产时，通过生产线布局的改变，已经使整个装配的工位区域人数有所减少，而效率成倍提升。今天，中捷立加已经真正能做到工人自主改善，其精益思维远远超越了生产层面，而是贯穿于采购、营销、服务等方方面面。
之所以能如此，王鹤以及董彦宏对全员成本意识的培养也功不可没。在中捷立加，实行全员参与预算讨论制度，将每个人都纳入全局思考。乃至一个班组长都对成本了若指掌，其成本似乎无限可控。
这一意识早自中捷立加成立时锁定了170余人的配置，就已见端倪。
“为什么配这个人数？是秉承了销售规模一定要与人员配比的理念，人均销售收入要达到100万-120万元。”王鹤回忆说。这一原则遵循至今，其人均销售收入最高时达140多万元，而行业的平均数仅为40万元。
这是王鹤早年向台湾地区同行学习而来的经验。中捷立加成立初期，王鹤、董彦宏等高层，包括车间中层管理者，几乎都去台湾地区考察过，为的是对标学习。由细节上的对比，后期逐渐过渡到人均效率、材料周转率、资金周转率等，提升无极限。但凡有问题，一堆人一起争论，这在中捷立加内部被称为“戗戗机制”（戗戗，东北方言，争论之意）。但一旦达成决策，则平推出去，必须100%执行。
这种集体学习的氛围构筑，为中捷立加的持续改善和全面精益打下了良好的基础。其组织领导力也在这个过程中层层传递。这直接确保了其在三位核心管理层相继被调离后，依然能维持稳定向上的发展势头。
曾一度希望能到沈阳机床集团科室工作的陈哲，当年在实习期满后就已经决定留在中捷立加。因为“这里充满活力，每个人时刻都处于学习状态，没有人静下来去等。”他由衷地说。而企业给予员工时间和空间去成长更让他感动。他还记得，自己刚开始因为对产品不熟悉，发货发错了地址，他忐忑地表示：愿意个人承担损失。但领导表示，既然已经认识到错误，无需惩罚。
而今，作为中层管理者的陈哲也将这种包容心传递下去。“目前最大的压力是人员培养，寻求各种内外资源，把他们培养成适合这个岗位，包括能向下一个岗位晋升的人才。”这个只带了十几个人的“小头目”说。他已经在组织宁波区人员每周六学习，大家互相研讨，将一些书中的事例制作成案例讲解，还订阅了管理杂志。
难道不觉得有些人是培养不出来的吗？为何能不厌其烦？
“因为我自己就是受益者，这个企业给我最深刻的印象和最值得留恋的，就是对我们的培养。”陈哲说。