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梁海山是海尔第一任轮值总裁，更是海尔内部历经20多年实战后“赛”出来的“良驹”。在梁海山的带领下，690不仅以优势的冰洗业务带动空调、彩电业务，还成功推动了海尔对日本三洋、新西兰斐雪派克白电业务的并购。
低调内敛、平易近人，是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照，这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁，脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材，独自疾步行走在海尔园区的他，始终平易谦和。
在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中，后续对中美不同商业环境下庞大资产的“消化”问题，一直是外界关注的重点。
人们更加好奇的是，海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中？在中美两国法律及市场环境的巨大差异下，海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存？并购后如何将“协同效应”落到实处？
作为此次并购案的重要幕后操盘手，梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露，自2016年6月7日最终完成交割到6月底，GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入，规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上，是并购“协同效益”的初步体现，未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”，发挥GEA高管层和核心员工主导作用，共同应对整合中的风险与挑战。
“人单合一”应市场差异而变
《中外管理》：海尔向互联网转型过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索，尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合，对此双方的一致态度是什么？海尔整合三洋白电时，在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利，该模式在GE又将如何推动？
梁海山：海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一；2008年GE首次公开出售家电业务，海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力，我们与GE的合作从未间断，也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生一直是张首席敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。
另一方面，GE也熟知海尔管理理念与企业文化，认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中西方文化差异，但GE正在进行的“产品到用户”的转型思路与海尔不谋而合。就在2016年7月，GEA董事长奇普·布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”，并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流，坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。
海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”，旨在将每个员工的价值发挥到最大，而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，由此海尔在不违反日本法律前提下改革企业机制：适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准，换之以市场目标为导向的评价体系；改革日本公司“能升不能降”的人事升迁制度，换之以目标和绩效为导向的人事机制。
而此次整合GEA，尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易，但我们在与GEA团队沟通中发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工更希望企业主为他们提供一个自由驰骋的空间，支持他们自我创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合，因为我们一直都鼓励员工直面市场，做自己的CEO。此外，美国人的天性乐观，也让双方的交流更加顺畅、直接，就目前情况看，GEA员工对“人单合一”的反应是积极的，大家也都在通过样本实施，但模式推进不能操之过急，更不可脱离区域市场情况而上下“一刀切”。
《中外管理》：美国一项调查显示，世界上70%以上的收购均以失败告终，可见并购中的文化融合之难，海尔如何破解这个难题？
梁海山：不同文化之间的碰撞与融合，是所有跨国并购中都会遇到的，这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中西方存在文化环境与法律制度的种种差异，天性使然，没有人不想获得外界的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心，我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷，联手为他们搭建创新平台，并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式，海尔会结合各国市场情况和消费者特点，应需而变。
总的来说，为实现产生1+1>2的协同效应，此次收购本着两个主导原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，海尔也会尊重信任对方富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队引领下开展日常工作，独立运营。具体是由海尔高管团队、GEA高管及两位独立董事共同组成董事会，共同协同未来的战略方向和业务运营。此外，海尔今后在美国市场还将实行Haier、GE双品牌的相对独立运作。
以“抢单”方式实现业务协同
《中外管理》：建立独立董事会后，海尔此次“放权”与收购斐雪派克时采用的“三权让渡”是否存在一定关联？接下来将如何应对整合中的风险与挑战？
梁海山：董事会独立运转，并不意味着与海尔完全割裂。相反，为保障董事会各项制度的落地执行，海尔分别建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会并让其实现自运转，随后，再在这些部门之上搭建管理协同委员会，以从宏观层面做好调配与分工。
针对此次并购中的潜在“文化冲突”，海尔早在2016年1月竞标阶段就已提前预见并筹划解决方案，目前已细化至并购整合的各个环节。2012年海尔收购新西兰斐雪派克采取的决策权、用人权、分配权“三权让渡”治理机制，对整合GEA具有启示意义：我们同样在 GEA设立独立董事会进行监督和指导，董事会下，继续设立四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作。 实际上，“一并即死”是传统并购整合中极易出现的现象。但在海尔的理念中，并购的终极目的不是为了消灭对手，尤其对待GEA这类优质资产，我们不想看到它在海尔平台上被迅速同化，最终失去活力。而海尔规避以上风险的根本保障，是同时搭建多角度业务协同机制，其与传统管控机制存在本质区别，即它以延续原有组织文化与技术创新为根本目的，积极发挥被并购企业的资源优势，保障优良资产的独立发展。
除此之外，GEA董事会也是一个极其开放的组织体系，在未来的业务协同中，还会广泛吸纳IT、人力等一系列丰富的外部资源，在美国本土组建“中美联合整合团队”，并鼓励资源方以“抢单”方式实现“小微”化运作。
《中外管理》：以“抢单”方式实现业务协同，在并购整合中很少出现，海尔当初是如何想到这一策略的？有无“人单合一”于业务协同上的生动案例？
梁海山：海尔建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会，并不是在海尔本部进行“抢单”，而是面向海尔在美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心再延伸出众多触角，充分链接当地一流资源。由于这种机制正好契合海尔一以贯之的“全世界是我的研发部”的创新理念，可在全球各地搭建起庞大、开放式创新网络，“人单合一”之于业务协同的想法由此产生。
以此次海尔“研发协同”为例，就吸引了GEA首席技术官凯文.诺兰的浓厚兴趣。2016年4月12日，凯文.诺兰带团队来到青岛，就海尔与GEA研发协同问题与海尔本部团队进行对接。沟通中凯文得知，海尔研发平台准备建立一个全球研发协同委员会，主要负责全球产品和技术协同。这样的规划，让凯文.诺兰怦然心动，因为他一直有个梦想：通过一个面向全球的平台，在家电研发领域尽情释放自己的才华与价值。遗憾的是，GE家电主要面向欧美区域，凯文.诺兰的梦想一直受限。
但这并不是让凯文.诺兰兴奋的关键所在，他更欣喜于海尔全球研发协同委员会主要负责人“委员长”的产生机制——只要你有想法，拿出让大家认可的方案，无论你是谁，都可以竞岗。回到美国，凯文.诺兰用一个多月时间精心准备竞选方案。5月18日，他带着自己的方案再次来到青岛，最终“抢”到了海尔全球研发协同委员会负责人这一“单”。
看重协同背后的“用户价值”
《中外管理》：接下来，海尔在采购、研发、供应链三大业务协同上的具体规划是怎样的？如何让协同机制在国际市场产生效应？
梁海山：从6月6日完成交割，海尔目前已顺利搭建GEA组织体系，并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡，保证原有组织业绩的稳定提升”也是海尔布局整个北美市场的前提与底线。目前所有业务协同都在稳步推动中，尚未形成具体“时间表”。需要强调的是，回顾三洋白电到斐雪派克再到GEA三次海外并购历程，“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但并购不是获取研发资源的唯一方式，因为对待更多开放研发体系以及市场中广泛存在的分散资源，无法简单从一次并购中获取，所以我们在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取，这也是收购前期最直观的市场表现。
一方面对海尔而言，早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌，而品牌体验的基础，是先有顾客资源。与GEA合作，恰恰可直接获取其背后强大的顾客资源，这就有了从顾客资源向用户资源转化的基础。此外，海尔还可借收购深入渗透至美国市场，巩固自身在家电领域的全球领导地位，毕竟“GE”强大的品牌溢价，为我们“借船出海”省力不少。
另一方面对GEA而言，融入海尔生态后，要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值，就必须直面用户，依托互联网，驱动企业从“以自我为中心”转型至“与用户融合共创”的平台，这也是海尔在此次收购中给予 GEA的重要意义。
《中外管理》：海尔“牵手”GEA，是不是意味着将诞生一个覆盖全球的网络，完美互补各自在渠道与产品上的优势：GEA可快速获取中国乃至亚洲市场份额，实现家电业务新的盈利增长；而海尔则可凭借GEA在覆盖全美的销售网络，实现“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌资源的系统整合？终极目标是什么？
梁海山：是的。“协同”的终极目的是实现资源的“市场增值”。针对如何协同收购后双方的采购资源、研发资源、制造资源以及市场资源，海尔方面凝聚了海尔、GEA、斐雪派克三组不同团队的力量。斐雪派克被海尔收购后，自身在美国也组建了团队，后收购了美国最高端厨电品牌DCS，这个品牌比斐雪派克还要高端，专注烧烤等户外厨电用品。
实际上，海尔要想在美国市场获得整体提升，首先需要实现海尔、GEA、斐雪派克三大团队的资源共享、技术配合，最终研发出满足当地市场需求的差异化产品，并能与用户展开交互，整体提升海尔海外市场形象。
此外，海尔之所以侧重用品牌联盟形式在美国发挥“协同增值”，也想借力GE强大的物流与售后服务体系。拥有百年历史的GE集团，专注于生产洗碗机和冰箱等大型家电，尤其在以预装家电住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力。与中国不同，美国家电渠道覆盖建筑、装修两大市场，但不采取公开、连锁形式，几乎全被GE渠道系统垄断，实现了B2B、B2C业务的全方位覆盖。这近似于国内提供“精装修”服务的地产商角色，售后服务完全按照建筑流程操作，但在配送及安装时间、安装选材上给予消费者自主权，契合海尔一直强调的用户交互思想。
低调内敛、平易近人，是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照，这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁，脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材，独自疾步行走在海尔园区的他，始终平易谦和。
在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中，后续对中美不同商业环境下庞大资产的“消化”问题，一直是外界关注的重点。
人们更加好奇的是，海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中？在中美两国法律及市场环境的巨大差异下，海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存？并购后如何将“协同效应”落到实处？
作为此次并购案的重要幕后操盘手，梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露，自2016年6月7日最终完成交割到6月底，GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入，规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上，是并购“协同效益”的初步体现，未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”，发挥GEA高管层和核心员工主导作用，共同应对整合中的风险与挑战。
“人单合一”应市场差异而变
《中外管理》：海尔向互联网转型过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索，尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合，对此双方的一致态度是什么？海尔整合三洋白电时，在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利，该模式在GE又将如何推动？
梁海山：海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一；2008年GE首次公开出售家电业务，海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力，我们与GE的合作从未间断，也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生一直是张首席敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。
另一方面，GE也熟知海尔管理理念与企业文化，认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中西方文化差异，但GE正在进行的“产品到用户”的转型思路与海尔不谋而合。就在2016年7月，GEA董事长奇普·布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”，并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流，坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。
海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”，旨在将每个员工的价值发挥到最大，而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，由此海尔在不违反日本法律前提下改革企业机制：适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准，换之以市场目标为导向的评价体系；改革日本公司“能升不能降”的人事升迁制度，换之以目标和绩效为导向的人事机制。
而此次整合GEA，尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易，但我们在与GEA团队沟通中发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工更希望企业主为他们提供一个自由驰骋的空间，支持他们自我创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合，因为我们一直都鼓励员工直面市场，做自己的CEO。此外，美国人的天性乐观，也让双方的交流更加顺畅、直接，就目前情况看，GEA员工对“人单合一”的反应是积极的，大家也都在通过样本实施，但模式推进不能操之过急，更不可脱离区域市场情况而上下“一刀切”。
《中外管理》：美国一项调查显示，世界上70%以上的收购均以失败告终，可见并购中的文化融合之难，海尔如何破解这个难题？
梁海山：不同文化之间的碰撞与融合，是所有跨国并购中都会遇到的，这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中西方存在文化环境与法律制度的种种差异，天性使然，没有人不想获得外界的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心，我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷，联手为他们搭建创新平台，并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式，海尔会结合各国市场情况和消费者特点，应需而变。
总的来说，为实现产生1+1>2的协同效应，此次收购本着两个主导原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，海尔也会尊重信任对方富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队引领下开展日常工作，独立运营。具体是由海尔高管团队、GEA高管及两位独立董事共同组成董事会，共同协同未来的战略方向和业务运营。此外，海尔今后在美国市场还将实行Haier、GE双品牌的相对独立运作。
以“抢单”方式实现业务协同
《中外管理》：建立独立董事会后，海尔此次“放权”与收购斐雪派克时采用的“三权让渡”是否存在一定关联？接下来将如何应对整合中的风险与挑战？
梁海山：董事会独立运转，并不意味着与海尔完全割裂。相反，为保障董事会各项制度的落地执行，海尔分别建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会并让其实现自运转，随后，再在这些部门之上搭建管理协同委员会，以从宏观层面做好调配与分工。
针对此次并购中的潜在“文化冲突”，海尔早在2016年1月竞标阶段就已提前预见并筹划解决方案，目前已细化至并购整合的各个环节。2012年海尔收购新西兰斐雪派克采取的决策权、用人权、分配权“三权让渡”治理机制，对整合GEA具有启示意义：我们同样在 GEA设立独立董事会进行监督和指导，董事会下，继续设立四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作。 实际上，“一并即死”是传统并购整合中极易出现的现象。但在海尔的理念中，并购的终极目的不是为了消灭对手，尤其对待GEA这类优质资产，我们不想看到它在海尔平台上被迅速同化，最终失去活力。而海尔规避以上风险的根本保障，是同时搭建多角度业务协同机制，其与传统管控机制存在本质区别，即它以延续原有组织文化与技术创新为根本目的，积极发挥被并购企业的资源优势，保障优良资产的独立发展。
除此之外，GEA董事会也是一个极其开放的组织体系，在未来的业务协同中，还会广泛吸纳IT、人力等一系列丰富的外部资源，在美国本土组建“中美联合整合团队”，并鼓励资源方以“抢单”方式实现“小微”化运作。
《中外管理》：以“抢单”方式实现业务协同，在并购整合中很少出现，海尔当初是如何想到这一策略的？有无“人单合一”于业务协同上的生动案例？
梁海山：海尔建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会，并不是在海尔本部进行“抢单”，而是面向海尔在美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心再延伸出众多触角，充分链接当地一流资源。由于这种机制正好契合海尔一以贯之的“全世界是我的研发部”的创新理念，可在全球各地搭建起庞大、开放式创新网络，“人单合一”之于业务协同的想法由此产生。
以此次海尔“研发协同”为例，就吸引了GEA首席技术官凯文.诺兰的浓厚兴趣。2016年4月12日，凯文.诺兰带团队来到青岛，就海尔与GEA研发协同问题与海尔本部团队进行对接。沟通中凯文得知，海尔研发平台准备建立一个全球研发协同委员会，主要负责全球产品和技术协同。这样的规划，让凯文.诺兰怦然心动，因为他一直有个梦想：通过一个面向全球的平台，在家电研发领域尽情释放自己的才华与价值。遗憾的是，GE家电主要面向欧美区域，凯文.诺兰的梦想一直受限。
但这并不是让凯文.诺兰兴奋的关键所在，他更欣喜于海尔全球研发协同委员会主要负责人“委员长”的产生机制——只要你有想法，拿出让大家认可的方案，无论你是谁，都可以竞岗。回到美国，凯文.诺兰用一个多月时间精心准备竞选方案。5月18日，他带着自己的方案再次来到青岛，最终“抢”到了海尔全球研发协同委员会负责人这一“单”。
看重协同背后的“用户价值”
《中外管理》：接下来，海尔在采购、研发、供应链三大业务协同上的具体规划是怎样的？如何让协同机制在国际市场产生效应？
梁海山：从6月6日完成交割，海尔目前已顺利搭建GEA组织体系，并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡，保证原有组织业绩的稳定提升”也是海尔布局整个北美市场的前提与底线。目前所有业务协同都在稳步推动中，尚未形成具体“时间表”。需要强调的是，回顾三洋白电到斐雪派克再到GEA三次海外并购历程，“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但并购不是获取研发资源的唯一方式，因为对待更多开放研发体系以及市场中广泛存在的分散资源，无法简单从一次并购中获取，所以我们在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取，这也是收购前期最直观的市场表现。
一方面对海尔而言，早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌，而品牌体验的基础，是先有顾客资源。与GEA合作，恰恰可直接获取其背后强大的顾客资源，这就有了从顾客资源向用户资源转化的基础。此外，海尔还可借收购深入渗透至美国市场，巩固自身在家电领域的全球领导地位，毕竟“GE”强大的品牌溢价，为我们“借船出海”省力不少。
另一方面对GEA而言，融入海尔生态后，要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值，就必须直面用户，依托互联网，驱动企业从“以自我为中心”转型至“与用户融合共创”的平台，这也是海尔在此次收购中给予 GEA的重要意义。
《中外管理》：海尔“牵手”GEA，是不是意味着将诞生一个覆盖全球的网络，完美互补各自在渠道与产品上的优势：GEA可快速获取中国乃至亚洲市场份额，实现家电业务新的盈利增长；而海尔则可凭借GEA在覆盖全美的销售网络，实现“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌资源的系统整合？终极目标是什么？
梁海山：是的。“协同”的终极目的是实现资源的“市场增值”。针对如何协同收购后双方的采购资源、研发资源、制造资源以及市场资源，海尔方面凝聚了海尔、GEA、斐雪派克三组不同团队的力量。斐雪派克被海尔收购后，自身在美国也组建了团队，后收购了美国最高端厨电品牌DCS，这个品牌比斐雪派克还要高端，专注烧烤等户外厨电用品。
实际上，海尔要想在美国市场获得整体提升，首先需要实现海尔、GEA、斐雪派克三大团队的资源共享、技术配合，最终研发出满足当地市场需求的差异化产品，并能与用户展开交互，整体提升海尔海外市场形象。
此外，海尔之所以侧重用品牌联盟形式在美国发挥“协同增值”，也想借力GE强大的物流与售后服务体系。拥有百年历史的GE集团，专注于生产洗碗机和冰箱等大型家电，尤其在以预装家电住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力。与中国不同，美国家电渠道覆盖建筑、装修两大市场，但不采取公开、连锁形式，几乎全被GE渠道系统垄断，实现了B2B、B2C业务的全方位覆盖。这近似于国内提供“精装修”服务的地产商角色，售后服务完全按照建筑流程操作，但在配送及安装时间、安装选材上给予消费者自主权，契合海尔一直强调的用户交互思想。