我曾在宾馆看了一个很有启发的访谈，著名画家陈逸飞画了周庄的双桥，这幅画使周庄成为全球知名的中国第一水乡，这幅画在80年代由美国的大富豪哈默博士送给了邓小平先生，从此也拉开了中美经济合作的大序幕，双桥被公认为是沟通东西方的桥梁。我想，“全国比较管理学术研讨会”主办方把企业家请到了会场，旨在搭起企业家和管理专家之间的桥梁，借此机会，我把一些不成熟的商场感悟，和对一些经济现象的碎片描述表达出来，与专家们共同探讨民营企业的发展路径。
　　
　　“拖拉机”、“汽车”与“航船”的三段式发展轨迹
　　
　　我下海20多年了，经历和目睹了民营企业30多年来的发展历程，我自己把它分为三个阶段：
　　第一个阶段是改革开放至1992年，也就是小平同志的南巡讲话时期。当时的乡镇企业也就是现在的民营企业起步阶段的发展状态是：物质紧缺，产品供不应求。苏南以及整个温州地区大量的民营企业、非公企业迅速崛起。这一阶段大部分企业家是农民企业家，是从田埂上走出来的“泥腿子”。我也是在92年小平同志南巡讲话掀起的热潮中下海的，我们企业总部在苏南。正因为在这样一个状态中，办什么成功什么，生产什么产品都能卖掉，而且都能赚钱，所以我形象地把这一段时期的企业比作像是行驶在乡道上的“拖拉机”。“拖拉机”没有交叉没有交通规则，慢慢悠悠在乡间走，比较稳，但是速度也不是太快。
　　第二个阶段是1992年南巡讲话以后一直到关贸总协定签订，这个时期是过渡时期。国门逐渐打开，市场竞争日趋激烈，参与市场的竞争者有民营企业、国营企业也有外资企业，这是一个逐渐市场化的过程。这时民营企业家的组成结构也发生了变化，大量知识青年，包括政府官员、一些事业单位的工作人员，在小平同志南巡讲话感召下下海了。我把这一时期的民营企业形象地描绘成行驶在高速公路上的“汽车”。为何叫行驶在高速公路上的汽车呢?这里不仅有国产的“桑塔纳”，也有中外合资的“奥迪”，还有“奔驰”、“宝马”，更有庞然大物如奔驰的“旅行车”，规模、产地、速度各不同，竞争非常激烈了。期间，很多民营企业在互相比较和竞争中逐渐发展壮大，成为具有国内和国际影响力的企业，如阿里巴巴集团董事局主席马云等新业态的企业家在此阶段发展成长起来。
　　第三个阶段是2002年加入世贸以后一直到现在，我认为这个阶段还在延续。人世以后，国内的民营企业进入需要了解和应对国际规则和全球经济这样一个竞争状态。首先表现在原材料国际化，如我们集团的主要原材料电解铜，大部分都是国内市场封闭定价，但是加入关贸总协定以后，所有大宗原材料的价格都和世界同步。电解铜全球采购，价格全球定价，你卖出去的产品也会逐渐市场化，这个过程无法逃避。我把这个阶段民营企业比作航行在大海里的船。为何将这一阶段称为“航船”阶段呢?首先承载你的基础像大海一样是波动的、不稳定的，不象拖拉机行驶在乡道，汽车行驶在高速公路上，前面两个阶段的最大特点就是它的基础是稳定的，是在地面上行驶，只是速度不同、规模不同而已，那么现在第三阶段呢，就是基础发生了波动。比如我集团主导产业铜线材，从早上9点开盘一直到下午3点上海期货交易所的交易盘子结束，每秒钟铜的价格呈曲线状态在变化。不仅是原材料，包括交易制度等等都在发生变化，这种变化就像大海波澜起伏，甚至是惊涛骇浪。企业处于这样高难度的运行环境中，大的企业如世界500强游刃有余，好比一艘巡洋舰或航空母舰；小的民营企业只能是一艘小渔船，而刚创办的民营企业可能一不小心就被大浪淹没了。在这个阶段，大量了解中西文化的海归加入了中国民营企业的洪流，也改变了民营企业的质念、文化、制度等等。所以我们研究管理要从这些历史的变化中去寻找它的脉络。
　　
　　比较管理研究对民营企业发展的意义
　　
　　可以肯定地说，比较管理研究对整个民营企业三个阶段的发展都起了重要的作用，也产生了重要的意义。
　　在“拖拉机”的阶段，当时经营企业的环境很封闭，市场竞争局限在国内，乡镇企业的农民企业家往往从国营企业挖一个副厂长或工程师来帮自己管理，移植了一部分国企与中国传统管理思想和文化，在多次比较、筛选、总结出一套注重短期效益、具有实用主义的管理模式。这个阶段，民营企业普遍注重短期的效益——赚钱，具有实用主义的倾向。
　　当我们驶上高速公路的汽车那个阶段，国门已经打开，这时候一些知识青年也加入了企业经营和管理的队伍中，加之外企大量涌入，西方管理思想也影响着本土企业，在比较中筛选、提炼出可持续发展的管理元素，为我们所用。企业也开始注重比较长远的规划，不光现在要赚钱，将来也要赚钱。
　　进入到第三个阶段，是从2002年开始至今，我认为这个阶段还在进行与探索当中。面对风险与机遇并存的全球竞争环境，民营企业进人了波涛汹涌的深水区，需要从自身的实际出发，从古今中外的管理理论与管理案例以及人类的文化智慧中去比较，筛选提炼出具有“艺术+技术=未来”这样的管理元素。“艺术+技术=未来”是我的感性描述。从企业层面来讲，特别是中国民营企业既要立足于中国市场竞争，又要走向全球，那么就要注重“艺术+技术=未来”这样的一个思维方式。“艺术”这个概念很笼统又很广泛的，因为中国文化中讲圈子、讲人情……这是比较模糊又难量化的，如何把握需要艺术。中国企业比较擅长从艺术的角度来解决问题，那么西方是擅长技术的角度解决问题。如果我们真的能找到跨越东西方文化的管理模式，那么中国的企业就会有很大的发展，中国社会政治经济就会真正立于世界文化之林。
　　经商二十余年，我和我的企业走出了一条和谐发展的路。我们天地龙集团在各种管理理论的熏陶比较当中努力提升自己的管理水平。通过与国外企业比较，我觉得，中国民营企业发展仍然面临两大难题。
　　其一，民营企业怎么来逐渐淡化家族企业色彩?一些民营企业因为家族制的问题没有解决好，发展到一定阶段，象炸弹一样爆炸了，十几年甚至几十年的积累毁于一旦。举贤不避亲，家族成员往往是早期创业功臣，然后吸收能够支撑企业发展的职业经理人，融合形成新的团队。可是发展到第三个阶段，创办更多的企业，家族里面没有这么多亲戚，兄弟姐妹和老员工由于受思维定势影响，不太适应企业更远大的发展。那么，如何保留创业团队，让“新鲜血液”尽快融入并支撑未来发展，也就是既照顾老人又解决了企业发展所需要的新人呢?我觉得，如果能够找到淡化家族制管理的和谐路径，“新老”兼顾，就会使中国民营企业保持活力，并走向世界五百强。
　　其二，民营企业如何创新企业盈利模式?“拖拉机”虽然慢可是很赚钱，“汽车时代”尽管竞争比较激烈但是也比较容易赚钱，可进入第三阶段，赚钱却非常难的。特别是原材料涨价就将你的加工利润吃掉了，原来“原材料+加工成本+利润=产品销售价格”这样简单的赢利模式已经难以为继了。结合“微笑理论”，我们也在进行制造企业转型，其实转型说说容易，真的很难。我们集团两年前提出从制造业向服务化制造业转型这样一个口号，比如说我们的铜板块就不断地往上游延伸，到全球去采购废铜，把资源拿在手里，这段的利润比生产利润还高，再通过和人家的合作去控制铜矿的资源。再比如新产品研发人无我有，或者是成为行业标准的制订者，拥有话语权就能成为行业里最赚钱的企业。
　　基于民营企业发展阶段分析，我们天地龙集团又是如何进行赢利模式战略转型与升级发展的呢?我们采取的是“主业+投资”的转型之道。近年来，我们重组集团架构，在香港、江苏、江西、山东、湖南、辽宁、安徽、北京、上海、天津等地区和省市战略布控，或建立循环经济生产基地，或设立办事机构，以此来实现原材料全球市场采购的增效、下游市场服务增量的增效、全球信息化共享的增效。举个例子，我们可以迅速连接伦敦、纽约期货的行情信息，可以同步提供国际报价，在这样的体系下，有一批专业高效的团队，同时努力提高客户的价值，获得更多的利润。我们也涉足金融股权投资，分享非本行业的中国整体发展的成果，这样的股权投资也会降低主营业务的风险，增加主营企业的利润。