论文部分内容阅读
63岁的张冀光和妻子曲折的创业故事，折射出中国改革开放30年的商业进化史。
“最近10年来，我几乎就做一件事情。”在20年创业历程中经历了多次起落的铭万创始人张冀光笃定的说，这件事情就是为中小企业提供信息化服务。不过最终找准这一定位的过程并不轻松，甚至有些沉重。
“我在苦难中，你曾使我宽广。”《圣经》中的颂歌告诉人们，人生的困苦，是成就宽广的沃土。几度创业的张冀光在遭遇一连串的困苦后，铭万在创立4年多的时间里均获得了快速发展：2007年销售收入达到了2亿元，2008年的增长仍将超过50％，有20多万家中小企业成为其客户。
向外国人卖信息
1990年代初期，张冀光还是中国万千从事国际贸易的“倒爷”之一，模式很简单：从国外引进新的科技产品，转卖给国内用户。一位曾是中国最早公派出国的留学生朋友告诉他，中国人在很多方面已经机会不大了，美国已有石油大王、钢铁大王、化工大王，我们想比人家做得好很难，毕竟别人起步早一、二百年，“但有一条外国人绝对做不过，就是信息”。
张冀光大受启发，开始和朋友组建公司做信息方面的产品。进行调研时他发现，虽然中国改革开放10多年了，但外部世界对中国的了解还很有限，“外国人两眼一摸黑，谁也不知道具体情况，介绍中国企业的英文资料寥寥无几。”
去香港贸易发展局时，张冀光发现尽管马来西亚只是一个小国家，但那里介绍该国企业的资料却占据了两列书架，介绍美国企业的书就更多了：而介绍中国的只有一本，与中国企业相关的英文资料根本没有。
张冀光和妻子马为民认为这是个机会，开始组织人把中国的企业名录翻译成英文，印刷成书并配上一张软盘，卖给国外客户。虽然定价不菲，但销路很好。后来，张又在此基础上，把相关数据做成光盘，并参考国际市场的标准，最便宜的产品定价100美元，最贵的则达到2，500美元。
善于学习并发现新机会，继而去努力实现，这是张冀光很早养成的个性特点。小学时，他就开始拆卸收音机，“想看看里面有没有人”，后来又拆装过电视机，还跑到北海少年宫去学过开汽车。
虽然清华大学在其身上留下深深的工程师烙印，不过，张冀光自认进入清华有点偶然。按照高中平时的学习成绩，他考上清华的可能性并不高。但一次去清华参观时让他觉得，“这里是工程师的摇篮，是我应该来学习的地方”，于是开始更加努力的学习，并不顾老师的建议，第一志愿选取了清华并最终如愿。
中国互联网最早的收费服务
做英文企业名录算是张冀光夫妇第一次正规化创业，意义自不待言。几年后，在被公司董事会“驱逐”时，他们只带走了创业初期制作的名录做纪念。10多年后，它们已略显泛黄，但再度翻阅仍觉得书香犹浓，回首那段岁月，夫妻俩不胜唏嘘，却难掩多年前的兴奋之情。
1990年代中期，互联网从美国传入中国，在一些人刚开始为之兴奋和憧憬时，张冀光已开始向互联网转型。这种转型也来自一段“灵光闪现”的经历。有一次夫妇俩到广交会上去销售企业名录，受到很多参会外商的欢迎，让张冀光印象最深刻的画面是：广交会闭幕时，仍有些挎着红白相间塑料编织袋的外商，在等待机会与人交换名片，“他不想走，但会场已经散了，有一点曲终人散的感觉。”
他由此决定要办个“永不闭幕的广交会”，把这些企业信息放到互联网上。1996年，他们推出了中国最早的B2B网站——中国商业资讯网(CBR)。建立网站以后，如何向企业销售是个大难题。张冀光从高尔夫俱乐部销售会籍的形式中受到启发，“我觉得这个方式可能接触到很多客户”。很快他们招募了两个业务员，开始广泛联系企业，向中国的企业介绍互联网。
当时，刚刚起步的中国互联网根本没有这种面对面的销售和服务，张冀光为业务员定下的20％提成标准后来也被业内普遍接受。这种销售模式很快取得了效果，春兰、格兰仕、新大洲等企业都成为其客户。1997年，CBR的销售人员达到了40多人，销售收入400多万元，这在当时互联网免费的时代已经是很可观的数目了。
CBR在南方市场占据优势，而北方的老大则是竞争对手万网，后者由于对外拓展更为积极，也获得了风险投资机构的注资。此后，CBR也受到了很多投资机构的追捧，纷纷找上门来。在更大的利益回报面前，公司团队的心态发生变化，“大家的目的、想法不一样，就解体了”。根据董事会的决议，马为民离开了董事长的位置，而新董事长也很快离职，一个月后公司关门了。半年后该公司改换门庭并登陆美国OTCBB市场。
这次创业给张冀光带来很大的震动，“我觉得创业时，一定要用白纸黑字把大家的想法、期望值、游戏规则固定下来，虽然不可能想得那么全面、那么远。”他认为，由于自己工科出身，当时不懂金融、财务、失和伤害。
“后来我们也没有再去追究那些东西，既然没有了就没有了。”1998年，张冀光夫妇创立了中国企业网，还是为企业提供信息化服务。但这一次，他们的定位更为明确，就是为中小企业服务，因为互联网经过一段时间发展后，如春兰这些大企业，已经开始建立自己的IT部门。“所以我们就瞄准中小企业，他们需要这种服务，但自己做不了。从那开始一做十多年，一直到今天。”
不过第二次创业的开局并不容易。马为民在被公司被“赶”出来以后大病一场，后来张冀光又重提创业，“我们如果不做，就是一个失败者”，痛定思痛后，马也决定从头再来。
最早一批下海者
对于身为创业伙伴的妻子马为民，张冀光无限感激，又倍觉幸运。马为民是比他高一级的清华校友，在文革中同一年毕业，张被分配到山西的一家钢厂，当了6－7年工人后调到了石家庄的一家研究所。就在那里，他正式认识了高自己一届、后来成为妻子的马为民。
改革开放后知识分子的地位开始提升，一个很流行的口号是，“知识分子要发挥余热、余光，为社会做贡献”，这激发了身在研究所，又想法颇多的张冀光，开始联络一帮人研究能够开发哪些产品，“条件一成熟就下海了”。
不过张冀光并非贸然下海，当时已身为处长的妻子马为民是其重要的支持保障力量，“就是双轨制，她有一个铁饭碗，我就去扑腾。”当时，一个清华毕业生下海去做那些被认为只有“不务正业”的人才做的事情，张冀光面临了一些压力，但他很泰然，“别人怎么看不重要，最重要的是自己有什么样的目标和心态”。
张冀光去了深圳后发现那边的环境很好，就决定在那里发展，并把马为民也一起拉下海，因为他觉得马的性格过于直率，再继续快速升迁的可能性不大。最终在1980年代初，他们南下去了深圳，进入合资企业、外资企业去打工，“打了几年工以后，慢慢看到了很多东西、学会 了很多东西，就自己开始做贸易”。
“我们做过的很多事情在中国都是最早的。”他们引进计算机产品时还没有联想，张冀光清楚的记得，那时一台286就卖2、3万块钱。接着夫妻俩又做了美国高通公司的代理，后来还引进了GSM卫星导航仪。但他们后来发现做这类项目的困难，其一是人脉不熟，由于不擅长于做人际关系，很多产品进口都拿不到正式批文，其二是，“我们没有那么多资金，要想做大一定要有资金支持”，他第一次感觉到资本的重要性。
资本的意志
若干年后，张冀光才明白，资本并不只是能带来神奇效果，也可能会绊倒自己。
1999年，也就是中国企业网成立的第二年，张冀光的朋友陈镇洪(现为天泉投资CEO)帮助介绍了一家美国的投资公司。由于有了前车之鉴，这一次，夫妇俩开始特别谨慎。当时投资协议都已经准备好了，只要签字就能拿到400万美元的投资，但是投资机构也提出了一些要求，比如业务要做到多大规模，什么时候去美国上市等。他们一想，“如果做不到，我们怎么跟人家交待啊?对不起人家。”最终决定不签字。放弃这么好的条件，让陈镇洪觉得很不可思议。
当时还有近20家投资机构表示了兴趣。“我们不懂应该选择什么样的人”，后来张冀光的一位10多年的老朋友帮助其介绍了担任一家香港上市公司董事长的于品海，他当时觉得，“有这样的一个关系，应该比较靠得住，合作起来会比较愉快”，很快就签下了投资协议。甚至对方提出要做大股东的条件，张冀光也觉得无所谓，深受工程师思维影响的他认为，“你是一个财富高手，我是一个工程师，两个人把事情做好做大，我拿一小块无所谓”。
但进入实际合作后，双方开始产生摩擦，于品海一方要求陈镇洪离开中国企业网的董事会。为了促成合作关系，曾在公司创业过程中给予张冀光很多支持的陈离开了。而在签署投资协议时，对方并没有很清楚的向对金融不甚了解的张冀光进行详细解释。
熬过本世纪初期的互联网低谷后，中国企业网开始迈入快速发展阶段，2004年时上市已提上公司日程。但面临收获之时，张冀光夫妇再次遭遇“清洗”。当时的董事会中，除了张和马以外，其余的董事都是由合作伙伴一方委派，而张和马的努力也赢得了他们的认可，所以通过正常的董事会会议，根本没办法逼退二人。后来，对方不得不使用移花接木的方式，以造假的董事会决议把他们赶出公司，这一事件成为当年最受关注的商业新闻之一。
面对又一次伤害，张冀光又一次选择了“和”，并又一次创立了自己的新事业。他认为，“我看到很多中国企业，要么赚钱了分手了，要么亏本了也分手；坚持下来的企业多数都会成功，很多企业倒了，是因为大家在利益的面前忘记了‘和’。”而此刻，他此前创立的那两家公司已失去了强劲的动力。
“我们还没有完全入门”
经历过团队分崩、资本陷阱的一系列困苦历练后，张冀光收获了更多。从中国企业网出来后，他们几乎是在老员工的推动下重新出发。张冀光第一次到达新办公室时，已有30多个老员工在等他了，“没有一个人跟我谈，你给我多少钱”，这让他非常感动，后来陆续有近百名老员工前来投奔。
尽管曾在资本面前吃过大亏，张冀光并不拒绝引入外部资本。铭万很快获得了软银赛富和启明创投的投资，他也对企业接受外部资本有了新的认识，认为风险投资才是一种很健康的模式，因为风险投资者一般来说都不会参与公司运作，也不想当大股东，只是希望和公司共同发展，看到企业的成功并从中得到应得的利益。尽管目前有很多企业都瞄准了企业信息化领域，但张冀光认为，互联网所展现出来的商机还只露出了一角，现在的大部分服务还都停留在信息层面上，单单就域名、网站、邮箱“老三样”做了很多年，也只是做了九牛一毛。
张冀光表示，用互联网改变企业的习惯，这是企业必须面临的一个变革，只有通过互联网以外部的需求调动企业的内部需求，才能真正完成企业内部的信息化。从2002年以来，他就一直倡导ASP(即应用服务商)的概念，也就是现在流行的SaaS(软件即服务)，这已成为铭万目前的主要业务。
对于市场竞争，张冀光认为铭万跟中国企业网和慧聪网并没有正面竞争，而阿里巴巴集团旗下的阿里软件则可能是未来的主要竞争对手，“阿里软件很多东西一开始，特别是在2007年的下半年在学我们，到了2008年产品就比我们多，我们也要向他们学习。”
“我们刚开了门，还完全没有走进去。”今年63岁的张冀光对铭万的未来还有无限期许。
“最近10年来，我几乎就做一件事情。”在20年创业历程中经历了多次起落的铭万创始人张冀光笃定的说，这件事情就是为中小企业提供信息化服务。不过最终找准这一定位的过程并不轻松，甚至有些沉重。
“我在苦难中，你曾使我宽广。”《圣经》中的颂歌告诉人们，人生的困苦，是成就宽广的沃土。几度创业的张冀光在遭遇一连串的困苦后，铭万在创立4年多的时间里均获得了快速发展：2007年销售收入达到了2亿元，2008年的增长仍将超过50％，有20多万家中小企业成为其客户。
向外国人卖信息
1990年代初期，张冀光还是中国万千从事国际贸易的“倒爷”之一，模式很简单：从国外引进新的科技产品，转卖给国内用户。一位曾是中国最早公派出国的留学生朋友告诉他，中国人在很多方面已经机会不大了，美国已有石油大王、钢铁大王、化工大王，我们想比人家做得好很难，毕竟别人起步早一、二百年，“但有一条外国人绝对做不过，就是信息”。
张冀光大受启发，开始和朋友组建公司做信息方面的产品。进行调研时他发现，虽然中国改革开放10多年了，但外部世界对中国的了解还很有限，“外国人两眼一摸黑，谁也不知道具体情况，介绍中国企业的英文资料寥寥无几。”
去香港贸易发展局时，张冀光发现尽管马来西亚只是一个小国家，但那里介绍该国企业的资料却占据了两列书架，介绍美国企业的书就更多了：而介绍中国的只有一本，与中国企业相关的英文资料根本没有。
张冀光和妻子马为民认为这是个机会，开始组织人把中国的企业名录翻译成英文，印刷成书并配上一张软盘，卖给国外客户。虽然定价不菲，但销路很好。后来，张又在此基础上，把相关数据做成光盘，并参考国际市场的标准，最便宜的产品定价100美元，最贵的则达到2，500美元。
善于学习并发现新机会，继而去努力实现，这是张冀光很早养成的个性特点。小学时，他就开始拆卸收音机，“想看看里面有没有人”，后来又拆装过电视机，还跑到北海少年宫去学过开汽车。
虽然清华大学在其身上留下深深的工程师烙印，不过，张冀光自认进入清华有点偶然。按照高中平时的学习成绩，他考上清华的可能性并不高。但一次去清华参观时让他觉得，“这里是工程师的摇篮，是我应该来学习的地方”，于是开始更加努力的学习，并不顾老师的建议，第一志愿选取了清华并最终如愿。
中国互联网最早的收费服务
做英文企业名录算是张冀光夫妇第一次正规化创业，意义自不待言。几年后，在被公司董事会“驱逐”时，他们只带走了创业初期制作的名录做纪念。10多年后，它们已略显泛黄，但再度翻阅仍觉得书香犹浓，回首那段岁月，夫妻俩不胜唏嘘，却难掩多年前的兴奋之情。
1990年代中期，互联网从美国传入中国，在一些人刚开始为之兴奋和憧憬时，张冀光已开始向互联网转型。这种转型也来自一段“灵光闪现”的经历。有一次夫妇俩到广交会上去销售企业名录，受到很多参会外商的欢迎，让张冀光印象最深刻的画面是：广交会闭幕时，仍有些挎着红白相间塑料编织袋的外商，在等待机会与人交换名片，“他不想走，但会场已经散了，有一点曲终人散的感觉。”
他由此决定要办个“永不闭幕的广交会”，把这些企业信息放到互联网上。1996年，他们推出了中国最早的B2B网站——中国商业资讯网(CBR)。建立网站以后，如何向企业销售是个大难题。张冀光从高尔夫俱乐部销售会籍的形式中受到启发，“我觉得这个方式可能接触到很多客户”。很快他们招募了两个业务员，开始广泛联系企业，向中国的企业介绍互联网。
当时，刚刚起步的中国互联网根本没有这种面对面的销售和服务，张冀光为业务员定下的20％提成标准后来也被业内普遍接受。这种销售模式很快取得了效果，春兰、格兰仕、新大洲等企业都成为其客户。1997年，CBR的销售人员达到了40多人，销售收入400多万元，这在当时互联网免费的时代已经是很可观的数目了。
CBR在南方市场占据优势，而北方的老大则是竞争对手万网，后者由于对外拓展更为积极，也获得了风险投资机构的注资。此后，CBR也受到了很多投资机构的追捧，纷纷找上门来。在更大的利益回报面前，公司团队的心态发生变化，“大家的目的、想法不一样，就解体了”。根据董事会的决议，马为民离开了董事长的位置，而新董事长也很快离职，一个月后公司关门了。半年后该公司改换门庭并登陆美国OTCBB市场。
这次创业给张冀光带来很大的震动，“我觉得创业时，一定要用白纸黑字把大家的想法、期望值、游戏规则固定下来，虽然不可能想得那么全面、那么远。”他认为，由于自己工科出身，当时不懂金融、财务、失和伤害。
“后来我们也没有再去追究那些东西，既然没有了就没有了。”1998年，张冀光夫妇创立了中国企业网，还是为企业提供信息化服务。但这一次，他们的定位更为明确，就是为中小企业服务，因为互联网经过一段时间发展后，如春兰这些大企业，已经开始建立自己的IT部门。“所以我们就瞄准中小企业，他们需要这种服务，但自己做不了。从那开始一做十多年，一直到今天。”
不过第二次创业的开局并不容易。马为民在被公司被“赶”出来以后大病一场，后来张冀光又重提创业，“我们如果不做，就是一个失败者”，痛定思痛后，马也决定从头再来。
最早一批下海者
对于身为创业伙伴的妻子马为民，张冀光无限感激，又倍觉幸运。马为民是比他高一级的清华校友，在文革中同一年毕业，张被分配到山西的一家钢厂，当了6－7年工人后调到了石家庄的一家研究所。就在那里，他正式认识了高自己一届、后来成为妻子的马为民。
改革开放后知识分子的地位开始提升，一个很流行的口号是，“知识分子要发挥余热、余光，为社会做贡献”，这激发了身在研究所，又想法颇多的张冀光，开始联络一帮人研究能够开发哪些产品，“条件一成熟就下海了”。
不过张冀光并非贸然下海，当时已身为处长的妻子马为民是其重要的支持保障力量，“就是双轨制，她有一个铁饭碗，我就去扑腾。”当时，一个清华毕业生下海去做那些被认为只有“不务正业”的人才做的事情，张冀光面临了一些压力，但他很泰然，“别人怎么看不重要，最重要的是自己有什么样的目标和心态”。
张冀光去了深圳后发现那边的环境很好，就决定在那里发展，并把马为民也一起拉下海，因为他觉得马的性格过于直率，再继续快速升迁的可能性不大。最终在1980年代初，他们南下去了深圳，进入合资企业、外资企业去打工，“打了几年工以后，慢慢看到了很多东西、学会 了很多东西，就自己开始做贸易”。
“我们做过的很多事情在中国都是最早的。”他们引进计算机产品时还没有联想，张冀光清楚的记得，那时一台286就卖2、3万块钱。接着夫妻俩又做了美国高通公司的代理，后来还引进了GSM卫星导航仪。但他们后来发现做这类项目的困难，其一是人脉不熟，由于不擅长于做人际关系，很多产品进口都拿不到正式批文，其二是，“我们没有那么多资金，要想做大一定要有资金支持”，他第一次感觉到资本的重要性。
资本的意志
若干年后，张冀光才明白，资本并不只是能带来神奇效果，也可能会绊倒自己。
1999年，也就是中国企业网成立的第二年，张冀光的朋友陈镇洪(现为天泉投资CEO)帮助介绍了一家美国的投资公司。由于有了前车之鉴，这一次，夫妇俩开始特别谨慎。当时投资协议都已经准备好了，只要签字就能拿到400万美元的投资，但是投资机构也提出了一些要求，比如业务要做到多大规模，什么时候去美国上市等。他们一想，“如果做不到，我们怎么跟人家交待啊?对不起人家。”最终决定不签字。放弃这么好的条件，让陈镇洪觉得很不可思议。
当时还有近20家投资机构表示了兴趣。“我们不懂应该选择什么样的人”，后来张冀光的一位10多年的老朋友帮助其介绍了担任一家香港上市公司董事长的于品海，他当时觉得，“有这样的一个关系，应该比较靠得住，合作起来会比较愉快”，很快就签下了投资协议。甚至对方提出要做大股东的条件，张冀光也觉得无所谓，深受工程师思维影响的他认为，“你是一个财富高手，我是一个工程师，两个人把事情做好做大，我拿一小块无所谓”。
但进入实际合作后，双方开始产生摩擦，于品海一方要求陈镇洪离开中国企业网的董事会。为了促成合作关系，曾在公司创业过程中给予张冀光很多支持的陈离开了。而在签署投资协议时，对方并没有很清楚的向对金融不甚了解的张冀光进行详细解释。
熬过本世纪初期的互联网低谷后，中国企业网开始迈入快速发展阶段，2004年时上市已提上公司日程。但面临收获之时，张冀光夫妇再次遭遇“清洗”。当时的董事会中，除了张和马以外，其余的董事都是由合作伙伴一方委派，而张和马的努力也赢得了他们的认可，所以通过正常的董事会会议，根本没办法逼退二人。后来，对方不得不使用移花接木的方式，以造假的董事会决议把他们赶出公司，这一事件成为当年最受关注的商业新闻之一。
面对又一次伤害，张冀光又一次选择了“和”，并又一次创立了自己的新事业。他认为，“我看到很多中国企业，要么赚钱了分手了，要么亏本了也分手；坚持下来的企业多数都会成功，很多企业倒了，是因为大家在利益的面前忘记了‘和’。”而此刻，他此前创立的那两家公司已失去了强劲的动力。
“我们还没有完全入门”
经历过团队分崩、资本陷阱的一系列困苦历练后，张冀光收获了更多。从中国企业网出来后，他们几乎是在老员工的推动下重新出发。张冀光第一次到达新办公室时，已有30多个老员工在等他了，“没有一个人跟我谈，你给我多少钱”，这让他非常感动，后来陆续有近百名老员工前来投奔。
尽管曾在资本面前吃过大亏，张冀光并不拒绝引入外部资本。铭万很快获得了软银赛富和启明创投的投资，他也对企业接受外部资本有了新的认识，认为风险投资才是一种很健康的模式，因为风险投资者一般来说都不会参与公司运作，也不想当大股东，只是希望和公司共同发展，看到企业的成功并从中得到应得的利益。尽管目前有很多企业都瞄准了企业信息化领域，但张冀光认为，互联网所展现出来的商机还只露出了一角，现在的大部分服务还都停留在信息层面上，单单就域名、网站、邮箱“老三样”做了很多年，也只是做了九牛一毛。
张冀光表示，用互联网改变企业的习惯，这是企业必须面临的一个变革，只有通过互联网以外部的需求调动企业的内部需求，才能真正完成企业内部的信息化。从2002年以来，他就一直倡导ASP(即应用服务商)的概念，也就是现在流行的SaaS(软件即服务)，这已成为铭万目前的主要业务。
对于市场竞争，张冀光认为铭万跟中国企业网和慧聪网并没有正面竞争，而阿里巴巴集团旗下的阿里软件则可能是未来的主要竞争对手，“阿里软件很多东西一开始，特别是在2007年的下半年在学我们，到了2008年产品就比我们多，我们也要向他们学习。”
“我们刚开了门，还完全没有走进去。”今年63岁的张冀光对铭万的未来还有无限期许。