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玫琳凯(中国)化妆品有限公司(以下简称“玫琳凯中国”)发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。玫琳凯中国到底是如何从客户端、信息系统和生产供应链，来打造其在中国本土化的卓越运营?
编者按：随着中国企业的不断发展与成熟，管理创新正在成为越来越多企业的独特竞争力。金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起了针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项——“中国管理模式杰出奖”，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广，促进中国企业管理现代化的发展。
2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。每个奖项将由一位在此领域声名卓著的学者领衔，负责相关奖项评选和企业研究。评奖结果和研究成果将在2011年10月的年度论坛和颁奖典礼上向企业界发布，从9月刊起，我们将每期刊登一个入围杰出奖的企业案例。
在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长了42倍，但员工人数只增长了3倍。目前，该企业约700人的员工团队组成了一个强大而高效的后台，服务于规模庞大的销售队伍。
玫琳凯中国绝大多数高管在公司都有十年以上的工作经历，忠诚度很高。他们合力打造并培养了公司“以人为本”的企业文化以及“无缝合作”的员工行为模式。在此基础上，发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。跨国公司的中国子公司反过来影响到总部的管理殊为不易，也较为罕见。我们要探究的正是这家公司如何从客户端、信息系统和生产供应链来打造其卓越运营的。
独特的管理模式
在分析玫琳凯中国的运营模式之前，需要对其直销管理模式稍作说明。作为一家直销企业，玫琳凯的组织架构与非直销公司截然不同，它依靠庞大的、分布于全国各地的销售队伍进行产品销售，公司销售部门并不直接产生销售业绩。换言之，玫琳凯中国与销售队伍没有雇佣关系，只是向她们提供产品、培训和服务，并将美容顾问指派给经销商进行服务、辅导和管理。
在玫琳凯中国的销售队伍中，有一批出色的女性，她们被称为“首席授权经销商”(以下简称“首席”)。目前，玫琳凯在中国共有57位首席，她们不仅要在销售队伍中承担形象代言人的职责，还要负责服务、辅导和管理公司指派的美容顾问和经销商。除了销售队伍自身的管理外，玫琳凯中国同样也对销售队伍有完善的管理体系。一方面，销售部的后台会提供CREME的系统，如制定销售目标、激励计划、沟通文案，不断进行各种培训、认可和竞赛活动等帮助首席做好对其管理区域的工作，而销售发展的员工则会贴身跟进首席以及首席区域的主要成员，确保她们能够正确领会玫琳凯中国的发展方向和重要策略；另一方面，玫琳凯中国的35个分公司(归由营运部管理)则会以地方为单位，除了做好本身的一些工作，如维护当地政府关系；根据直销法规的要求，作为玫琳凯产品的展示中心；给销售队伍提供举办活动的场所等，分公司的员工(经理、助理等)还要不断走访当地经销商的工作室，对销售发展员工无法覆盖到的人员进行辅导跟进，支持她们的工作，如每月开展沟通会等，从而形成跨首席区域的交流平台。
玫琳凯中国搭建起的这个对销售队伍的管理体系其实就是通过不同部门间的无缝合作，来确保彼此传达给销售队伍的方向都是一致的。此外，这样一个无缝合作的管理模式中也融合了玫琳凯的企业文化和价值观——“黄金法则”(你希望别人怎样待你，你也要怎样对别人)、“乐施精神”、“生活优先次序——信念第一、家庭第二，事业第三”、“让我感到自己很重要”等。
客户端：直通遍布全国的销售队伍
CREME的管理体系来到攻琳凯中国的女性，她们的生活和教育背景各不相同，其中不乏普通的下岗女工或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧、售卖产品的本领等，都依赖于企业员工对她们的辅导、沟通和培训。销售部区区80余人，如何做好对庞大的销售队伍的培训、沟通工作，不仅让她们具有相同的文化价值观，而且产生稳定的销售业绩?
玫琳凯中国摸索出一套完整并行之有效的CREME系统(沟通Communication，认可Recognition，教育Education，激励Motivation，活动Event)。
每年6月份，玫琳凯中国会召开所有高级经理以上人员参加的年度管理会议，确定新一年的导向、策略和行动计划。随即，销售部便根据最新的导向和策略开始多轮沟通。
第一次沟通在8月份，玫琳凯中国会召开大约700人左右经销商管理会议，参会人员是所有的首席及核心的经销商；第二轮沟通在9月份，攻琳凯中国会举办四场，总人数超过3万人的研讨会，基本上覆盖了全国1万多名经销商和核心的美容顾问。同样在9月份，新的研讨会年度策略及计划将在两份企业的内刊——《喝彩》(受众是所有美容顾问)和《经销商通讯》(面向所有经销商)上刊发。从10月份开始，每个城市将召开城市沟通会，由销售部和营运部主管的各地分公司组织，当地的经销商都要参会，通过这个会议将公司的主要策略、计划再次传达给经销商。
在此基础之上，此后的每个月各地都有滚动式的各种沟通会议。首先，玫琳凯中国的销售部、各个城市分公司的负责人通过在线会议，共同制定月度的产品讯息、促销和培训计划并将信息传达给首席。会后，销售部门撰写出具体的沟通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每个月月初召集当地所有经销商开会。企业给到各地分公司员工和首席的沟通文案和PPT内容都是一致的，里面有最新的产品、活动资讯。文案内容详细，图案丰富，确保文化程度不高的经销商也能完全领会。经销商们回去后把这些内容再传递给自己的美容顾问。同时，首席在自己的管理区域内部还会不定期地举行经销商会议。为了确保信息传达准确到位，没有偏差，玫琳凯中国当地的员工基本都会到场旁听此类会议。
在上述基础上，玫琳凯会滚动、密集地推出一系列的活动(Event)以及激励计划(Motivation)等。从2010年10月份开始，公司推出了一个大型的“333”激励项目——号召所有美容顾问每周至少做到一次“333”——给顾客上3堂美容课、做3次服务以及给3位对玫琳凯事业机会有兴趣的女性做面谈。并鼓励她们，每做完一次就给公司发一个短信。最近，“333服务”总数突破了100万次。
与活动紧密配合的是对销售顾问进行的一系列认可(Recognition)，比如漂亮的包包、首饰、海外培训，甚至是给她一次身着漂亮礼服 走上红地毯亮相的机会，所有的一切都会让她们每时每刻充满保持热情和动力。玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝说：“女人是感性的，钱不是她们唯一认可的东西，感情、赞美、被关注和聚焦，有时对她们更有吸引力。”
VOC系统：在倾听中改进 如果说CREME是一个把公司信息和政策从上往下“推”的系统，那么客户反馈体系VOC(VoiceofCustomer)就是一个把客户的反馈和呼声自下向上“拉”的系统。
玫琳凯中国每季度都会派出几个项目小组，定期到全国各个市场和地区倾听不同专业职称销售队伍的反馈，并及时向公司高层汇报，比较重要的问题则会通过讨论商定拿出解决方案。
项目小组分为“产品”、“销售支持”、“客户需求”等不同的主题，每个小组有一个主要的牵头部门和负责人，而组员则来自各个不同部门。譬如“产品质量”项目小组牵头人是工厂负责人，“销售支持”小组的牵头人来自销售部门，组员则由销售部、市场部、营运部、物流部等不同部门不同级别的员工组成。通过调研，有关产品、物流等方面的问题就都会通过VOC系统反馈到高层。
由于中国地域广阔，各地交通状况、天气情况千差万别。北京、上海送货可能特别及时，但偏远地区可能就不能及时送达。比如产品送到新疆或内蒙古，经过长途颠簸就可能摔坏。在这个过程中，项目小组不仅问问题，还会详细询问美容顾问和经销商有什么需求。如果可以较快解决，或是不具有典型性的个性问题，公司就会尽量当场解决。那些有共性的问题，项目小组会收集并记录下来，每个季度都会拿到企业高层的会议上讨论。会上讨论的可能不会集中在某个问题上，更多的是讨论长期营运管理怎么调整。
譬如，偏远地区美容顾问反映送货时间过长，公司就建立了“偏远地区优先拣货制度”，大大缩短了这些地区的到货时间。又如，很多美容顾问经常会借用经销商的工作室上美容课，当员工在走访工作室时经常会发现顾客没有带现金，无法立刻购买产品的情况。为了给顾客提供贴心的服务，玫琳凯中国特别向经销商推荐了专业的第三方，由第三方在工作室里安装了POS系统，顾客购买产品时只需刷卡消费即可。
此外，玫琳凯中国还与第三方合作建立客户服务中心，由180位专业的客户服务代表提供每周7天、每天11小时的人工服务及每天24小时的自助语音服务。
在这样一次又一次的调研——反馈一整改的循环过程中，玫琳凯中国不断对自己的管理系统作出调整，持续提升客户满意度。而无论是玫琳凯中国的前台还是后台部门，他们都把销售队伍视作最终顾客，并将无缝合作和整体策略贯彻的目标渗透在VOC中。
信息系统：用创新实现高效
普通企业只需一个ERP系统就能涵盖公司业务的大多数环节。玫琳凯中国因其特殊的直销业务模式，必须在ERP之外开发出一个面向几十万销售队伍的IT系统，这个系统应具备两大功能：一是供她们下单购买产品并在线支付；二是提供一系列的报表和工具，帮助她们很好地管理自己的绩效和沙龙。这套IT系统的特殊性意味着玫琳凯中国必须保有一个大规模、深谙直销业精髓的IT队伍，不断根据客户的需求和变化进行研发和定制。玫琳凯中国在IT系统方面的投资十分可观，目前主要分为两大部分，一是ERP，二是被称为SAM(Sales＆Marketing)的系统。SAM别具“玫琳凯”特色，这个庞大的系统包括E-commerce.E-business和Front-office三个部分。
E-commerce E-commerce是玫琳凯内部的B2C电子商务网站。E-cornmerce上线之前，每个分公司都设有几百平方米的仓库以存放产品。美容顾问到仓库进货，旺季的时候甚至排起长队，分公司俨然变成了批发市场，“收银员点钱点到手软”。这样的状况，无论是企业本身还是客户都疲惫不堪。
从2003年开始，玫琳凯中国在其大中国区总裁麦予甫(PaulMak)的大力推动下，建立起自己的电子商务系统。当时很多高管都表示质疑——2003年国内的网络建设尚不完善、淘宝还没崛起、eBav的很多交易还局限于一手交钱一手交货的阶段。很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，怎么实现网上订货?但在麦予甫的坚持之下，全公司顶住压力，不遗余力地推进网上订货，不厌其烦地培训销售队伍使用订货系统。系统开通后仅两个月，网上订货率就达到99％。随后，玫琳凯中国又将物流外包，销售队伍不用再到提货点提货，而是在网上下完订单，两三天后就有物流公司为其送货上门。
“那个时候Paul告诉我们，各地设置仓库的上门提货方式劳力密集又容易出错，随着业务量的日益增长会越来越不堪重负，电子商务一定要尽早上线。”刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生在接受采访时回忆说。
上线8年多来，E-cornmerce高峰时段，每天有12万张成功订单，而高峰时点，每个小时达到3.8万张有效订单，这样的时段和时点每个月都有。
“几天促销活动产生的销售额可能占到全月销售的35％～45％，而我们的销售队伍通常是在促销开始的第一个小时就把当天三成以上的货完成下单。这样的流量对系统的要求很高。高峰时期，我们配置了117台服务器来支持。”玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说。
玫琳凯中国的E-commerce目前已与工商银行、招商银行和农业银行三家做了直联，今年9月将与第三方财付通合作，届时，财付通将为玫琳凯中国的销售队伍提供进行交易所需要的在线支付与结算功能。由于财付通支付机制比银行灵活，而且更加优惠，这样的优惠反而来也减少了销售队伍的成本支出。除此之外，信息技术部还不断把一些如积分兑换、会议报名等附属功能加入E-cornmerce，方便销售队伍的使用。
E—BUSiness E-Business是一套在线的管理工具，帮助美容顾问和经销商更好地管理自己的玫琳凯业务，让消费者体验到玫琳凯“美丽到家”的服务。
E-Busniess于2009年正式上线，当时主要是根据销售队伍的下单、销售和服务情况，提供在线报表。但随着业务量和管理人员的增加，有时需要看近百张在线报表，非常麻烦。而且女性天生对枯燥的数字不敏感，很多人是不看这些报表的，或者即使看了也不得要领。于是，信息技术部便和销售部联手开发了“我的e务”，不仅给销售队伍提供报表，还会在线生成她们的关键行动计划。
“我的e务”具有智能性、实时性和个性化的特点。譬如，一位美容顾问下了一个订单，半个小时之内该订单结果将会影响到所有后台——她的销售奖金会马上变化，她的行动计划随之也会进行相应的调整，系统会告诉她，今天要为某个顾客做一次美容服务了，等等。每一位美容顾问和经销商的“我的e务”都是高度个性化的，每个人拿到的行动计划都是基于她的个人信息和过去的业务情况。 Front-office Front-office是一个巨大的后台支持系统，玫琳凯中国庞大的销售队伍的数据都在里面。这个系统整合了E-commerce的数据，并直接连接玫琳凯中国的财务部、销售部和客服中心。
对财务部门来说，Front-office可以自动计算出销售队伍每人每月的业绩和销售奖金或服务费等，然后同步到企业的ERP系统上去，以便财务人员每个月给销售队伍发放销售奖金或服务费。对销售部来说，Front-office可以为他们每个月的各种竞赛做模拟和演算，告诉他们一个竞赛可能需要的奖品或奖金预算。对客服中心来说，客服人员打开Front-office输入任意美容顾问的编号，就能看到她的所有信息和呼叫记录，能够非常快速地解决销售队伍的各类问题和投诉。Front-office上线后，客服中心的电话接通平均时长从原来的240秒缩短到201秒，客户满意度从原先的72％提高到80％。
去年，玫琳凯中国实现了销售队伍的手机下单功能，现在，企业还在积极探索手机的其他功能。玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说：“我们正在基于安卓平台和iPhone平台进行一些应用软件开发。比如消费者可以用我们的应用程序向销售队伍下单，销售队伍也可以用这个应用程序进行一些客户服务。移动技术日新月异，我们也不能落伍。当然，我们的目标不单单是追求技术的领先，而是通过技术和系统的提升做好对销售队伍的服务。”
生产供应链：用IT联动库存、物流与考核
控制库存与保证供货并举 玫琳凯中国目前在杭州经济技术开发区建有一座占地面积7.2万平方米、拥有18条生产线、年产量达1.8亿件产品的工厂，这也是玫琳凯在美国本土以外的唯一一家海外工厂。
随着企业规模的不断壮大，玫琳凯中国的生产和库存必须兼顾两个看上去相悖的目标：一是要像其他企业那样尽量降低库存，提高存货周转率；二是要实现对销售队伍的服务承诺，确保她们下的订单不缺货并及时送达。玫琳凯中国给自己定的目标是：年度主要产品的缺货次数控制在6次以下，并在3天时间内把货送达。由于玫琳凯中国销售额的波动性很大，促销时段的旺季销售量和淡季销售相差甚远，因此同时实现上述两个目标十分困难。又该如何实现?
首先是提高销售准确率。通过月度的销售及运作计划机制，回顾销售绩效，结合未来促销及新产品上市计划，无缝衔接，准确预测。目前运作销售预测准确率达到70％。
其次是实施JIT(JustlnTime)，控制库存。玫琳凯中国不断加强和供应商的沟通合作，建立信任，共同制定生产计划和库存计划，实施物料JIT供应，目前已和7家供应商合作实现了26种物料的JIT，使这26种物料的总体库存水平(供应商库存加上企业本身的库存)下降了50％。生产上，通过精益生产的实践，不断提高生产效率，缩短生产反应时间。在提高反应速度的基础上，把库存控制在3个月左右的水平。
持续优化的物流体系 目前，玫琳凯中国的仓储、物流和配送皆为外包。销售队伍在网上下达订单后，其物流体系通过1个中心仓库、7个区域分仓、43家提货点及近700家邮政发货点，实现向全国销售队伍进行货品配送。
偏远地区优先拣货。2009年起，玫琳凯中国的物流部和信息技术部合作开发了LIPS系统。通过该系统，企业可以随时监控供应商日常的运作情况，全面了解三四线城市货物的在途时间和到货情况，通过及时发现问题、分析问题，改善对供应商的管理工作。例如，此前玫琳凯中国发现偏远地区的销售队伍在订单促销高峰期到货时间需要10～15天，这大大影响了销售队伍的业务开展和对顾客的及时服务。为此，企业针对LIPS系统作了功能上的进一步完善。2011年5月起，每月促销高峰期，通过LIPS系统就可针对偏远城市销售队伍的订单，从7个区域分库为其优先拣货，保证货物当天出库(以往单单在仓库里排队拣货就需要3～4天)。通过拣货、出库时间的缩短，最终使得到货时间相应缩短近3天。
订单全程可视化。过去，玫琳凯中国的销售队伍在下订单时如果选择“送货上门”服务，往往会无法知晓订单何时送货，在产品送达前只能盲目等待，从而影响日常工作安排。为了更好地支持销售队伍的业务开展，2011年3月起，玫琳凯中国在订单网站上开放了“订单全程可视化”的全新功能，这样全国的销售队伍通过网络就可以随时了解从订单离开仓库后的每一个周转环节，做到对整个配送过程心中有数，从而更好地安排下一步工作。
引入平衡计分卡。2011年起，玫琳凯中国在快递供应商之间建立了用于考核的平衡计分卡，每季度从“360度”为其打分，包括送货准时率、投诉率、信息反馈准时率等，出现问题的供应商将进入“观察期”，如不能及时改进的区域将面临失去当地业务的风险。
目前，玫琳凯中国每个月区域分仓需要按订单分拣的单品总数达到1000万支，拣货错误率低于1件／每4万支产品；订单自在线下达到送达平均3天内完成。
编者按：随着中国企业的不断发展与成熟，管理创新正在成为越来越多企业的独特竞争力。金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起了针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项——“中国管理模式杰出奖”，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广，促进中国企业管理现代化的发展。
2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。每个奖项将由一位在此领域声名卓著的学者领衔，负责相关奖项评选和企业研究。评奖结果和研究成果将在2011年10月的年度论坛和颁奖典礼上向企业界发布，从9月刊起，我们将每期刊登一个入围杰出奖的企业案例。
在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长了42倍，但员工人数只增长了3倍。目前，该企业约700人的员工团队组成了一个强大而高效的后台，服务于规模庞大的销售队伍。
玫琳凯中国绝大多数高管在公司都有十年以上的工作经历，忠诚度很高。他们合力打造并培养了公司“以人为本”的企业文化以及“无缝合作”的员工行为模式。在此基础上，发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。跨国公司的中国子公司反过来影响到总部的管理殊为不易，也较为罕见。我们要探究的正是这家公司如何从客户端、信息系统和生产供应链来打造其卓越运营的。
独特的管理模式
在分析玫琳凯中国的运营模式之前，需要对其直销管理模式稍作说明。作为一家直销企业，玫琳凯的组织架构与非直销公司截然不同，它依靠庞大的、分布于全国各地的销售队伍进行产品销售，公司销售部门并不直接产生销售业绩。换言之，玫琳凯中国与销售队伍没有雇佣关系，只是向她们提供产品、培训和服务，并将美容顾问指派给经销商进行服务、辅导和管理。
在玫琳凯中国的销售队伍中，有一批出色的女性，她们被称为“首席授权经销商”(以下简称“首席”)。目前，玫琳凯在中国共有57位首席，她们不仅要在销售队伍中承担形象代言人的职责，还要负责服务、辅导和管理公司指派的美容顾问和经销商。除了销售队伍自身的管理外，玫琳凯中国同样也对销售队伍有完善的管理体系。一方面，销售部的后台会提供CREME的系统，如制定销售目标、激励计划、沟通文案，不断进行各种培训、认可和竞赛活动等帮助首席做好对其管理区域的工作，而销售发展的员工则会贴身跟进首席以及首席区域的主要成员，确保她们能够正确领会玫琳凯中国的发展方向和重要策略；另一方面，玫琳凯中国的35个分公司(归由营运部管理)则会以地方为单位，除了做好本身的一些工作，如维护当地政府关系；根据直销法规的要求，作为玫琳凯产品的展示中心；给销售队伍提供举办活动的场所等，分公司的员工(经理、助理等)还要不断走访当地经销商的工作室，对销售发展员工无法覆盖到的人员进行辅导跟进，支持她们的工作，如每月开展沟通会等，从而形成跨首席区域的交流平台。
玫琳凯中国搭建起的这个对销售队伍的管理体系其实就是通过不同部门间的无缝合作，来确保彼此传达给销售队伍的方向都是一致的。此外，这样一个无缝合作的管理模式中也融合了玫琳凯的企业文化和价值观——“黄金法则”(你希望别人怎样待你，你也要怎样对别人)、“乐施精神”、“生活优先次序——信念第一、家庭第二，事业第三”、“让我感到自己很重要”等。
客户端：直通遍布全国的销售队伍
CREME的管理体系来到攻琳凯中国的女性，她们的生活和教育背景各不相同，其中不乏普通的下岗女工或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧、售卖产品的本领等，都依赖于企业员工对她们的辅导、沟通和培训。销售部区区80余人，如何做好对庞大的销售队伍的培训、沟通工作，不仅让她们具有相同的文化价值观，而且产生稳定的销售业绩?
玫琳凯中国摸索出一套完整并行之有效的CREME系统(沟通Communication，认可Recognition，教育Education，激励Motivation，活动Event)。
每年6月份，玫琳凯中国会召开所有高级经理以上人员参加的年度管理会议，确定新一年的导向、策略和行动计划。随即，销售部便根据最新的导向和策略开始多轮沟通。
第一次沟通在8月份，玫琳凯中国会召开大约700人左右经销商管理会议，参会人员是所有的首席及核心的经销商；第二轮沟通在9月份，攻琳凯中国会举办四场，总人数超过3万人的研讨会，基本上覆盖了全国1万多名经销商和核心的美容顾问。同样在9月份，新的研讨会年度策略及计划将在两份企业的内刊——《喝彩》(受众是所有美容顾问)和《经销商通讯》(面向所有经销商)上刊发。从10月份开始，每个城市将召开城市沟通会，由销售部和营运部主管的各地分公司组织，当地的经销商都要参会，通过这个会议将公司的主要策略、计划再次传达给经销商。
在此基础之上，此后的每个月各地都有滚动式的各种沟通会议。首先，玫琳凯中国的销售部、各个城市分公司的负责人通过在线会议，共同制定月度的产品讯息、促销和培训计划并将信息传达给首席。会后，销售部门撰写出具体的沟通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每个月月初召集当地所有经销商开会。企业给到各地分公司员工和首席的沟通文案和PPT内容都是一致的，里面有最新的产品、活动资讯。文案内容详细，图案丰富，确保文化程度不高的经销商也能完全领会。经销商们回去后把这些内容再传递给自己的美容顾问。同时，首席在自己的管理区域内部还会不定期地举行经销商会议。为了确保信息传达准确到位，没有偏差，玫琳凯中国当地的员工基本都会到场旁听此类会议。
在上述基础上，玫琳凯会滚动、密集地推出一系列的活动(Event)以及激励计划(Motivation)等。从2010年10月份开始，公司推出了一个大型的“333”激励项目——号召所有美容顾问每周至少做到一次“333”——给顾客上3堂美容课、做3次服务以及给3位对玫琳凯事业机会有兴趣的女性做面谈。并鼓励她们，每做完一次就给公司发一个短信。最近，“333服务”总数突破了100万次。
与活动紧密配合的是对销售顾问进行的一系列认可(Recognition)，比如漂亮的包包、首饰、海外培训，甚至是给她一次身着漂亮礼服 走上红地毯亮相的机会，所有的一切都会让她们每时每刻充满保持热情和动力。玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝说：“女人是感性的，钱不是她们唯一认可的东西，感情、赞美、被关注和聚焦，有时对她们更有吸引力。”
VOC系统：在倾听中改进 如果说CREME是一个把公司信息和政策从上往下“推”的系统，那么客户反馈体系VOC(VoiceofCustomer)就是一个把客户的反馈和呼声自下向上“拉”的系统。
玫琳凯中国每季度都会派出几个项目小组，定期到全国各个市场和地区倾听不同专业职称销售队伍的反馈，并及时向公司高层汇报，比较重要的问题则会通过讨论商定拿出解决方案。
项目小组分为“产品”、“销售支持”、“客户需求”等不同的主题，每个小组有一个主要的牵头部门和负责人，而组员则来自各个不同部门。譬如“产品质量”项目小组牵头人是工厂负责人，“销售支持”小组的牵头人来自销售部门，组员则由销售部、市场部、营运部、物流部等不同部门不同级别的员工组成。通过调研，有关产品、物流等方面的问题就都会通过VOC系统反馈到高层。
由于中国地域广阔，各地交通状况、天气情况千差万别。北京、上海送货可能特别及时，但偏远地区可能就不能及时送达。比如产品送到新疆或内蒙古，经过长途颠簸就可能摔坏。在这个过程中，项目小组不仅问问题，还会详细询问美容顾问和经销商有什么需求。如果可以较快解决，或是不具有典型性的个性问题，公司就会尽量当场解决。那些有共性的问题，项目小组会收集并记录下来，每个季度都会拿到企业高层的会议上讨论。会上讨论的可能不会集中在某个问题上，更多的是讨论长期营运管理怎么调整。
譬如，偏远地区美容顾问反映送货时间过长，公司就建立了“偏远地区优先拣货制度”，大大缩短了这些地区的到货时间。又如，很多美容顾问经常会借用经销商的工作室上美容课，当员工在走访工作室时经常会发现顾客没有带现金，无法立刻购买产品的情况。为了给顾客提供贴心的服务，玫琳凯中国特别向经销商推荐了专业的第三方，由第三方在工作室里安装了POS系统，顾客购买产品时只需刷卡消费即可。
此外，玫琳凯中国还与第三方合作建立客户服务中心，由180位专业的客户服务代表提供每周7天、每天11小时的人工服务及每天24小时的自助语音服务。
在这样一次又一次的调研——反馈一整改的循环过程中，玫琳凯中国不断对自己的管理系统作出调整，持续提升客户满意度。而无论是玫琳凯中国的前台还是后台部门，他们都把销售队伍视作最终顾客，并将无缝合作和整体策略贯彻的目标渗透在VOC中。
信息系统：用创新实现高效
普通企业只需一个ERP系统就能涵盖公司业务的大多数环节。玫琳凯中国因其特殊的直销业务模式，必须在ERP之外开发出一个面向几十万销售队伍的IT系统，这个系统应具备两大功能：一是供她们下单购买产品并在线支付；二是提供一系列的报表和工具，帮助她们很好地管理自己的绩效和沙龙。这套IT系统的特殊性意味着玫琳凯中国必须保有一个大规模、深谙直销业精髓的IT队伍，不断根据客户的需求和变化进行研发和定制。玫琳凯中国在IT系统方面的投资十分可观，目前主要分为两大部分，一是ERP，二是被称为SAM(Sales＆Marketing)的系统。SAM别具“玫琳凯”特色，这个庞大的系统包括E-commerce.E-business和Front-office三个部分。
E-commerce E-commerce是玫琳凯内部的B2C电子商务网站。E-cornmerce上线之前，每个分公司都设有几百平方米的仓库以存放产品。美容顾问到仓库进货，旺季的时候甚至排起长队，分公司俨然变成了批发市场，“收银员点钱点到手软”。这样的状况，无论是企业本身还是客户都疲惫不堪。
从2003年开始，玫琳凯中国在其大中国区总裁麦予甫(PaulMak)的大力推动下，建立起自己的电子商务系统。当时很多高管都表示质疑——2003年国内的网络建设尚不完善、淘宝还没崛起、eBav的很多交易还局限于一手交钱一手交货的阶段。很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，怎么实现网上订货?但在麦予甫的坚持之下，全公司顶住压力，不遗余力地推进网上订货，不厌其烦地培训销售队伍使用订货系统。系统开通后仅两个月，网上订货率就达到99％。随后，玫琳凯中国又将物流外包，销售队伍不用再到提货点提货，而是在网上下完订单，两三天后就有物流公司为其送货上门。
“那个时候Paul告诉我们，各地设置仓库的上门提货方式劳力密集又容易出错，随着业务量的日益增长会越来越不堪重负，电子商务一定要尽早上线。”刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生在接受采访时回忆说。
上线8年多来，E-cornmerce高峰时段，每天有12万张成功订单，而高峰时点，每个小时达到3.8万张有效订单，这样的时段和时点每个月都有。
“几天促销活动产生的销售额可能占到全月销售的35％～45％，而我们的销售队伍通常是在促销开始的第一个小时就把当天三成以上的货完成下单。这样的流量对系统的要求很高。高峰时期，我们配置了117台服务器来支持。”玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说。
玫琳凯中国的E-commerce目前已与工商银行、招商银行和农业银行三家做了直联，今年9月将与第三方财付通合作，届时，财付通将为玫琳凯中国的销售队伍提供进行交易所需要的在线支付与结算功能。由于财付通支付机制比银行灵活，而且更加优惠，这样的优惠反而来也减少了销售队伍的成本支出。除此之外，信息技术部还不断把一些如积分兑换、会议报名等附属功能加入E-cornmerce，方便销售队伍的使用。
E—BUSiness E-Business是一套在线的管理工具，帮助美容顾问和经销商更好地管理自己的玫琳凯业务，让消费者体验到玫琳凯“美丽到家”的服务。
E-Busniess于2009年正式上线，当时主要是根据销售队伍的下单、销售和服务情况，提供在线报表。但随着业务量和管理人员的增加，有时需要看近百张在线报表，非常麻烦。而且女性天生对枯燥的数字不敏感，很多人是不看这些报表的，或者即使看了也不得要领。于是，信息技术部便和销售部联手开发了“我的e务”，不仅给销售队伍提供报表，还会在线生成她们的关键行动计划。
“我的e务”具有智能性、实时性和个性化的特点。譬如，一位美容顾问下了一个订单，半个小时之内该订单结果将会影响到所有后台——她的销售奖金会马上变化，她的行动计划随之也会进行相应的调整，系统会告诉她，今天要为某个顾客做一次美容服务了，等等。每一位美容顾问和经销商的“我的e务”都是高度个性化的，每个人拿到的行动计划都是基于她的个人信息和过去的业务情况。 Front-office Front-office是一个巨大的后台支持系统，玫琳凯中国庞大的销售队伍的数据都在里面。这个系统整合了E-commerce的数据，并直接连接玫琳凯中国的财务部、销售部和客服中心。
对财务部门来说，Front-office可以自动计算出销售队伍每人每月的业绩和销售奖金或服务费等，然后同步到企业的ERP系统上去，以便财务人员每个月给销售队伍发放销售奖金或服务费。对销售部来说，Front-office可以为他们每个月的各种竞赛做模拟和演算，告诉他们一个竞赛可能需要的奖品或奖金预算。对客服中心来说，客服人员打开Front-office输入任意美容顾问的编号，就能看到她的所有信息和呼叫记录，能够非常快速地解决销售队伍的各类问题和投诉。Front-office上线后，客服中心的电话接通平均时长从原来的240秒缩短到201秒，客户满意度从原先的72％提高到80％。
去年，玫琳凯中国实现了销售队伍的手机下单功能，现在，企业还在积极探索手机的其他功能。玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说：“我们正在基于安卓平台和iPhone平台进行一些应用软件开发。比如消费者可以用我们的应用程序向销售队伍下单，销售队伍也可以用这个应用程序进行一些客户服务。移动技术日新月异，我们也不能落伍。当然，我们的目标不单单是追求技术的领先，而是通过技术和系统的提升做好对销售队伍的服务。”
生产供应链：用IT联动库存、物流与考核
控制库存与保证供货并举 玫琳凯中国目前在杭州经济技术开发区建有一座占地面积7.2万平方米、拥有18条生产线、年产量达1.8亿件产品的工厂，这也是玫琳凯在美国本土以外的唯一一家海外工厂。
随着企业规模的不断壮大，玫琳凯中国的生产和库存必须兼顾两个看上去相悖的目标：一是要像其他企业那样尽量降低库存，提高存货周转率；二是要实现对销售队伍的服务承诺，确保她们下的订单不缺货并及时送达。玫琳凯中国给自己定的目标是：年度主要产品的缺货次数控制在6次以下，并在3天时间内把货送达。由于玫琳凯中国销售额的波动性很大，促销时段的旺季销售量和淡季销售相差甚远，因此同时实现上述两个目标十分困难。又该如何实现?
首先是提高销售准确率。通过月度的销售及运作计划机制，回顾销售绩效，结合未来促销及新产品上市计划，无缝衔接，准确预测。目前运作销售预测准确率达到70％。
其次是实施JIT(JustlnTime)，控制库存。玫琳凯中国不断加强和供应商的沟通合作，建立信任，共同制定生产计划和库存计划，实施物料JIT供应，目前已和7家供应商合作实现了26种物料的JIT，使这26种物料的总体库存水平(供应商库存加上企业本身的库存)下降了50％。生产上，通过精益生产的实践，不断提高生产效率，缩短生产反应时间。在提高反应速度的基础上，把库存控制在3个月左右的水平。
持续优化的物流体系 目前，玫琳凯中国的仓储、物流和配送皆为外包。销售队伍在网上下达订单后，其物流体系通过1个中心仓库、7个区域分仓、43家提货点及近700家邮政发货点，实现向全国销售队伍进行货品配送。
偏远地区优先拣货。2009年起，玫琳凯中国的物流部和信息技术部合作开发了LIPS系统。通过该系统，企业可以随时监控供应商日常的运作情况，全面了解三四线城市货物的在途时间和到货情况，通过及时发现问题、分析问题，改善对供应商的管理工作。例如，此前玫琳凯中国发现偏远地区的销售队伍在订单促销高峰期到货时间需要10～15天，这大大影响了销售队伍的业务开展和对顾客的及时服务。为此，企业针对LIPS系统作了功能上的进一步完善。2011年5月起，每月促销高峰期，通过LIPS系统就可针对偏远城市销售队伍的订单，从7个区域分库为其优先拣货，保证货物当天出库(以往单单在仓库里排队拣货就需要3～4天)。通过拣货、出库时间的缩短，最终使得到货时间相应缩短近3天。
订单全程可视化。过去，玫琳凯中国的销售队伍在下订单时如果选择“送货上门”服务，往往会无法知晓订单何时送货，在产品送达前只能盲目等待，从而影响日常工作安排。为了更好地支持销售队伍的业务开展，2011年3月起，玫琳凯中国在订单网站上开放了“订单全程可视化”的全新功能，这样全国的销售队伍通过网络就可以随时了解从订单离开仓库后的每一个周转环节，做到对整个配送过程心中有数，从而更好地安排下一步工作。
引入平衡计分卡。2011年起，玫琳凯中国在快递供应商之间建立了用于考核的平衡计分卡，每季度从“360度”为其打分，包括送货准时率、投诉率、信息反馈准时率等，出现问题的供应商将进入“观察期”，如不能及时改进的区域将面临失去当地业务的风险。
目前，玫琳凯中国每个月区域分仓需要按订单分拣的单品总数达到1000万支，拣货错误率低于1件／每4万支产品；订单自在线下达到送达平均3天内完成。