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陈南生简介：陈南生，男，1964年12月出生，中共党员，1986年7月毕业于武汉水运工程学院热能动力装置专业（本科四年）。1986年8月至1999年6月先后在四航局船舶工程公司、四航局船舶修造厂和四航局盛华公司担任施工主管、经营部经理等职务。1999年7月至2000年4月担任广州航通船业有限公司生产部经理。2000年4月至2002年10月担任广州航通船业有限公司副总经理。2002年10月至现在，担任广州航通船业有限公司董事总经理。
第一次见陈南生，是在航通公司广州沥滘厂区，在上世纪70年代建造的办公楼上，外面是窄窄的厂区，锈迹斑斑的滑道磨损得厉害，同样也磨损得不成样子的，还有厂房。陈南生显得有些瘦削的脸上，少有笑容。咬着牙，轻声轻气的往外蹦字，一字一顿。
——这是个“狠”人。
是怎样的人生阅历，才塑造出这样的一个人来？
我很好奇。
看着他的简历，又是分外的简单：大学毕业之后进入四航局，从基层做起，然后到航通。他的经历和航通紧密联系在一起。谢奇 2012.6.19于广州
临危受命 二次创业
陈南生不这么认为，他觉得他接手的时候，航通正处于“度过生存期，逐步走向发展”的阶段。他说，航通的上一任领导，是个非常有才干有能力的企业领导者，在群众中也有相当威信，口碑很好。
确实，如果了解航通的历史渊源，就不由得竖起大拇哥。从1993年到2000年这7年间，“我们经历了一个艰难中求生存的阶段。对于所有航通人来说，这是一个艰辛的改制创业起步期。”陈南生告诉记者。在国家“主辅分离，辅业改制分流”的大背景下，四航局对航通公司的扶持力度很有限，让其“放手经营”。航通人依靠一些落后简陋的设备工具，在场地狭小的广州沥滘厂区内，开始一轮艰苦创业。“当时我们的生产场地很紧张，在广州这个小小的片区里面，需要同时安排多个修造船项目，最高峰的时候，一年修造船接近70艘船。这个过程是非常苦的，平均修一条船才十几万港币。”陈南生说。
创业难，守业更难。“刚开始接手航通，对我来说是一个很大的挑战。”陈南生说，当时航通公司受限制最大的是硬件设施，资源严重不足。仅有沥滘厂区4万多平方米的土地，随着业务的开拓，资源不足的问题日益突出。包括码头水深条件等一系列问题，制造了很多阻碍，严重影响生产，能从事的业务空间非常小。
作为新任领导者，首先要解决的就是发展方向。新的发展时期，未来的发展方向，要谨慎判断；再就是团队建设，团队要凝结在新领导集体周围，朝着既定的发展方向前进。
当时航通公司的领导班子非常简单，负责公司日常运营的高管人员只有总经理和副总经理。总经理离开后，陈南生作为副总经理接任总经理的职位，新旧交替之际，免不了有人会质疑：他是否有这样的能力？否能担起这个担子引领大家前进？
团队内部的疑虑无疑给陈南生带来了一定压力。但他认为，既然组织让自已担任总经理一职，而自己在船舶行业内也有相当的工作经验，对于一起共事多年的同事也有深厚的感情，陈南生迎难而上，接受了挑战。陈南生回忆，当时为了不辜负所有人的期望，他只有秉着航通人“承担压力，迎接挑战”的精神，尽自己最大能力去工作、去思考，勇于担当。
陈南生笑言，他是一个有那么一点小固执的人，既然选择接受挑战，就会尽力做好。
针对刚接任时遇到的困难，陈南生采取了相应的措施，逐一解决。一方面，在内部加强团队成员沟通，建立互信机制，让团队成员认清形势，并且相应地赋予每个人职责；另一方面，强化内部组织管理，包括做好成本管理，减少不必要支出，提高组织效率。对外包队的管理、票据管理等制定具体的制度。
他从产品结构和客户选择方面进行了较大的调整，针对生产设施严重不足制约发展的问题，舍弃了修船业务，专注造船业务。当然在这过程中也碰到了很多问题，包括传统客户的抱怨，以及内部员工的担忧。目前，航通在南中国特种船市场这一块，已经获得市场的普遍认可。客户也从原来港澳地区转移到以东南亚客户为主。通过核心客户的关系维护和合作加深，影响和带动新的客户。通过资源整合，推动生产发展。
效果好不好，算算“总账”就知道。本刊在121期“走进船厂”中就算过：
从原来的38名员工，营业额900万元；
2002年，逐渐发展到员工120多名，600多名外包职业队员工，营业额接近1亿元；
2004年，营业额达到1.3亿元；
2008年，营业额突破7亿元大关；
2009年，在国际金融危机中逆势而上，取得了8.4亿元营业额的好成绩。
……
航通的产品市场，从1999年底开始全面走向新加坡市场，舍弃原来的修船业务。在2000年以后，产品方向转型，市场以东南亚为主。
“我只能自己以身作则，做好本职，相信自己是最适合的，给自己一个没有退路的信念，鞭策自己尽力往前。”——陈南生
破釜沉舟，一往无前。这个陈南生，确实有点“狠”！
凤凰涅槃 三次创业
江门新会厂区的建设，是陈南生的又一项重要工作，他回忆起来，感触良多。
新厂区建设，实际推动过程跟最初的构想并不一样。基本上，江门新会新基地的建设没有使用到沥滘厂区的设备设施，是在一块空土地上全新建造的生产基地，所谓的搬迁，只是实现了核心团队和人员的工作重心转移。
新会厂区建设，苦不苦？陈南生非常感慨的提到一个细节：新会厂区的400吨龙门吊，就是航通的技术人员，自行“鼓捣”出来的。因为航通就是在不断的求生存中逐步壮大，这里的人，有一股子的“蛮”气：一股子不服输、不认命、不怨天尤人的冲天韧劲。四航局划了一个“圈”，航通人就大干起来，为自己规划了一个新的发展蓝图，并不锲努力变为现实。
江门新会基地的建设，给航通的发展迎来新的一页。陈南生认为，这是顺势而生的产物，在当时历史背景下，借助外部大环境的推动，同时得到四航局提供稀缺的土地资源和堪称大手笔经济投入的支持，采取滚动发展的方式推动整个建设项目。2006年，第一批团队进驻新会古井，边建设边生产。从无到有，一点一滴地积累。在上级领导、上级机构、当地政府的支持和全力配合下，控制建造成本，确保建厂的质量，与此同时，保证生产的开展。陈南生告诉笔者，江门新会基地的建设，已经是告一段落，达到并突破了预期的设想。为航通未来的发展，建起了一个实实在在的平台。
“管理是一门高深的艺术”
对于企业来说，追求的发展，技术和管理两者不可或缺。这是一句老话，也是一条不变的真理。技术进步和管理提升，是支撑企业往前行进的两个车轮。实际上，技术与管理，两者拥有巨大的差别。
“正因为我是学船舶制造这一块，属于专业人士出身，现在这家公司担任管理者，所以我有很深的体会：技术工作有非常明确的逻辑关系，而管理，更多要做的是与人打交道的工作，不能用一个简单的数理关系、逻辑关系去表述。我认为，企业管理是一门非常高深的艺术。”——陈南生
目前，航通公司除外包队人员，在职员工共有530多人。航通公司构建了一个比较清晰的管理架构，每个部门都有明确的职责和要求，对于职责履行以及绩效考核也有明确的标准。但是，市场在不断变化，企业在不断进步，其管理制度也应该随之调整。陈南生不无忧虑地表示，西方企业的管理模式固然优秀，但国内企业如果照搬的话，不一定行得通。航通公司目前仍然在不断的探索薪酬体制、考核体制的改革和创新。
换位思考，重视员工的价值创造
企业的发展归根到底要靠人的力量。陈南生认为，航通公司自1993年成立开始，甚至再往前追溯企业的前身，航通公司的发展，毋庸置疑是靠一代代人的奉献、拼搏和坚持。团队的发展，是决定航通公司未来能否再续辉煌的最核心因素。针对目前的环境，既要看到航通公司过往的辉煌成绩，也要面向未来找出不足和缺点，解放思想，打破一切禁锢，做好团队建设的工作。
采访过程中，陈南生评价自己是一个喜欢换位思考的人，他能够看到团队中每个人不同的价值。随着信息传播方式的日益发达，企业员工拥有更活跃的思维，更丰富的社会信息量。在旧的体制中，主要以学历评定个人。作为现代企业的管理者，陈南生更愿意以社会标杆来衡量员工的价值创造，重视并发掘团队中每个人的价值。
“不讲规矩是航通的规矩”
“当冷静地审视过去的时候，可以发现，航通是一个有规矩，但也是一个不讲规矩的企业。我觉得过往最好的一点是：航通人有制度时可以不执行，没制度时就必须做。”陈南生向笔者解读了这句看似荒谬的话，他认为航通人经受过艰辛，与企业同患难，对企业有感情有担当。老国企沿用下来的一些制度，在新时期可能变得不再适用。“没制度时必须做”体现的是企业员工对企业高度的责任感和忠诚，本着企业效益最大化，去承担责任，努力工作。
“企业文化需要总结、提炼和传承”
据陈南生介绍，从经营数据上看，近几年航通公司的生产规模,自突破10亿以后就没有特别明显的进步。过去一段时间船舶行业的大环境很好，航通的产品相对单一，但是依靠个别产品的批量生产，以及得益于当时的高船价，可以获得较高效益。但那个时代已经结束了，航通必须重新思考未来发展之路。陈南生认为，其中最迫切要考虑的，就是文化传承的问题。航通公司从最初的38人，发展壮大到现在超过 500人的规模，如何传承企业文化是个很重要的问题，
陈南生觉得，航通公司的老员工多年积淀下来对企业的归属感和忠诚度，在新员工中就有所稀释和削弱了。陈南生希望能开始对企业文化进行挖掘提炼，并在新员工中灌输、渗透，以打造一个有向心力、战斗力的团队。
“我们拥有宝贵的、丰富的企业文化积淀，但过去我们缺少总结和提炼。随着新员工的增多，我觉得有必要在挖掘提炼这一块,加大力度在新员工中灌输、渗透企业文化，形成共同的价值观。”——陈南生
一个矛盾的乐观主义者
“我每走一步，都会先考虑失败。”陈南生说，但是，他又非常追求完美，正是因为这样，未雨绸缪，他个人觉得每一步都走得非常的艰难，而航通，却又发展得相当稳健。
“我觉得我内心深处是有一些很固执的东西。今天看来，我甚至认为当初就是这些小小的固执，姑且称之为执着的东西，支撑起自己一步一步地往前走。”
这个人，很多矛盾的东西，统一表现在他身上。或许，这就是他迷人的地方。在我看来，他是一个矛盾的乐观主义者。
这个人，“狠”劲冲天！在结束访问的时候，他补充了一句：“能在一起工作，就是缘分，就应该好好珍惜。”
霎那间温情溢于言表。
何意百炼刚，化为绕指柔。
第一次见陈南生，是在航通公司广州沥滘厂区，在上世纪70年代建造的办公楼上，外面是窄窄的厂区，锈迹斑斑的滑道磨损得厉害，同样也磨损得不成样子的，还有厂房。陈南生显得有些瘦削的脸上，少有笑容。咬着牙，轻声轻气的往外蹦字，一字一顿。
——这是个“狠”人。
是怎样的人生阅历，才塑造出这样的一个人来？
我很好奇。
看着他的简历，又是分外的简单：大学毕业之后进入四航局，从基层做起，然后到航通。他的经历和航通紧密联系在一起。谢奇 2012.6.19于广州
临危受命 二次创业
陈南生不这么认为，他觉得他接手的时候，航通正处于“度过生存期，逐步走向发展”的阶段。他说，航通的上一任领导，是个非常有才干有能力的企业领导者，在群众中也有相当威信，口碑很好。
确实，如果了解航通的历史渊源，就不由得竖起大拇哥。从1993年到2000年这7年间，“我们经历了一个艰难中求生存的阶段。对于所有航通人来说，这是一个艰辛的改制创业起步期。”陈南生告诉记者。在国家“主辅分离，辅业改制分流”的大背景下，四航局对航通公司的扶持力度很有限，让其“放手经营”。航通人依靠一些落后简陋的设备工具，在场地狭小的广州沥滘厂区内，开始一轮艰苦创业。“当时我们的生产场地很紧张，在广州这个小小的片区里面，需要同时安排多个修造船项目，最高峰的时候，一年修造船接近70艘船。这个过程是非常苦的，平均修一条船才十几万港币。”陈南生说。
创业难，守业更难。“刚开始接手航通，对我来说是一个很大的挑战。”陈南生说，当时航通公司受限制最大的是硬件设施，资源严重不足。仅有沥滘厂区4万多平方米的土地，随着业务的开拓，资源不足的问题日益突出。包括码头水深条件等一系列问题，制造了很多阻碍，严重影响生产，能从事的业务空间非常小。
作为新任领导者，首先要解决的就是发展方向。新的发展时期，未来的发展方向，要谨慎判断；再就是团队建设，团队要凝结在新领导集体周围，朝着既定的发展方向前进。
当时航通公司的领导班子非常简单，负责公司日常运营的高管人员只有总经理和副总经理。总经理离开后，陈南生作为副总经理接任总经理的职位，新旧交替之际，免不了有人会质疑：他是否有这样的能力？否能担起这个担子引领大家前进？
团队内部的疑虑无疑给陈南生带来了一定压力。但他认为，既然组织让自已担任总经理一职，而自己在船舶行业内也有相当的工作经验，对于一起共事多年的同事也有深厚的感情，陈南生迎难而上，接受了挑战。陈南生回忆，当时为了不辜负所有人的期望，他只有秉着航通人“承担压力，迎接挑战”的精神，尽自己最大能力去工作、去思考，勇于担当。
陈南生笑言，他是一个有那么一点小固执的人，既然选择接受挑战，就会尽力做好。
针对刚接任时遇到的困难，陈南生采取了相应的措施，逐一解决。一方面，在内部加强团队成员沟通，建立互信机制，让团队成员认清形势，并且相应地赋予每个人职责；另一方面，强化内部组织管理，包括做好成本管理，减少不必要支出，提高组织效率。对外包队的管理、票据管理等制定具体的制度。
他从产品结构和客户选择方面进行了较大的调整，针对生产设施严重不足制约发展的问题，舍弃了修船业务，专注造船业务。当然在这过程中也碰到了很多问题，包括传统客户的抱怨，以及内部员工的担忧。目前，航通在南中国特种船市场这一块，已经获得市场的普遍认可。客户也从原来港澳地区转移到以东南亚客户为主。通过核心客户的关系维护和合作加深，影响和带动新的客户。通过资源整合，推动生产发展。
效果好不好，算算“总账”就知道。本刊在121期“走进船厂”中就算过：
从原来的38名员工，营业额900万元；
2002年，逐渐发展到员工120多名，600多名外包职业队员工，营业额接近1亿元；
2004年，营业额达到1.3亿元；
2008年，营业额突破7亿元大关；
2009年，在国际金融危机中逆势而上，取得了8.4亿元营业额的好成绩。
……
航通的产品市场，从1999年底开始全面走向新加坡市场，舍弃原来的修船业务。在2000年以后，产品方向转型，市场以东南亚为主。
“我只能自己以身作则，做好本职，相信自己是最适合的，给自己一个没有退路的信念，鞭策自己尽力往前。”——陈南生
破釜沉舟，一往无前。这个陈南生，确实有点“狠”！
凤凰涅槃 三次创业
江门新会厂区的建设，是陈南生的又一项重要工作，他回忆起来，感触良多。
新厂区建设，实际推动过程跟最初的构想并不一样。基本上，江门新会新基地的建设没有使用到沥滘厂区的设备设施，是在一块空土地上全新建造的生产基地，所谓的搬迁，只是实现了核心团队和人员的工作重心转移。
新会厂区建设，苦不苦？陈南生非常感慨的提到一个细节：新会厂区的400吨龙门吊，就是航通的技术人员，自行“鼓捣”出来的。因为航通就是在不断的求生存中逐步壮大，这里的人，有一股子的“蛮”气：一股子不服输、不认命、不怨天尤人的冲天韧劲。四航局划了一个“圈”，航通人就大干起来，为自己规划了一个新的发展蓝图，并不锲努力变为现实。
江门新会基地的建设，给航通的发展迎来新的一页。陈南生认为，这是顺势而生的产物，在当时历史背景下，借助外部大环境的推动，同时得到四航局提供稀缺的土地资源和堪称大手笔经济投入的支持，采取滚动发展的方式推动整个建设项目。2006年，第一批团队进驻新会古井，边建设边生产。从无到有，一点一滴地积累。在上级领导、上级机构、当地政府的支持和全力配合下，控制建造成本，确保建厂的质量，与此同时，保证生产的开展。陈南生告诉笔者，江门新会基地的建设，已经是告一段落，达到并突破了预期的设想。为航通未来的发展，建起了一个实实在在的平台。
“管理是一门高深的艺术”
对于企业来说，追求的发展，技术和管理两者不可或缺。这是一句老话，也是一条不变的真理。技术进步和管理提升，是支撑企业往前行进的两个车轮。实际上，技术与管理，两者拥有巨大的差别。
“正因为我是学船舶制造这一块，属于专业人士出身，现在这家公司担任管理者，所以我有很深的体会：技术工作有非常明确的逻辑关系，而管理，更多要做的是与人打交道的工作，不能用一个简单的数理关系、逻辑关系去表述。我认为，企业管理是一门非常高深的艺术。”——陈南生
目前，航通公司除外包队人员，在职员工共有530多人。航通公司构建了一个比较清晰的管理架构，每个部门都有明确的职责和要求，对于职责履行以及绩效考核也有明确的标准。但是，市场在不断变化，企业在不断进步，其管理制度也应该随之调整。陈南生不无忧虑地表示，西方企业的管理模式固然优秀，但国内企业如果照搬的话，不一定行得通。航通公司目前仍然在不断的探索薪酬体制、考核体制的改革和创新。
换位思考，重视员工的价值创造
企业的发展归根到底要靠人的力量。陈南生认为，航通公司自1993年成立开始，甚至再往前追溯企业的前身，航通公司的发展，毋庸置疑是靠一代代人的奉献、拼搏和坚持。团队的发展，是决定航通公司未来能否再续辉煌的最核心因素。针对目前的环境，既要看到航通公司过往的辉煌成绩，也要面向未来找出不足和缺点，解放思想，打破一切禁锢，做好团队建设的工作。
采访过程中，陈南生评价自己是一个喜欢换位思考的人，他能够看到团队中每个人不同的价值。随着信息传播方式的日益发达，企业员工拥有更活跃的思维，更丰富的社会信息量。在旧的体制中，主要以学历评定个人。作为现代企业的管理者，陈南生更愿意以社会标杆来衡量员工的价值创造，重视并发掘团队中每个人的价值。
“不讲规矩是航通的规矩”
“当冷静地审视过去的时候，可以发现，航通是一个有规矩，但也是一个不讲规矩的企业。我觉得过往最好的一点是：航通人有制度时可以不执行，没制度时就必须做。”陈南生向笔者解读了这句看似荒谬的话，他认为航通人经受过艰辛，与企业同患难，对企业有感情有担当。老国企沿用下来的一些制度，在新时期可能变得不再适用。“没制度时必须做”体现的是企业员工对企业高度的责任感和忠诚，本着企业效益最大化，去承担责任，努力工作。
“企业文化需要总结、提炼和传承”
据陈南生介绍，从经营数据上看，近几年航通公司的生产规模,自突破10亿以后就没有特别明显的进步。过去一段时间船舶行业的大环境很好，航通的产品相对单一，但是依靠个别产品的批量生产，以及得益于当时的高船价，可以获得较高效益。但那个时代已经结束了，航通必须重新思考未来发展之路。陈南生认为，其中最迫切要考虑的，就是文化传承的问题。航通公司从最初的38人，发展壮大到现在超过 500人的规模，如何传承企业文化是个很重要的问题，
陈南生觉得，航通公司的老员工多年积淀下来对企业的归属感和忠诚度，在新员工中就有所稀释和削弱了。陈南生希望能开始对企业文化进行挖掘提炼，并在新员工中灌输、渗透，以打造一个有向心力、战斗力的团队。
“我们拥有宝贵的、丰富的企业文化积淀，但过去我们缺少总结和提炼。随着新员工的增多，我觉得有必要在挖掘提炼这一块,加大力度在新员工中灌输、渗透企业文化，形成共同的价值观。”——陈南生
一个矛盾的乐观主义者
“我每走一步，都会先考虑失败。”陈南生说，但是，他又非常追求完美，正是因为这样，未雨绸缪，他个人觉得每一步都走得非常的艰难，而航通，却又发展得相当稳健。
“我觉得我内心深处是有一些很固执的东西。今天看来，我甚至认为当初就是这些小小的固执，姑且称之为执着的东西，支撑起自己一步一步地往前走。”
这个人，很多矛盾的东西，统一表现在他身上。或许，这就是他迷人的地方。在我看来，他是一个矛盾的乐观主义者。
这个人，“狠”劲冲天！在结束访问的时候，他补充了一句：“能在一起工作，就是缘分，就应该好好珍惜。”
霎那间温情溢于言表。
何意百炼刚，化为绕指柔。