在全球经济变局下,各种商业论坛上谈得最多的是六个字—“信心、使命、责任”,但是有没有想过作为最基础的“信心”究竟如何产生?经济学家永远给不了真正的解决方案,企业家只能靠自己去找一条更适合自己的路!
　　和过去一样,我对于主流商业理论不感兴趣,它们大多来自课堂,研究这些理论的人很少有办过企业的经验,再加上形式包装后,更无法去指挥企业。我的这种认识不是因为有大量国际企业破产、倒闭而产生,是因为我带领的娃哈哈集团一直坚信自己的经验和规则,用理论语就是“实证者胜!”
　　金融危机中,娃哈哈2008年的利润,比2007年增长了50.36%,而在2009年1～4月的利润,比2007年同期增长了104.60%,这两个数据更说明了“实证者胜”。而“实证者胜”是什么?其实说出来也是老生常谈,即发现需求、创造需求。
　　可以说,一个善于发现需求、创造需求的企业是永远不用过度担心任何经济周期影响的。依我的观察,有些出口导向型企业亏损和破产不是因为外部金融危机,恰恰在于自己的产品没有需求竞争力。说得严重点,就是企业缺少智慧。
　　对于娃哈哈来说,经济学家一方面是赞扬我们创造的业绩,一方面从内心深处一直在怀疑我们的可持续性,因为按照通常的主流商业理论来看,我们企业没有副总裁、没有海归、没有空降经理人,甚至没有为企业多达13类的产品线配备品牌经理,按照GE或者麦肯锡的标准,我们并不符合所谓的国际标准,但是为什么这样的企业却远比那些欧美“伟大”过的企业能赢、能持续?
　　我一直用中国人自己的方式来经营企业,这是我的底限。我很庆幸娃哈哈能够战胜金融危机,我也希望娃哈哈代表的是中国人自己创造出来的管理文化,而不是欧美等级式管理,也不是日本半家长半等级式管理模式。
　　我一直认为跨国企业输入中国的管理文化有很大的表面性,中国人的企业还是需要靠自己去走出来,可以说和我们娃哈哈一样,只要是依靠自己的经验和规则经营企业的,倒闭和破产的几率就很低。这是为什么?
　　过去30年,我们自己创造出来的企业依靠的不是外来资本,不是外来管理,而是靠基础市场,也就是我们今天说的内需市场,另外还靠产品创新,甚至主动创造需求。
　　现在我们还经常谈的是企业的实力,实力也被赋予多种解释,客观地说,过去拼硬实力的情况仍然会延续,因为金融危机中,企业兼并、行业洗牌就会催生出多家更大的规模化的企业,然后就拼资金、拼人力资源、拼管理和渠道,但是这些还是浅层次的,“后金融危机”出现的竞争一定不是重复这些东西,而是产品的创新性!和企业规模、内部管理相比,产品的“船只”掉头最快。反思娃哈哈,规模、管理等全部是围绕产品这条“船只”而进行的。
　　我们的经验是,当别人生产一种需求产品时候,我们就生产5种、6种同一系列不同口味的产品,用产品长蛇阵来击垮对手;当别人先创造需求产品的时候,我们紧跟,然后做微小改变,战胜对手;当别人停留的时候,我们开发领先半步的产品。其实这些经验并不是我们创造出来的,只是我们坚持了22年。22年中,我们坚持在做的是研究对手、跑市场,后来我们发现每推出一个需求产品,就扩大了一次市场份额,当很多人发现我们成为全球第5大饮料食品公司后,有没有注意到我们的产品家族足够支撑这个地位?
　　娃哈哈只有一次并购,发生在国内,而且是在1991年的起步阶段,后来我们不是不想并购,但是我们要什么?并购无非就是要技术、要市场、要股权,我们发现在国内已无对手,而借本次金融危机出海,我们能否最终获得话语权,这是包括我们在内的中国企业需要慎重考虑的。我建议把资金放在国内,中国庞大的内需市场需要企业拉动,我相信只要在国内市场做到前三强,企业一样有很好的发展。
　　宗庆后 杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。1987年,带领两名退休教师,依靠14万元借款,创办了娃哈哈公司,经历22年,企业员工数量达26000余人,位列2008年国家统计局公布的大企业竞争力500强第51位,并成为全球第5大饮料食品企业。