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突飞猛进的股价和4个月前的那场高管风波，使很多人再次将目光投向“国酒茅台”这家老牌国企。在此期间，已经两度延长任期的茅台“老当家”季克良的接班人问题，也终于有了一个基本明确的答案。
9年前的“二当家”
1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门前冷落车马稀。1998年，茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。
此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理袁仁国进入了季克良的视野。理由有三：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识、有见解：三、他年富力强，有魄力。
对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的好机会。
果然，上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并制定了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。
一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，变被动为主动。
在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导，自己亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关……”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。
1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13％，利税增长7.7％，创历史最好水平。
袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片光明。
事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，已到退休年龄的季克良非常信任地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。
但是，随着乔洪“空降”茅台，茅台的接班人问题又开始变得扑朔迷离。
“三驾马车”带来变数
茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而立志成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪则成为上市公司总经理。
如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。
乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商，600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升A358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。
在茅台传承的微妙关口，乔洪的进入绝非仅为了打开营销局面这么简单。事实上随着乔洪的异军突起，季克良对谁能接替自己的位置也开始变得举棋不定。
“季总非常看好乔洪，可以说从来不吝赞美之词，当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”谈到乔洪，一位与其关系密切的当地媒体人士这样揣测。但在那几年的内部会议上，袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及，并给予了很高的评价。业内有人推测：季克良的观望态度，或许是在仿效联想的柳传志，想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技，让他们用各自的业绩来证明自己接班的实力。
然而，乔洪最终没能在茅台走到底，他的猝然离开使“三驾马车”时代成为历史。
如今，一切水落石出之后，业内也得以静下心来对家长式企业的传承展开思考：究竟是内部提拔的新生力量更加适合家长式企业的发展，还是外部引入的职业经理人更能将企业带向高潮?
两人无疑都有能力，但与乔洪相比，袁仁国明显更为稳健。作为茅台内部提拔起来的管理者，他在许多问题上与季克良管理思路的一致性，保证了其对茅台原有文化的高度认同。在此基础上开始的创新改革，不但不会伤及茅台根本，更容易使茅台呈现老树新花之态。
“季总与袁总的配合很默契，两人毕竟一起共事了十多年，在许多问题上都能达成一致。”一位接近茅台高层的政府人±告诉记者。由于国企性质，所以茅台在很多问题的处理上要考虑组织原则，但“这种内部提拔的方式，对于茅台而言是最合适的，多年一起共事的经历，使得新老交替的时候可以避免许多麻烦。”这位政府人士如是说。
新掌门的创新挑战
乔洪离开以后，袁仁国上市公司董事长兼代理总经理一肩挑，其改造茅台的思路也清晰地显现出来。
早在1998年的就职会上，袁仁国面对公司中层以上干部就表明了自己改变现实的冲动：“我们现在要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来!”
季克良对袁仁国的魄力颇为欣赏，他向记者透露：正是袁仁国善于思考、敢于创新的作风，打动了自己。
“茅台不但要将国酒文化传承下去，而且要通过创新，不断地发扬光大，只有通过全方位的创新，才能提高企业的核心竞争力。”从进入茅台管理层那天起，传承与创新就成了袁仁国的工作重点。“袁仁国在内部是温柔的改革派。”一位接近茅台高层的人士这样定义袁仁国。
2003年对于茅台酒集团来说，是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。
改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好，班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”
对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就，使茅台达到新的高度，这将是袁仁国需要面临的首要问题。
9年前的“二当家”
1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门前冷落车马稀。1998年，茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。
此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理袁仁国进入了季克良的视野。理由有三：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识、有见解：三、他年富力强，有魄力。
对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的好机会。
果然，上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并制定了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。
一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，变被动为主动。
在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导，自己亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关……”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。
1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13％，利税增长7.7％，创历史最好水平。
袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片光明。
事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，已到退休年龄的季克良非常信任地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。
但是，随着乔洪“空降”茅台，茅台的接班人问题又开始变得扑朔迷离。
“三驾马车”带来变数
茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而立志成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪则成为上市公司总经理。
如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。
乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商，600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升A358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。
在茅台传承的微妙关口，乔洪的进入绝非仅为了打开营销局面这么简单。事实上随着乔洪的异军突起，季克良对谁能接替自己的位置也开始变得举棋不定。
“季总非常看好乔洪，可以说从来不吝赞美之词，当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”谈到乔洪，一位与其关系密切的当地媒体人士这样揣测。但在那几年的内部会议上，袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及，并给予了很高的评价。业内有人推测：季克良的观望态度，或许是在仿效联想的柳传志，想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技，让他们用各自的业绩来证明自己接班的实力。
然而，乔洪最终没能在茅台走到底，他的猝然离开使“三驾马车”时代成为历史。
如今，一切水落石出之后，业内也得以静下心来对家长式企业的传承展开思考：究竟是内部提拔的新生力量更加适合家长式企业的发展，还是外部引入的职业经理人更能将企业带向高潮?
两人无疑都有能力，但与乔洪相比，袁仁国明显更为稳健。作为茅台内部提拔起来的管理者，他在许多问题上与季克良管理思路的一致性，保证了其对茅台原有文化的高度认同。在此基础上开始的创新改革，不但不会伤及茅台根本，更容易使茅台呈现老树新花之态。
“季总与袁总的配合很默契，两人毕竟一起共事了十多年，在许多问题上都能达成一致。”一位接近茅台高层的政府人±告诉记者。由于国企性质，所以茅台在很多问题的处理上要考虑组织原则，但“这种内部提拔的方式，对于茅台而言是最合适的，多年一起共事的经历，使得新老交替的时候可以避免许多麻烦。”这位政府人士如是说。
新掌门的创新挑战
乔洪离开以后，袁仁国上市公司董事长兼代理总经理一肩挑，其改造茅台的思路也清晰地显现出来。
早在1998年的就职会上，袁仁国面对公司中层以上干部就表明了自己改变现实的冲动：“我们现在要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来!”
季克良对袁仁国的魄力颇为欣赏，他向记者透露：正是袁仁国善于思考、敢于创新的作风，打动了自己。
“茅台不但要将国酒文化传承下去，而且要通过创新，不断地发扬光大，只有通过全方位的创新，才能提高企业的核心竞争力。”从进入茅台管理层那天起，传承与创新就成了袁仁国的工作重点。“袁仁国在内部是温柔的改革派。”一位接近茅台高层的人士这样定义袁仁国。
2003年对于茅台酒集团来说，是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。
改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好，班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”
对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就，使茅台达到新的高度，这将是袁仁国需要面临的首要问题。