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核心提示：股权不一定能换来员工的忠诚度，礼尚往来不一定能维持经销商的积极性。吴长江的管理秘密，都在他的“雷士文化”里。
过去的一年多时间内，吴长江过得并不舒坦——作为雷士照明的创始人，吴长江被“请”出了董事会。
但雷士少了吴长江，出现了不适应现象：高层被挖墙脚，经销商自立门户，甚至出现了工厂罢工。
今年1月，吴长江重返雷士，正式接任CEO一职。6月，重返雷士董事会。“雷士风波”就此平息，公司也逐渐转入正轨。
被冠以“江湖义气盛”标签的吴长江，是如何把他的经销商紧紧团结在一起，把他的员工紧紧团结在一起的？
本刊记者专访吴长江，为读者解码其管理之道。
《支点》：雷士照明的核心竞争力是什么？
吴长江：雷士通过短短十多年拥有现在的行业地位，其实是很简单的两个概念：创新和文化。在企业发展中，创新的过程也是探索的过程，这一过程在开始往往不易推动，但雷士敢做，这也是稳固雷士行业地位的重要手段。
人才是企业发展的主要推动者，留住人才，就必须有氛围、有环境、有文化。“雷士文化”是雷士的核心竞争力，虽然雷士从去年以来风波频频，管理团队几经变动，但可以看到，大部分团队成员仍固守在自己的岗位上。在我的管理团队里面，有很多百万、千万富翁，自雷士上市以来，他们都可以通过套现谋利，但这种在许多中国企业发生的现象，雷士目前还没有。
在开放竞争的时代，优秀的企业文化能留住人。雷士走到今天，大家说雷士的营销好、渠道好、管理好，这些都是表面。“共赢”文化才是雷士的核心竞争力，是雷士做得最好的地方。
《支点》：能够具体解读一下“共赢”的概念吗？
吴长江：我们对自己的员工、股东、客户，包括上游企业以及供应商，都坚持一个理念，那就是“共赢”——大家要一起发展，一起赚钱。
这是雷士一直打造的“家族文化”，此“家族”非彼家族——只要是雷士人，我们就是一家，就要互相信任、互相支持、互相帮助。基于这种“家族文化”，我们才能够走到现在。其实，我不是管理出身，学管理也是半路出家、边干边学。但有一点很明确，文化管理是最好的管理。
《支点》：在管理公司具体事务时，您是如何协调各方面关系的？
吴长江：对雷士而言，两方面很重要，一个是员工，一个是经销商，他们是构成公司发展的基础。
关于员工的激励，雷士有大胆创新，就是我给员工提一个好的指标，如果他完成了，我就会给予非常丰厚的奖励。
打个比方，对于一个公司而言，能够达到每年30%的增长，大家就觉得这是一家好公司，一家优秀的公司。那么，如果他能实现每年50%的增长、80%的增长，公司管理者应怎样奖励团队？这就显而易见了。我的观念就是，如果目标定在30%～50%的年增长率，那么，团队实现超出目标的增长效益，就会和他们一起分享。
企业界有这样的观点，只有用股权才能够很好控制公司管理层。实际上，好的文化比股权管理更有用。
企业家可以反问一句，公司的研发老总、财务老总、人力资源老总，和你是什么关系？你把他们当成你的什么人？这些部门的老总，如果离职，就会让企业变得一团糟，只有企业管理者把他们当成自己的亲人、朋友，支持他、帮助他，给他传递新理念、新愿景，让他认可你，他们自然就会支持你，这不是单纯的股权关系就可以做到的。
《支点》：都说雷士以渠道称王，在对经销商的管理中，您有什么特别之处？
吴长江：对经销商，我一直把他们当成自己的员工来管理。很多人奇怪，经销商是你的业务伙伴，你怎么管理他？就雷士而言，雷士的运营中心实际上是一个分公司，而这些分公司的管理者，我很乐意让经销商担任——我相信我的员工，为什么不相信我的经销商？我的经销商有业务关系，在当地有很多资源，不会说不干就走。只要经销商有实力，我就可以让他管理这个市场。
雷士是上市公司，而且财务现状很好，银行贷款比较容易，但我的经销商贷不了款，怎么办？雷士借鉴了银行信用卡管理模式，向经销商提供信用额度，并规定偿还期限，在一定范围内为经销商提供帮助。2008年金融危机时，雷士用了数亿元资金支持这些经销商。公司按照经销商的经营状况制定方案，多的借几千万元，少的也有千万元左右。事实表明，他们在每月20日前都能及时还款。
《支点》：企业对内提管理，对外提品牌。在照明行业中，雷士是如何快速成长为领军品牌的？
吴长江：现在，照明行业竞争很激烈，因为行业门槛低。但门槛低不代表竞争对手弱，国际上有飞利浦、GE、松下等巨头，而国内也有 TCL、海尔、美的、比亚迪、富士康等大企业进入。
近两年，许多行业都在感叹生意难做，竞争加剧，毛利趋低。在我看来，这是商业发展的规律，没什么大不了的。过去的市场是需求大于供给，你做什么都能赚钱，而现在的情况大不相同。所以，我们要不断试验，不能停留在过去的环境中。实际上，雷士照明在创业初期底子很薄，但公司为何在短短10余年里就可以做到行业老大？就是因为我们不断在试验。
当其他企业没有品牌意识时，雷士照明就开始倡导品牌经营的理念。企业做品牌就像做人一样，不光做服务，做质量，还要做理念。企业做品牌的基础是核心产品，雷士一直在坚持。
公司产品刚进入市场时，品种单一，主要以商业照明为主，当时我就想，可不可以给消费者提供一揽子解决方案，延伸产品的触角？在这种理念的指引下，雷士成为照明行业第一家引入超市营销模式的企业。到后来，还想到了如何为客户提供附加值服务，比如根据客户需求进行灯光照明设计等。（支点杂志2013年7月刊）
过去的一年多时间内，吴长江过得并不舒坦——作为雷士照明的创始人，吴长江被“请”出了董事会。
但雷士少了吴长江，出现了不适应现象：高层被挖墙脚，经销商自立门户，甚至出现了工厂罢工。
今年1月，吴长江重返雷士，正式接任CEO一职。6月，重返雷士董事会。“雷士风波”就此平息，公司也逐渐转入正轨。
被冠以“江湖义气盛”标签的吴长江，是如何把他的经销商紧紧团结在一起，把他的员工紧紧团结在一起的？
本刊记者专访吴长江，为读者解码其管理之道。
《支点》：雷士照明的核心竞争力是什么？
吴长江：雷士通过短短十多年拥有现在的行业地位，其实是很简单的两个概念：创新和文化。在企业发展中，创新的过程也是探索的过程，这一过程在开始往往不易推动，但雷士敢做，这也是稳固雷士行业地位的重要手段。
人才是企业发展的主要推动者，留住人才，就必须有氛围、有环境、有文化。“雷士文化”是雷士的核心竞争力，虽然雷士从去年以来风波频频，管理团队几经变动，但可以看到，大部分团队成员仍固守在自己的岗位上。在我的管理团队里面，有很多百万、千万富翁，自雷士上市以来，他们都可以通过套现谋利，但这种在许多中国企业发生的现象，雷士目前还没有。
在开放竞争的时代，优秀的企业文化能留住人。雷士走到今天，大家说雷士的营销好、渠道好、管理好，这些都是表面。“共赢”文化才是雷士的核心竞争力，是雷士做得最好的地方。
《支点》：能够具体解读一下“共赢”的概念吗？
吴长江：我们对自己的员工、股东、客户，包括上游企业以及供应商，都坚持一个理念，那就是“共赢”——大家要一起发展，一起赚钱。
这是雷士一直打造的“家族文化”，此“家族”非彼家族——只要是雷士人，我们就是一家，就要互相信任、互相支持、互相帮助。基于这种“家族文化”，我们才能够走到现在。其实，我不是管理出身，学管理也是半路出家、边干边学。但有一点很明确，文化管理是最好的管理。
《支点》：在管理公司具体事务时，您是如何协调各方面关系的？
吴长江：对雷士而言，两方面很重要，一个是员工，一个是经销商，他们是构成公司发展的基础。
关于员工的激励，雷士有大胆创新，就是我给员工提一个好的指标，如果他完成了，我就会给予非常丰厚的奖励。
打个比方，对于一个公司而言，能够达到每年30%的增长，大家就觉得这是一家好公司，一家优秀的公司。那么，如果他能实现每年50%的增长、80%的增长，公司管理者应怎样奖励团队？这就显而易见了。我的观念就是，如果目标定在30%～50%的年增长率，那么，团队实现超出目标的增长效益，就会和他们一起分享。
企业界有这样的观点，只有用股权才能够很好控制公司管理层。实际上，好的文化比股权管理更有用。
企业家可以反问一句，公司的研发老总、财务老总、人力资源老总，和你是什么关系？你把他们当成你的什么人？这些部门的老总，如果离职，就会让企业变得一团糟，只有企业管理者把他们当成自己的亲人、朋友，支持他、帮助他，给他传递新理念、新愿景，让他认可你，他们自然就会支持你，这不是单纯的股权关系就可以做到的。
《支点》：都说雷士以渠道称王，在对经销商的管理中，您有什么特别之处？
吴长江：对经销商，我一直把他们当成自己的员工来管理。很多人奇怪，经销商是你的业务伙伴，你怎么管理他？就雷士而言，雷士的运营中心实际上是一个分公司，而这些分公司的管理者，我很乐意让经销商担任——我相信我的员工，为什么不相信我的经销商？我的经销商有业务关系，在当地有很多资源，不会说不干就走。只要经销商有实力，我就可以让他管理这个市场。
雷士是上市公司，而且财务现状很好，银行贷款比较容易，但我的经销商贷不了款，怎么办？雷士借鉴了银行信用卡管理模式，向经销商提供信用额度，并规定偿还期限，在一定范围内为经销商提供帮助。2008年金融危机时，雷士用了数亿元资金支持这些经销商。公司按照经销商的经营状况制定方案，多的借几千万元，少的也有千万元左右。事实表明，他们在每月20日前都能及时还款。
《支点》：企业对内提管理，对外提品牌。在照明行业中，雷士是如何快速成长为领军品牌的？
吴长江：现在，照明行业竞争很激烈，因为行业门槛低。但门槛低不代表竞争对手弱，国际上有飞利浦、GE、松下等巨头，而国内也有 TCL、海尔、美的、比亚迪、富士康等大企业进入。
近两年，许多行业都在感叹生意难做，竞争加剧，毛利趋低。在我看来，这是商业发展的规律，没什么大不了的。过去的市场是需求大于供给，你做什么都能赚钱，而现在的情况大不相同。所以，我们要不断试验，不能停留在过去的环境中。实际上，雷士照明在创业初期底子很薄，但公司为何在短短10余年里就可以做到行业老大？就是因为我们不断在试验。
当其他企业没有品牌意识时，雷士照明就开始倡导品牌经营的理念。企业做品牌就像做人一样，不光做服务，做质量，还要做理念。企业做品牌的基础是核心产品，雷士一直在坚持。
公司产品刚进入市场时，品种单一，主要以商业照明为主，当时我就想，可不可以给消费者提供一揽子解决方案，延伸产品的触角？在这种理念的指引下，雷士成为照明行业第一家引入超市营销模式的企业。到后来，还想到了如何为客户提供附加值服务，比如根据客户需求进行灯光照明设计等。（支点杂志2013年7月刊）