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忆秦娥·娄山关 毛泽东
西风烈，
长空雁叫霜晨月。
霜晨月，
马蹄声碎，
喇叭声咽。
雄关漫道真如铁，
而今迈步从头越。
从头越，
苍山如海，
残阳如血。
——代题记
2008年3月20日，在位于北京酒仙桥中路一栋灰白色调、欧式风格的办公大楼内，略显清瘦的崔广福接受了记者的专访。
艺龙和很多国际公司进入中国的经历一样，有一个本土化的磨合阶段
应记者的要求，崔广福在采访一开始，谈起了艺龙曾经面临的一些困难。“应该承认，艺龙曾经在3个方面出现了很大的问题：第一，由于部分服务工具缺失，我们对客户的服务能力不够强，出现了很多客户不满意的地方，第二，员工的流失率比较高；第三，在企业外部，企业形象不够好。艺龙确实一度陷入了‘员工没有积极性一客户流失一利润减少一员工积极性’的恶性循环。”
对记者提出的究竟是什么原因导致艺龙出现了这些困难的问题，崔广福表示，艺龙控股股东Expedia作为一个全球化的企业，在将艺龙由一个国内创业团队所创建的公司打造成国际化在线旅游服务公司的过程中，有一个与中国本土实际进行结合与适应的磨合阶段。在这个磨合阶段，出现了一些问题，这是可以理解的。“现在，这个磨合期已经顺利度过。”
他表示，目前公司的管理结构已经相对合理，能够保证不出现政出多门的情况。“我负责运营，并全权负责组建和管理团队，这是我当初加盟艺龙的一个前提条件”。
把员工当成资本而不是成本
2007年“十一”刚过，艺龙几名呼叫中心的员工就接到了来自CEO崔广福的一封邮件，邮件内容非常简单，只是约他们一起吃午饭随便聊聊天。
“一线员工最了解公司实际状况，同时公司的许多决策要通过他们传递给客户。和他们多聊聊既可以得到客户对公司最直接的反馈，也能够帮助我对公司的一些战略思路进行修正。同时，和他们一起沟通，也有利于将公司的决策和精神直接传达到一线，形成良好的执行力。”崔广福说。
多年管理所积累的经验让崔广福清晰地看到，艺龙出现问题的深层次原因是员工对公司认同感缺失所导致的积极性消退。
崔广福迈出的第一步是，重塑“以人为本”的企业文化，建立以“员工、服务、利润”为核心的企业理念。他说：“要把员工当作企业的资本，而不是把员工看成企业的成本”。
“在服务业，企业一定要照顾好员工，要从员工入手，将艺龙面临的恶性循环，迅速转变成良性循环，”崔光福解释说，“员工对企业的认同度高、积极性高，对客户的服务能力就会高，客户就能够满意，从而会产生重复购买，这样，企业的利润也就提高了。”
崔广福走出的第二步是强化管理团队建设，确保高层领导具有很强的管理能力、执行能力和丰富的实战经验。通过半年左右的调整，现在的管理团队已经具备了这样的能力。
第三，崔广福通过一系列的制度建设，不断提升员工对企业的认同感和忠诚度。他表示，管理层理应为员工营造一个良好的工作环境、制定一个长远的职业规划、提供一份良好的福利待遇。只有这样，员工才有更强烈的意愿更好的开展工作，从而为客户带来无与伦比的优质服务。
在总监级别，崔广福通过股权的激励，有效保障了总监级别团队的收入水平，稳定核心成员，在经理级别，每个进入公司的经理，都是崔广福亲自面试，以确保每个进入公司的中层管理人员，都能够在有挑战性的环境中，很好地融合到团队中，能和目前的公司人文环境所匹配；而在普通员工级别，则关注于其收入的提升。
崔广福说：“经过调查，我们发现，2008年，全国发展良好的企业中有25％平均涨薪幅度为11％，艺龙的涨薪幅度将达到11％以上。同时，我们倡导内部提升，建立培训机制。今年，我们直接从大学招聘了30名管理培训生，以保证新鲜血液源源不断地注入艺龙人才库。”
在2007年度员工联欢会上，崔广福亲手写下“历经风雨终见彩虹，同心同德再现辉煌”的对联，字里行间充满对艺龙美好前景的希冀与信念。
让客户每一次都体验到艺龙无与伦比的服务
与解决员工问题同步，崔广福大刀阔斧地推出了一项项令业内惊讶的举措，全力为客户提供整体的优质服务，提高客户的整体满意度：
第一，改善公司内部流程，完善公司为客户服务的各种工具。
崔广福上任后的第二天，就找到了呼叫中心经理，协商改善业务流程的方法。在之后的几天里，他每天抽出时间了解呼叫中心的工作流程，将原来客服人员的900字话语精简到了450字，用一个问题得到更多的客户信息。同时，强化客户识别能力，确保只要客户享受过一次艺龙的服务，这位客户的信息将被记住，在其下次打进电话时显示出来。经过一系列的改进，现在艺龙预定一张机票最快只需要36秒。另外，崔广福推动改进了后台服务系统，并设立了专门的投诉热线，确保客户投诉得到更好的处理。
第二，推出7×24小时服务，使艺龙真正成为业内惟一的7天24小时呼叫中心。
2007年12月1日，艺龙将国内机票服务时间调整为7×24小时，2008年1月1日，将国际机票服务时间也调整为7×24小时，艺龙旅行网也因此成为国内惟一一个能够提供7天24小时服务的在线旅行服务公司。
崔光福说：“坦率讲，夜间预定机票、酒店或退改签机票的用户量很有限，但凡是夜间打电话，绝大部分客户都有紧急需求。比如，今年春节期间我国南方地区遭遇罕见的大雪，我们的7×24小时服务，就正是‘雪中送炭’。而且，奥运会期间，国外跟中国有时差，我们的7×24小时全天候服务，能够为全球客户提供更大的便利。”
第三，推出了出行保证和有房保证。
2007年，艺龙加入了“迎奥运诚信企业”，艺龙承诺：凡由艺龙售出的机票(或打印的行程单)如发现并经航空协会确认由于艺龙责任原因出现错票，造成旅客不能按时成行，艺龙将全额退赔机票款，赔偿旅客机场或住地到本售票处的往返交通费用。如造成旅客当日不能成行，还将一次性给予住宿补偿费300元人民币。
低价承诺和有房保证是指在艺龙网预订酒店的客人到达酒店后，发现艺龙提供的会员价高于相同房型前台标价时，艺龙将把会员价所高出的差额如数退还给客户，另外还将补送给客户订单价格一倍的积分；在客户约定最晚到店时间内到达酒店却发现没有房间时， 艺龙将为客户及时协调、安排入住，并为客户承担因此产生的房间差额，另外还将补送客户订单价格的一倍积分。
第四，推出“3倍积分、飞你莫属”活动。
活动期间，艺龙会员通过艺龙网站预订机票、支付了相关票款并选择免配送机票(行程单)的方式，即可获得3倍基础积分(贵宾会员4.5倍，龙萃会员4.5倍)。也就是说预订一间800元的房间并成功入住，普通会员将得到2400分，贵宾会员得到3600分，龙萃会员得到4800分。同时，艺龙会员通过艺龙网站预订酒店并入住也可获得基础积分的3倍积分(贵宾会员4.5倍，龙萃会员6倍)。通过这些积分可以在艺龙网站上兑换丰富的礼品。
“这不是简单的积分活动，而是艺龙对老客户的一种回馈。在过去几年间，他们一直在默默支持着艺龙的发展，没有他们就没有艺龙的今天。”崔广福对于那些素不相识的艺龙客户充满了感恩，“我们也想对那些刚刚成为我们的客户，或是还没有成为我们客户的朋友说，我们所做的都是为了让您每一次都体验到艺龙无与伦比的服务。”
第五，作为为客户服务的重头戏，艺龙正全力推进和实现客户出行时机票和酒店的全程在线预定。
崔广福向记者描述了作为艺龙差异化竞争策略之一的在线预定业务：“艺龙是一个技术型的在线旅游服务提供商，我们将致力于打造便捷的在线预定服务。”崔广福特别将“在线”两字进行了强调。
为了验证崔广福积极推荐的“在线预定”服务，记者登陆了www.elong.com，以机票预定为例进行了尝试。
这次尝试，让记者眼前一亮：在机票预定检索结果页面，以日历形式显示了前后7天机票最低票价和票量紧张程度。与绝大多数机票预定网站以时间先后对航班进行排序的方式不同，在艺龙在线机票预定平台中，航班详细信息的默认排序是票价由低到高的顺序。这大大节省了人们对机票价格进行检索、比较的时间，能够一目了然选择最合理的日程、买到最经济的机票。
记者比较了几个知名在线旅游服务网站在线预定页面后感觉到：其他几个在线服务网站，有点类似于在有柜台的百货公司购买商品；而在elong.com享受在线预定服务，则更类似于在码放整齐的超市购买商品。就网站的便利性而言，艺龙确实具备了一定的差异化优势。
艺龙针对客户需求推出的一系列举措，已经开始产生良好的效果。艾瑞咨询网民连续用户行为研究系统的最新数据显示：艺龙推出以上各项针对客户的服务后，在2007年12月，艺龙月度总访问次数由11月的761万次增长到819万次；而到2008年1月，月度访问次数已经接近1000万次，该数据说明艺龙预定服务普及程度的提高和拓展新客户能力的增强。而人均月度访问天数从平均每月1.3天增长至1.5天以及用户访问频率的加大，也说明艺龙的回头客数量增多，原有用户维系能力的提高。
坚持企业可持续发展，倡导绿色出行
“作为一个企业，要追求可持续性的发展，一个重要的方面，是要具备能够推动企业不断发展的员工团队；另一方面，就是要积极融入整个社会的可持续发展，并在其中把握企业的发展方向。”在谈到艺龙下一步规划部署时，崔广福谈起了他对企业可持续发展的看法。“对于艺龙而言，我们正立足在线旅游行业，积极倡导绿色出行。”
崔广福表示，在旅行过程中的“住”和“行”环节，有很多能进一步提高效率、对环境产生积极影响的事情可做。
“比如机票，全国各地的机票代理机构一年大约共出票3亿张，如果将这些机票全部打印，需要砍伐20万棵树木。此外，为了配送机票(行程单)，每天在北京的大小街道穿梭的配送员近千人。若不需要配送，则不仅能够缓解北京的交通压力，对减少污染物的排放也能起到重要作用。”崔广福举例说。
此外，酒店内也有很多的环保机会，主要是床单的更换、清洗和一次性用品的使用。以四星级酒店为例，如果每个客人入住期间少洗一次床单，平均每天可以节水约10吨，节电约75度，少往地沟里排放约2.5公斤洗涤化学物品。
为此，艺龙建议客户，连住酒店时，不更换床单，并向这些客户提供更多的积分和优惠；也鼓励客户出行时，自己带洗漱用品而不用酒店提供的用品。
崔广福表示，艺龙已经拟定了一个“绿色战略”，将在2008年陆续推出更多与环保相关的活动。目的只有一个：通过企业的力量，鼓励人们在出行中增强环保意识。
采访过程中，记者注意到崔广福使用的水杯，是一个有金色飞龙标志的红色陶瓷杯。
我们有理由相信，艺龙在崔广福及其管理团队的带领下，将成为在线旅游行业一条金光闪闪的巨龙。
崔广福简介
2007年10月8日加入艺龙，任首席执行官。
在加入艺龙公司之前，崔广福担任联邦快递金考中国区董事总经理。在崔广福的领导下，联邦快递金考在4年时间内成长为国内数字印刷领域的市场领导者，全国范围内拥有16家服务中心和300名员工。
在任职联邦快递金考之前，崔广福在宝洁中国有限公司工作超过12年的时间，其中包括两年半在美国的任职经历。在此期间，崔广福为宝洁公司在中国的分销商网络和零售覆盖体系的建立，起到了重要的领导作用。
崔广福今年38岁。拥有美国西北大学凯洛格管理学院的MBA学位和北京大学法学士学位。
艺龙旅行网
中国在线旅行服务行业的领导者之一，依靠www.elong.com和www.elong.net两个网站和呼叫中心为客户提供旅游资讯及预定等一站式服务。目前艺龙可以提供国内338个主要城市的近4300家酒店和海外数万家酒店优惠的预定服务，国内70个主要商务、旅游城市的出、送机票服务。
1999年5月，艺龙公司成立，在美国有着多年投行工作经历的唐越出任董事长兼公司首席执行官。2000年4月，艺龙收购百德勒旅游公司并确定了在线旅游的基本战略思路。2005年8月，美国老虎科技基金和蓝山资本给艺龙共计1500万美元的创业投资。
2004年7月，美国最大在线旅游产品分销商IAC斥资6800万美元购买艺龙公司30％的股权。
2004年10月，艺龙正式在美国纳斯达克挂牌交易。
2005年1月，IAC正式向艺龙追加了超过1亿美元的投资，获得艺龙52％的股权嬲)6％的投票权。2006年，IAC将旗下专注于旅游服务的Expedi&拆分上市，Expedia成为了拥有艺龙52％股份的控股股东。
2006年2月，唐越卸任，前麦当劳高管司徒耀明接替其CEO-职。2007年4月，司徒耀明卸任，艺龙董事会主席肖恒锐继任。
2007年10月，原联邦快递金考大中国区董事总经理崔广福继任CEO。
西风烈，
长空雁叫霜晨月。
霜晨月，
马蹄声碎，
喇叭声咽。
雄关漫道真如铁，
而今迈步从头越。
从头越，
苍山如海，
残阳如血。
——代题记
2008年3月20日，在位于北京酒仙桥中路一栋灰白色调、欧式风格的办公大楼内，略显清瘦的崔广福接受了记者的专访。
艺龙和很多国际公司进入中国的经历一样，有一个本土化的磨合阶段
应记者的要求，崔广福在采访一开始，谈起了艺龙曾经面临的一些困难。“应该承认，艺龙曾经在3个方面出现了很大的问题：第一，由于部分服务工具缺失，我们对客户的服务能力不够强，出现了很多客户不满意的地方，第二，员工的流失率比较高；第三，在企业外部，企业形象不够好。艺龙确实一度陷入了‘员工没有积极性一客户流失一利润减少一员工积极性’的恶性循环。”
对记者提出的究竟是什么原因导致艺龙出现了这些困难的问题，崔广福表示，艺龙控股股东Expedia作为一个全球化的企业，在将艺龙由一个国内创业团队所创建的公司打造成国际化在线旅游服务公司的过程中，有一个与中国本土实际进行结合与适应的磨合阶段。在这个磨合阶段，出现了一些问题，这是可以理解的。“现在，这个磨合期已经顺利度过。”
他表示，目前公司的管理结构已经相对合理，能够保证不出现政出多门的情况。“我负责运营，并全权负责组建和管理团队，这是我当初加盟艺龙的一个前提条件”。
把员工当成资本而不是成本
2007年“十一”刚过，艺龙几名呼叫中心的员工就接到了来自CEO崔广福的一封邮件，邮件内容非常简单，只是约他们一起吃午饭随便聊聊天。
“一线员工最了解公司实际状况，同时公司的许多决策要通过他们传递给客户。和他们多聊聊既可以得到客户对公司最直接的反馈，也能够帮助我对公司的一些战略思路进行修正。同时，和他们一起沟通，也有利于将公司的决策和精神直接传达到一线，形成良好的执行力。”崔广福说。
多年管理所积累的经验让崔广福清晰地看到，艺龙出现问题的深层次原因是员工对公司认同感缺失所导致的积极性消退。
崔广福迈出的第一步是，重塑“以人为本”的企业文化，建立以“员工、服务、利润”为核心的企业理念。他说：“要把员工当作企业的资本，而不是把员工看成企业的成本”。
“在服务业，企业一定要照顾好员工，要从员工入手，将艺龙面临的恶性循环，迅速转变成良性循环，”崔光福解释说，“员工对企业的认同度高、积极性高，对客户的服务能力就会高，客户就能够满意，从而会产生重复购买，这样，企业的利润也就提高了。”
崔广福走出的第二步是强化管理团队建设，确保高层领导具有很强的管理能力、执行能力和丰富的实战经验。通过半年左右的调整，现在的管理团队已经具备了这样的能力。
第三，崔广福通过一系列的制度建设，不断提升员工对企业的认同感和忠诚度。他表示，管理层理应为员工营造一个良好的工作环境、制定一个长远的职业规划、提供一份良好的福利待遇。只有这样，员工才有更强烈的意愿更好的开展工作，从而为客户带来无与伦比的优质服务。
在总监级别，崔广福通过股权的激励，有效保障了总监级别团队的收入水平，稳定核心成员，在经理级别，每个进入公司的经理，都是崔广福亲自面试，以确保每个进入公司的中层管理人员，都能够在有挑战性的环境中，很好地融合到团队中，能和目前的公司人文环境所匹配；而在普通员工级别，则关注于其收入的提升。
崔广福说：“经过调查，我们发现，2008年，全国发展良好的企业中有25％平均涨薪幅度为11％，艺龙的涨薪幅度将达到11％以上。同时，我们倡导内部提升，建立培训机制。今年，我们直接从大学招聘了30名管理培训生，以保证新鲜血液源源不断地注入艺龙人才库。”
在2007年度员工联欢会上，崔广福亲手写下“历经风雨终见彩虹，同心同德再现辉煌”的对联，字里行间充满对艺龙美好前景的希冀与信念。
让客户每一次都体验到艺龙无与伦比的服务
与解决员工问题同步，崔广福大刀阔斧地推出了一项项令业内惊讶的举措，全力为客户提供整体的优质服务，提高客户的整体满意度：
第一，改善公司内部流程，完善公司为客户服务的各种工具。
崔广福上任后的第二天，就找到了呼叫中心经理，协商改善业务流程的方法。在之后的几天里，他每天抽出时间了解呼叫中心的工作流程，将原来客服人员的900字话语精简到了450字，用一个问题得到更多的客户信息。同时，强化客户识别能力，确保只要客户享受过一次艺龙的服务，这位客户的信息将被记住，在其下次打进电话时显示出来。经过一系列的改进，现在艺龙预定一张机票最快只需要36秒。另外，崔广福推动改进了后台服务系统，并设立了专门的投诉热线，确保客户投诉得到更好的处理。
第二，推出7×24小时服务，使艺龙真正成为业内惟一的7天24小时呼叫中心。
2007年12月1日，艺龙将国内机票服务时间调整为7×24小时，2008年1月1日，将国际机票服务时间也调整为7×24小时，艺龙旅行网也因此成为国内惟一一个能够提供7天24小时服务的在线旅行服务公司。
崔光福说：“坦率讲，夜间预定机票、酒店或退改签机票的用户量很有限，但凡是夜间打电话，绝大部分客户都有紧急需求。比如，今年春节期间我国南方地区遭遇罕见的大雪，我们的7×24小时服务，就正是‘雪中送炭’。而且，奥运会期间，国外跟中国有时差，我们的7×24小时全天候服务，能够为全球客户提供更大的便利。”
第三，推出了出行保证和有房保证。
2007年，艺龙加入了“迎奥运诚信企业”，艺龙承诺：凡由艺龙售出的机票(或打印的行程单)如发现并经航空协会确认由于艺龙责任原因出现错票，造成旅客不能按时成行，艺龙将全额退赔机票款，赔偿旅客机场或住地到本售票处的往返交通费用。如造成旅客当日不能成行，还将一次性给予住宿补偿费300元人民币。
低价承诺和有房保证是指在艺龙网预订酒店的客人到达酒店后，发现艺龙提供的会员价高于相同房型前台标价时，艺龙将把会员价所高出的差额如数退还给客户，另外还将补送给客户订单价格一倍的积分；在客户约定最晚到店时间内到达酒店却发现没有房间时， 艺龙将为客户及时协调、安排入住，并为客户承担因此产生的房间差额，另外还将补送客户订单价格的一倍积分。
第四，推出“3倍积分、飞你莫属”活动。
活动期间，艺龙会员通过艺龙网站预订机票、支付了相关票款并选择免配送机票(行程单)的方式，即可获得3倍基础积分(贵宾会员4.5倍，龙萃会员4.5倍)。也就是说预订一间800元的房间并成功入住，普通会员将得到2400分，贵宾会员得到3600分，龙萃会员得到4800分。同时，艺龙会员通过艺龙网站预订酒店并入住也可获得基础积分的3倍积分(贵宾会员4.5倍，龙萃会员6倍)。通过这些积分可以在艺龙网站上兑换丰富的礼品。
“这不是简单的积分活动，而是艺龙对老客户的一种回馈。在过去几年间，他们一直在默默支持着艺龙的发展，没有他们就没有艺龙的今天。”崔广福对于那些素不相识的艺龙客户充满了感恩，“我们也想对那些刚刚成为我们的客户，或是还没有成为我们客户的朋友说，我们所做的都是为了让您每一次都体验到艺龙无与伦比的服务。”
第五，作为为客户服务的重头戏，艺龙正全力推进和实现客户出行时机票和酒店的全程在线预定。
崔广福向记者描述了作为艺龙差异化竞争策略之一的在线预定业务：“艺龙是一个技术型的在线旅游服务提供商，我们将致力于打造便捷的在线预定服务。”崔广福特别将“在线”两字进行了强调。
为了验证崔广福积极推荐的“在线预定”服务，记者登陆了www.elong.com，以机票预定为例进行了尝试。
这次尝试，让记者眼前一亮：在机票预定检索结果页面，以日历形式显示了前后7天机票最低票价和票量紧张程度。与绝大多数机票预定网站以时间先后对航班进行排序的方式不同，在艺龙在线机票预定平台中，航班详细信息的默认排序是票价由低到高的顺序。这大大节省了人们对机票价格进行检索、比较的时间，能够一目了然选择最合理的日程、买到最经济的机票。
记者比较了几个知名在线旅游服务网站在线预定页面后感觉到：其他几个在线服务网站，有点类似于在有柜台的百货公司购买商品；而在elong.com享受在线预定服务，则更类似于在码放整齐的超市购买商品。就网站的便利性而言，艺龙确实具备了一定的差异化优势。
艺龙针对客户需求推出的一系列举措，已经开始产生良好的效果。艾瑞咨询网民连续用户行为研究系统的最新数据显示：艺龙推出以上各项针对客户的服务后，在2007年12月，艺龙月度总访问次数由11月的761万次增长到819万次；而到2008年1月，月度访问次数已经接近1000万次，该数据说明艺龙预定服务普及程度的提高和拓展新客户能力的增强。而人均月度访问天数从平均每月1.3天增长至1.5天以及用户访问频率的加大，也说明艺龙的回头客数量增多，原有用户维系能力的提高。
坚持企业可持续发展，倡导绿色出行
“作为一个企业，要追求可持续性的发展，一个重要的方面，是要具备能够推动企业不断发展的员工团队；另一方面，就是要积极融入整个社会的可持续发展，并在其中把握企业的发展方向。”在谈到艺龙下一步规划部署时，崔广福谈起了他对企业可持续发展的看法。“对于艺龙而言，我们正立足在线旅游行业，积极倡导绿色出行。”
崔广福表示，在旅行过程中的“住”和“行”环节，有很多能进一步提高效率、对环境产生积极影响的事情可做。
“比如机票，全国各地的机票代理机构一年大约共出票3亿张，如果将这些机票全部打印，需要砍伐20万棵树木。此外，为了配送机票(行程单)，每天在北京的大小街道穿梭的配送员近千人。若不需要配送，则不仅能够缓解北京的交通压力，对减少污染物的排放也能起到重要作用。”崔广福举例说。
此外，酒店内也有很多的环保机会，主要是床单的更换、清洗和一次性用品的使用。以四星级酒店为例，如果每个客人入住期间少洗一次床单，平均每天可以节水约10吨，节电约75度，少往地沟里排放约2.5公斤洗涤化学物品。
为此，艺龙建议客户，连住酒店时，不更换床单，并向这些客户提供更多的积分和优惠；也鼓励客户出行时，自己带洗漱用品而不用酒店提供的用品。
崔广福表示，艺龙已经拟定了一个“绿色战略”，将在2008年陆续推出更多与环保相关的活动。目的只有一个：通过企业的力量，鼓励人们在出行中增强环保意识。
采访过程中，记者注意到崔广福使用的水杯，是一个有金色飞龙标志的红色陶瓷杯。
我们有理由相信，艺龙在崔广福及其管理团队的带领下，将成为在线旅游行业一条金光闪闪的巨龙。
崔广福简介
2007年10月8日加入艺龙，任首席执行官。
在加入艺龙公司之前，崔广福担任联邦快递金考中国区董事总经理。在崔广福的领导下，联邦快递金考在4年时间内成长为国内数字印刷领域的市场领导者，全国范围内拥有16家服务中心和300名员工。
在任职联邦快递金考之前，崔广福在宝洁中国有限公司工作超过12年的时间，其中包括两年半在美国的任职经历。在此期间，崔广福为宝洁公司在中国的分销商网络和零售覆盖体系的建立，起到了重要的领导作用。
崔广福今年38岁。拥有美国西北大学凯洛格管理学院的MBA学位和北京大学法学士学位。
艺龙旅行网
中国在线旅行服务行业的领导者之一，依靠www.elong.com和www.elong.net两个网站和呼叫中心为客户提供旅游资讯及预定等一站式服务。目前艺龙可以提供国内338个主要城市的近4300家酒店和海外数万家酒店优惠的预定服务，国内70个主要商务、旅游城市的出、送机票服务。
1999年5月，艺龙公司成立，在美国有着多年投行工作经历的唐越出任董事长兼公司首席执行官。2000年4月，艺龙收购百德勒旅游公司并确定了在线旅游的基本战略思路。2005年8月，美国老虎科技基金和蓝山资本给艺龙共计1500万美元的创业投资。
2004年7月，美国最大在线旅游产品分销商IAC斥资6800万美元购买艺龙公司30％的股权。
2004年10月，艺龙正式在美国纳斯达克挂牌交易。
2005年1月，IAC正式向艺龙追加了超过1亿美元的投资，获得艺龙52％的股权嬲)6％的投票权。2006年，IAC将旗下专注于旅游服务的Expedi&拆分上市，Expedia成为了拥有艺龙52％股份的控股股东。
2006年2月，唐越卸任，前麦当劳高管司徒耀明接替其CEO-职。2007年4月，司徒耀明卸任，艺龙董事会主席肖恒锐继任。
2007年10月，原联邦快递金考大中国区董事总经理崔广福继任CEO。