Google已经成为全球市值最高也最赚钱的互联网公司，如果我们把苹果和微软排除在狭义的互联网公司之外的话。很长一段时间内，它也是全球最酷的公司之一。这种酷表现在它著名的办公室环境、它做出的产品、它“不作恶”的公司箴言、以及它的两个藐视世俗商业常规的创始人。Google的两名创始人之一拉里·佩奇说：“年少时，第一次考虑到自己的未来时，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的‘世俗智慧’。”Google的另一名创始人谢尔盖·布林则经常踩着滑板冲进会议室。这同我们理解的商业实在大相径庭。在硅谷文化冲击之前，我们理解的商业精英，仍然是整整齐齐地穿着衬衣和西服，会认真地权衡利益得失的人，滑板鞋是小孩子的玩意儿，更不会去考虑什么“基本物理原则”。如果发生在Google身上的一切只是两个年轻大学生的胡闹，“世俗智慧”或许早就对之不屑一顾。但问题是，这家公司竟俨然成为新的信息洪流的总开关和全球最为赚钱的公司之一。在盈利这个了不起的成就之下，“世俗智慧”也必须向之脱帽致 敬。
　　第一次阅读这本《重新定义公司》时，我的感受是，它更像是一本“如果你的公司从来不需要为钱担心你应该如何运营”指南。它的确是在谈论那些并非“世俗智慧”的公司运营之道，但它也显得过于正面，以至于很难让人相信它提倡的方法可以在真实世界发生。赚钱这件事在这本书中显得毫不重要，这让足够多的利润显得像是你要做一家好公司显而易见的条件。
　　在埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格（以下提到两位作者时，以埃里克·施密特来代表）看来，早年，“谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间”，这一诀窍一直延续。有了最优秀的人，你才能做出最优秀的产品。而你必须尽一切可能去吸引最优秀的人才，包括在招聘上下足功夫、尊重他们，以及发展出良好的企业文化—同样，钱当然是毋庸置疑的前提。Google正是以此为核心来构建自己的运营之道的。
　　埃里克·施密特说：“提供出类拔萃的产品是企业成功的关键。”以往的“世俗智慧”，会强调产品的反面：渠道和营销。以产品为核心来管理公司，关键就在于能够凝聚创意精英。创意精英是理解埃里克·施密特的Google的关键词组。施密特如此描述创意精英，“他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。”
　　“世俗智慧”同样是对创意精英不利的，“自产业革命之后，企业运营流程一直偏重于降低风险、规避失误。这样的流程，加之衍生出这种流程的整个管理模式，形成了一种压制创意精英的大环境。”Google当然不是如此。《重新定义公司》这本书，想要描述的就是如何形成一种凝聚和鼓励创意精英的大环境。
　　首先是企业文化。施密特说：要“相信自己的口号”。当然，要做到这一点真心困难。大多数公司的口号要不就是大而无当，要不就是过于实际，很难激发起员工真心的相信和热爱。Google当然不是如此。Google已经用实际行动证明，它是愿意为“不作恶”这句口号付出切实代价的公司。只有机会成本的大小才能衡量你的信任程度—也就是说，你为了你的所信，必须要付出的代价。
　　在此之外，施密特澄清了一些对Google企业文化的误解。误解之一是，Google的访客很容易认为，“奢侈享乐是企业文化的组成部分”。但其实除了那些随处可见的沙发、休息区和零食，Google员工的办公室杂乱拥挤。因为Google相信，杂乱拥挤的办公室可以让同事们更好交流，鼓励创新。那种“奢侈享乐”的假象还有一个目的，是鼓励员工更多地待在办公室。在此基础之上，Google鼓励质疑文化；按照职能划分部门而不是按照业务—这是为了鼓励同事将公司整理利益放在最高，而不是部门利益；保护明星员工。剩下的事情可以抛给人来解决：“完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。”
　　人是核心。用施密特的话说：“我们百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错的。风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。计划会错，那人就得对。”为什么人的作用在Google被放大到如此重要的程度？因为Google的产品战略是：信赖技术洞见，而非市场调查。在Google之前，已经有一些伟大的企业家宣称自己不相信市场调查。将美国放置在车轮上的亨利·福特说：“如果最初我问消费者他们想要什么，他们的回答一定是跑得更快的马。”史蒂夫·乔布斯不屑一顾的回答是：“我做的市场调查就是每天早上起床之后照照镜子。”
　　埃里克·施密特对市场调查的替代性方案是“技术洞见”。埃里克·施密特解释说：“所谓的技术洞见，是指用创新方式应用技术或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。”比如革新了整个广告行业的AdWords，这也是Google最赚钱的业务。AdWords背后的技术洞见是：“在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商愿意出多少广告费。”
　　可能没有太多人能够理解所谓的“技术洞见”究竟是什么，但埃里克·施密特已经信誓旦旦：“Google几乎所有成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的。而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。”当然，寻找技术洞见这项工作，也只能交给创意精英们。
　　埃里克·施密特所写的第三部分内容是，究竟该如何找到这些创意精英。他的答案其实是，除了真正重视，没有什么更好的方法。用他的话说，找人这件事就好像刮胡子一样，只要一天不做，大家就能注意到了。他提倡高管必须亲自介入招聘，“多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。实际上，这是本末倒置。”Google著名的招聘流程是：设立招聘委员会，每位应聘者至多接受5位面试官面试，面试时间则为30分钟。而在决定升职的过程中，权力也被交到一个委员会手中。原因有二：第一，升职决策太过重要因而无法由少数管理者决定；第二，大多数创意精英不喜欢冲突，委员会可以扮演黑脸。
　　对那些千辛万苦招揽来的创意精英，自然要好生“伺候”。一方面，要避免他们过于安逸，要不断保持他们工作的趣味性；另一方面，还要“确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约”。
　　接下来，是如何同这些创意精英开会或者说做出决策。施密特并没有陈述什么新鲜的见解。比如鼓励不同意见和独立思考；开会要守时；会议要有决策者，“决策者应当亲力亲为。在会议结束后的48小时内，决策者（而不是别人）应该用邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项”。埃里克·施密特最后论述的是如今几乎所有公司都在强调的一样东西：创新。他的观点是：首席创新官必须是首席执行官本人，否则的话，“这个职位的权力无法营造出原始的混沌，而只有在原始的混沌之中，才能诞生新东西”。