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南瓜（王皓）学的是机电工程，一直做程序员，但是音乐始终如影随形：大学时开始搞乐队，1998年创办了介绍杭州本地乐队的声音网，1999 年开始做地下音乐演出。2003年的那个念头一闪而过，直到2007年，南瓜真正开始数字音乐的商业探索，创办虾米网。
“有时候觉得唱片行业不值得拯救。”南瓜觉得虾米网就是一个中国数字音乐商业模式探索实验室，市场有的都试过了，先后得到深创投和盛大的投资，但是一直没有实现盈利。2012年，他甚至不想坚持下去了，直到2013年年初，被阿里巴巴集团收购，隶属音乐事业部，南瓜觉得心里吃了颗定心丸：“我们还活着。”
在音乐和网络之间
1999年读大二那年，南瓜开始做地下音乐演出，大大小小做了几百场。杭州跟他同时做演出的还有浙江大学的音乐小虫，后者在校园里做演出，5块钱一张门票卖给学生，一抢而空，一场演出四五百人。那时候，黑豹乐队都去杭州校园里演出过。
比组织演出更早的1998年，南瓜一个人建了一个介绍杭州本地乐队的网站，取名声音网，乐队把自己的Demo（试听小样）录成MP3，寄给南瓜，上传到网上。一年后的1999年，南瓜给声音网加了一个论坛板块，大家可以互动了，网站的人气旺起来，同时在线人数多达六百人，在互联网普及远不如今的2000年前后，本地化垂直类的网站达到这个数字已非常不易。
2001年南瓜毕业时声音网成立三周年，论坛上线一周年，熟悉音乐的人在网上搜索，都知道有声音网，他觉得挺高兴。借着声音网的名气，他在母校浙江工业大学举办了一场大型演出，邀请了十支乐队，演出场地是网球场，门票三十块，看演出的接近八百人。尽管看演出的人很多，场面很热闹，但是演出也仅仅能保本，南瓜自己还不从里面拿钱。这个现实告诉他，靠自己热爱的音乐是养不活自己的。
毕业后他做了程序员，每月四五千工资，收入是音乐圈朋友里最高的。但是他没放弃音乐，他白天在公司里做程序员，晚上打理声音网，周末还要充当北京乐队到杭州演出的免费经纪人。
跟南瓜合作最紧密的有两个酒吧：旅行者和三十一号。在南瓜心里，这两个地方都是可以计入音乐史册的地标，北京的乐队来演出，他给酒吧谈好二八或三七分成，演出的钱全部给乐队。
这样的日子持续到2003年南瓜加入阿里巴巴。南瓜发现，自己一边面对着越来越红火的网络技术，一边面对着越来越惨淡的唱片销售和演出市场。
乐队的演出收入越来越低，有的乐队演出完发现连差旅费都收不回来，他只好悄悄贴点钱进去。“之前来演出的乐队，不是大牌的一张唱片也能卖几万张。慢慢的，来演出的乐队，自己扛着三四百张CD，现场卖都卖不掉。”事后南瓜得知，这些CD就是唱片公司作为钱“支付”给歌手的，“一般首次发行3000张，这些都卖不出去”。南瓜感觉，自己一直努力推动的事情一定出了问题，但是，自己是大生态圈子里最外延的一环，地下音乐演出的商业化程度已经很高了，乐队还是活得这么惨，自己做的努力无法改变整个市场环境。
在阿里，网络改变商业模式的现实例子给他启发。他在阿里做B2B的“诚信通”，起初做程序员，后来转向需求分析。有一次去萧山做产品调研，整个村的妇女都擅长做蕾丝花边，听说网上能做生意，立马购买了一个诚信通的账号，可是她们连电脑都不会用，更谈不上上网了。南瓜跟同事们就手把手地教她们用电脑，让这些萧山农村的妇女跟外国人做起生意。南瓜自己都被感动坏了：“技术能真的帮助到人，价值就体现出来了。”
“迈克尔·杰克逊是跟当时兴起的电视技术合作，有了MTV，所以就成功了。”南瓜觉得这个道理应该在唱片行业也能适用，关键是能不能找到商业模式。
落后的唱片业
“听者和歌者，为什么巨大的市场需求却无法很好养活一个为我们带来生命升华的创作群体？”南瓜一直在思考这个问题。南瓜觉得，“百度MP3搜索上线，免费下载音乐，使新的技术变得无规则，无控制，唱片公司卖不出CD，也收不到数字音乐的版权费，都死掉了，而网络公司也没有从下载音乐上挣到钱，用户看起来得益了，有免费的音乐听，但是却没有考虑过，唱片公司都死了，谁来做新歌呢？整个事情变成了一个单纯的对音乐行业的破坏。”
但他仍旧相信技术本身是个好东西，新技术意味着不遵守老的商业规则，需要制定新的商业规则。
在阿里巴巴做了四年后，2007年南瓜创立虾米网，虾米认为自己和其他音乐网站不同的是，这里“提供192K320K中品质或高品质MP3，接近优酷高清或超清的视频音质”。盗版的歌曲质量参差不齐，经过质量审核的，虾米给盖一戳，放在虾米的平台，提供高品质音乐的付费下载服务。一首歌曲收8毛钱，4毛钱归版权，2毛钱归上传的用户，2毛钱归虾米。
南瓜给虾米网制定一个目标：做行业里的盗版垃圾回收站。
网上什么歌都有，质量没保证。虾米开始悬赏，用户上传一首歌，经过虾米的质量审核，可以得到虾币（虾米网上的虚拟货币，与人民币1：1）作为奖励。
南瓜觉得“这已经不是盗版，而是对产业变革思考出来的创新商业平台。传统的唱片公司不用出CD了，专注做好内容就可以了。如果iTunes进中国，能收购我们就最好了”。
自2007年虾米网上线至今，付费下载用户占千分之五，2012年，南瓜称虾米向唱片公司支付了2000多万元的版权费，如果付费用户达到百分之三到五，公司就能打平了，而2012年，通过下载、广告和一些外包业务，虾米收入1200万元，还没有实现盈利。
“需要调整的是唱片公司。”当南瓜全职进入音乐行业后，感触更加深刻。
南瓜认为，唱片行业原来的利益分配方式是不对的。“从用户的角度来看，一张CD凭什么卖30块钱，里面10首歌，用户只喜欢一首，能不能3块钱销售一首？花钱买CD已经算是非常尊重版权了，我为什么不能借给朋友听？如果朋友听了，他拷贝了一份，怎么办？”他觉得，有了网络，大家通过QQ传一首歌给朋友听，是司空见惯的事，单单靠着旧的规则来约束新情况是不现实的。 比南瓜更早开始探索的有很多人：“巨鲸是首先说做正版数字音乐的，跟唱片公司签了约，但是你下载之后，会发现80%的歌曲上都有一个VeryCD的来源标志。新浪乐库所有的编辑家里都配备了当时最快的网络配置—4兆的ADSL宽带，天天在所有的P2P网站挂着，下歌。”南瓜心想，为什么巨鲸签了正版还是有VeryCD的标，跟盗版的区别是什么呢？当南瓜自己接触唱片公司才发觉，还是唱片公司自己跟不上改变。
“假设与A公司签约，他们通常的做法是发给网络公司一个Excel表格，上面记录了公司拥有版权的300张唱片，大约有3000首歌。稍微好一点的，寄给网络公司一个硬盘，说，歌都在这里了。你们自己拷过去吧。”南瓜认为，唱片公司从来都没打算拥抱互联网，没有做这方面的任何准备。他们没想过为互联网制定一个工业化的标准。“连手机都不如，如果我要做手机，去采购原材料，芯片、屏幕，连手机壳几毫米厚，我相信在深圳手机制造业，都有详细的规格标准。”
而南瓜面对的唱片行业却不是如此。
商业模式实验室
为了实现盈利，南瓜在虾米做了很多不同的尝试。他自认为推荐引擎做得很好，“国外的潘多拉是用400个人给每一首歌曲分类。可是只适合欧美市场，他们的分类很齐备，选择多样，中国只有一类—流行音乐。再往下分，就是好听的流行音乐和不好听的流行音乐，最近流行的和最近不太流行了的”。
南瓜选择的是群体分析，即收听迈克尔·杰克逊的人，虾米帮你找出1000个也喜欢听迈克尔·杰克逊的人，他们有的可能在听麦当娜，也有可能在听北京一个小乐队。“听迈克尔·杰克逊的会没听过麦当娜吗？当然不会。”因此，虾米会推荐北京这个小乐队的歌。这样的逻辑与豆瓣推荐书的逻辑类似：喜欢A书的甲，帮你找到也喜欢A书的乙，对比甲乙二人的书单，在乙的书单里找出甲没看过的B，推荐给甲。
南瓜觉得虾米的引擎推荐要优于豆瓣，因为曲库比后者大。“喜欢两只蝴蝶的人，到虾米来，我肯定能准确地推荐给他狼爱上羊。”这是走文艺小众路线的豆瓣覆盖不到的。
Loop是虾米的又一个尝试，主打社交化的，好比一个虚拟的夜店。有五个用户上去做DJ打歌，觉得歌好，就可以继续放，不好就会被用户踢下去。实验之后发现，“好听的歌，没有用户点赞，DJ得不到鼓励，不好听的歌，用户的容忍度极高，没有人踢DJ下来”。南瓜把这个项目搁置了。
南瓜做了几百场地下演出，对独立音乐人和地下乐队有很深的感情，他觉得，整个市场不好了，这些人应该是最有冲劲的，会努力寻找一些新的渠道。可是，合作之后发觉，当这些音乐人靠着网络稍微有一点名气之后，就摇身一变，自己成立一个小唱片公司。“大唱片公司都要死了，你们在做什么啊？”南瓜怒其不争。
唱片卖不出去了，很多人开始考虑做现场演出，而这也恰好是南瓜最熟悉的领域，但是他依旧不看好：“不是所有的歌手都适合做现场演出的。尤其是中国，有很多歌手不修边幅，现场其实很难看，很难具备观赏价值。”
“互联网公司该做的事情是把歌手和粉丝的距离拉近。歌手发片，以后不再去想，我要在某个大杂志做一个月封面。而是优先考虑你的互联网平台。”南瓜觉得这个事情可以做。
“现在的变化是下载听歌已经过时了，大家对于资源这个事情没那么在乎了。为服务付费，为体验付费。”南瓜说，付费电台，提供无广告高品质的音乐，这个事情虾米肯定会做。他更看好的是音乐的营销市场：“没有人愿意为听歌付费，但是要知道，匡威一个品牌每年在音乐营销这件事情上花费就是几千万。”
收归阿里之后，虾米的走向南瓜觉得还不便回答，有阿里集团内部人员透露：“没什么好创新的了，就是做一个商城卖歌呗。”
结束采访后一个星期，虾米网的新浪官方微博发布一条微博：“逛淘宝可以听虾米了。”微博配图为淘宝主页右下方有一个虾米播放器的小插件。但是这条微博很快就被删除了。
“能够在音乐行业上下游的齿轮中做一个顺畅沟通的齿轮，我就很满意了。”南瓜觉得，也许几十年后回头看，他们做的一切都不是一个好的商业模式，也许只是一些愿望美好的尝试。
“有时候觉得唱片行业不值得拯救。”南瓜觉得虾米网就是一个中国数字音乐商业模式探索实验室，市场有的都试过了，先后得到深创投和盛大的投资，但是一直没有实现盈利。2012年，他甚至不想坚持下去了，直到2013年年初，被阿里巴巴集团收购，隶属音乐事业部，南瓜觉得心里吃了颗定心丸：“我们还活着。”
在音乐和网络之间
1999年读大二那年，南瓜开始做地下音乐演出，大大小小做了几百场。杭州跟他同时做演出的还有浙江大学的音乐小虫，后者在校园里做演出，5块钱一张门票卖给学生，一抢而空，一场演出四五百人。那时候，黑豹乐队都去杭州校园里演出过。
比组织演出更早的1998年，南瓜一个人建了一个介绍杭州本地乐队的网站，取名声音网，乐队把自己的Demo（试听小样）录成MP3，寄给南瓜，上传到网上。一年后的1999年，南瓜给声音网加了一个论坛板块，大家可以互动了，网站的人气旺起来，同时在线人数多达六百人，在互联网普及远不如今的2000年前后，本地化垂直类的网站达到这个数字已非常不易。
2001年南瓜毕业时声音网成立三周年，论坛上线一周年，熟悉音乐的人在网上搜索，都知道有声音网，他觉得挺高兴。借着声音网的名气，他在母校浙江工业大学举办了一场大型演出，邀请了十支乐队，演出场地是网球场，门票三十块，看演出的接近八百人。尽管看演出的人很多，场面很热闹，但是演出也仅仅能保本，南瓜自己还不从里面拿钱。这个现实告诉他，靠自己热爱的音乐是养不活自己的。
毕业后他做了程序员，每月四五千工资，收入是音乐圈朋友里最高的。但是他没放弃音乐，他白天在公司里做程序员，晚上打理声音网，周末还要充当北京乐队到杭州演出的免费经纪人。
跟南瓜合作最紧密的有两个酒吧：旅行者和三十一号。在南瓜心里，这两个地方都是可以计入音乐史册的地标，北京的乐队来演出，他给酒吧谈好二八或三七分成，演出的钱全部给乐队。
这样的日子持续到2003年南瓜加入阿里巴巴。南瓜发现，自己一边面对着越来越红火的网络技术，一边面对着越来越惨淡的唱片销售和演出市场。
乐队的演出收入越来越低，有的乐队演出完发现连差旅费都收不回来，他只好悄悄贴点钱进去。“之前来演出的乐队，不是大牌的一张唱片也能卖几万张。慢慢的，来演出的乐队，自己扛着三四百张CD，现场卖都卖不掉。”事后南瓜得知，这些CD就是唱片公司作为钱“支付”给歌手的，“一般首次发行3000张，这些都卖不出去”。南瓜感觉，自己一直努力推动的事情一定出了问题，但是，自己是大生态圈子里最外延的一环，地下音乐演出的商业化程度已经很高了，乐队还是活得这么惨，自己做的努力无法改变整个市场环境。
在阿里，网络改变商业模式的现实例子给他启发。他在阿里做B2B的“诚信通”，起初做程序员，后来转向需求分析。有一次去萧山做产品调研，整个村的妇女都擅长做蕾丝花边，听说网上能做生意，立马购买了一个诚信通的账号，可是她们连电脑都不会用，更谈不上上网了。南瓜跟同事们就手把手地教她们用电脑，让这些萧山农村的妇女跟外国人做起生意。南瓜自己都被感动坏了：“技术能真的帮助到人，价值就体现出来了。”
“迈克尔·杰克逊是跟当时兴起的电视技术合作，有了MTV，所以就成功了。”南瓜觉得这个道理应该在唱片行业也能适用，关键是能不能找到商业模式。
落后的唱片业
“听者和歌者，为什么巨大的市场需求却无法很好养活一个为我们带来生命升华的创作群体？”南瓜一直在思考这个问题。南瓜觉得，“百度MP3搜索上线，免费下载音乐，使新的技术变得无规则，无控制，唱片公司卖不出CD，也收不到数字音乐的版权费，都死掉了，而网络公司也没有从下载音乐上挣到钱，用户看起来得益了，有免费的音乐听，但是却没有考虑过，唱片公司都死了，谁来做新歌呢？整个事情变成了一个单纯的对音乐行业的破坏。”
但他仍旧相信技术本身是个好东西，新技术意味着不遵守老的商业规则，需要制定新的商业规则。
在阿里巴巴做了四年后，2007年南瓜创立虾米网，虾米认为自己和其他音乐网站不同的是，这里“提供192K320K中品质或高品质MP3，接近优酷高清或超清的视频音质”。盗版的歌曲质量参差不齐，经过质量审核的，虾米给盖一戳，放在虾米的平台，提供高品质音乐的付费下载服务。一首歌曲收8毛钱，4毛钱归版权，2毛钱归上传的用户，2毛钱归虾米。
南瓜给虾米网制定一个目标：做行业里的盗版垃圾回收站。
网上什么歌都有，质量没保证。虾米开始悬赏，用户上传一首歌，经过虾米的质量审核，可以得到虾币（虾米网上的虚拟货币，与人民币1：1）作为奖励。
南瓜觉得“这已经不是盗版，而是对产业变革思考出来的创新商业平台。传统的唱片公司不用出CD了，专注做好内容就可以了。如果iTunes进中国，能收购我们就最好了”。
自2007年虾米网上线至今，付费下载用户占千分之五，2012年，南瓜称虾米向唱片公司支付了2000多万元的版权费，如果付费用户达到百分之三到五，公司就能打平了，而2012年，通过下载、广告和一些外包业务，虾米收入1200万元，还没有实现盈利。
“需要调整的是唱片公司。”当南瓜全职进入音乐行业后，感触更加深刻。
南瓜认为，唱片行业原来的利益分配方式是不对的。“从用户的角度来看，一张CD凭什么卖30块钱，里面10首歌，用户只喜欢一首，能不能3块钱销售一首？花钱买CD已经算是非常尊重版权了，我为什么不能借给朋友听？如果朋友听了，他拷贝了一份，怎么办？”他觉得，有了网络，大家通过QQ传一首歌给朋友听，是司空见惯的事，单单靠着旧的规则来约束新情况是不现实的。 比南瓜更早开始探索的有很多人：“巨鲸是首先说做正版数字音乐的，跟唱片公司签了约，但是你下载之后，会发现80%的歌曲上都有一个VeryCD的来源标志。新浪乐库所有的编辑家里都配备了当时最快的网络配置—4兆的ADSL宽带，天天在所有的P2P网站挂着，下歌。”南瓜心想，为什么巨鲸签了正版还是有VeryCD的标，跟盗版的区别是什么呢？当南瓜自己接触唱片公司才发觉，还是唱片公司自己跟不上改变。
“假设与A公司签约，他们通常的做法是发给网络公司一个Excel表格，上面记录了公司拥有版权的300张唱片，大约有3000首歌。稍微好一点的，寄给网络公司一个硬盘，说，歌都在这里了。你们自己拷过去吧。”南瓜认为，唱片公司从来都没打算拥抱互联网，没有做这方面的任何准备。他们没想过为互联网制定一个工业化的标准。“连手机都不如，如果我要做手机，去采购原材料，芯片、屏幕，连手机壳几毫米厚，我相信在深圳手机制造业，都有详细的规格标准。”
而南瓜面对的唱片行业却不是如此。
商业模式实验室
为了实现盈利，南瓜在虾米做了很多不同的尝试。他自认为推荐引擎做得很好，“国外的潘多拉是用400个人给每一首歌曲分类。可是只适合欧美市场，他们的分类很齐备，选择多样，中国只有一类—流行音乐。再往下分，就是好听的流行音乐和不好听的流行音乐，最近流行的和最近不太流行了的”。
南瓜选择的是群体分析，即收听迈克尔·杰克逊的人，虾米帮你找出1000个也喜欢听迈克尔·杰克逊的人，他们有的可能在听麦当娜，也有可能在听北京一个小乐队。“听迈克尔·杰克逊的会没听过麦当娜吗？当然不会。”因此，虾米会推荐北京这个小乐队的歌。这样的逻辑与豆瓣推荐书的逻辑类似：喜欢A书的甲，帮你找到也喜欢A书的乙，对比甲乙二人的书单，在乙的书单里找出甲没看过的B，推荐给甲。
南瓜觉得虾米的引擎推荐要优于豆瓣，因为曲库比后者大。“喜欢两只蝴蝶的人，到虾米来，我肯定能准确地推荐给他狼爱上羊。”这是走文艺小众路线的豆瓣覆盖不到的。
Loop是虾米的又一个尝试，主打社交化的，好比一个虚拟的夜店。有五个用户上去做DJ打歌，觉得歌好，就可以继续放，不好就会被用户踢下去。实验之后发现，“好听的歌，没有用户点赞，DJ得不到鼓励，不好听的歌，用户的容忍度极高，没有人踢DJ下来”。南瓜把这个项目搁置了。
南瓜做了几百场地下演出，对独立音乐人和地下乐队有很深的感情，他觉得，整个市场不好了，这些人应该是最有冲劲的，会努力寻找一些新的渠道。可是，合作之后发觉，当这些音乐人靠着网络稍微有一点名气之后，就摇身一变，自己成立一个小唱片公司。“大唱片公司都要死了，你们在做什么啊？”南瓜怒其不争。
唱片卖不出去了，很多人开始考虑做现场演出，而这也恰好是南瓜最熟悉的领域，但是他依旧不看好：“不是所有的歌手都适合做现场演出的。尤其是中国，有很多歌手不修边幅，现场其实很难看，很难具备观赏价值。”
“互联网公司该做的事情是把歌手和粉丝的距离拉近。歌手发片，以后不再去想，我要在某个大杂志做一个月封面。而是优先考虑你的互联网平台。”南瓜觉得这个事情可以做。
“现在的变化是下载听歌已经过时了，大家对于资源这个事情没那么在乎了。为服务付费，为体验付费。”南瓜说，付费电台，提供无广告高品质的音乐，这个事情虾米肯定会做。他更看好的是音乐的营销市场：“没有人愿意为听歌付费，但是要知道，匡威一个品牌每年在音乐营销这件事情上花费就是几千万。”
收归阿里之后，虾米的走向南瓜觉得还不便回答，有阿里集团内部人员透露：“没什么好创新的了，就是做一个商城卖歌呗。”
结束采访后一个星期，虾米网的新浪官方微博发布一条微博：“逛淘宝可以听虾米了。”微博配图为淘宝主页右下方有一个虾米播放器的小插件。但是这条微博很快就被删除了。
“能够在音乐行业上下游的齿轮中做一个顺畅沟通的齿轮，我就很满意了。”南瓜觉得，也许几十年后回头看，他们做的一切都不是一个好的商业模式，也许只是一些愿望美好的尝试。