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新的企业2.0环境下,思维方式调整,多元与融合,乃是关键。
2007年,孙振耀以51岁的“少壮”年龄,从他服务了25年的惠普“退休”。当短暂的沉寂之后再度出现时,这位在中国IT界颇有影响力的常青树,已成为海辉软件(国际)集团公司的执行董事长,由“答题人”变成“出题人”。
和李开复、高群耀、唐骏等相似,孙振耀不但是IT精英,也同时是各路职场人士争相学习的楷模。他自称,不时会将职场感悟记录下来,略做小文。
那么,由职业经理人到企业家,看似一步之差,却常常有万里之遥,该做怎样的调整?新时代下,当我们的商业活动、工作方式快速“被变革”,互联网使外部信息更加透明,企业业务全球化,组织结构虚拟化——所谓企业2.0已是大势时,又该如何创新管理?
孙振耀就此接受了宏道及华美宏大创始人、董事长陈丕宏博士的“专访”,给出了自己的回答。
职业转型,重在思维方式调整
陈丕宏:为什么这么年轻就从惠普退休?您是在怎样的状况下,决定要进入到这样一个新的事业来?
孙振耀:我做了25年职业经理人的工作。做职业人士是在管理一个公司,管理一个部门,也就是要做一个解决问题的人。所以在后期,我就在思考:能不能在后面的职业生涯里做一点不同的工作,做一个出题目的人,也就是做一个企业家。
所以我决定用提前退休的方式离开前面的工作,而选择加入海辉集团有几个原因。第一,我认为除了中国制造以外,中国可以在全球特定行业占有一席之地的第二个机会就是IT外包服务业。虽然这个行业由印度公司开创,目前影响力最大的仍是印度,但以中国市场以及中国人力资源的优势,我们应该有机会。
第二,海辉在过去14年里,经过很多变革,目前已经比较国际化、管理专业化,高管人员有90%曾经在本地的外企或国外服务过。比较接近我过去的背景,可以发挥我的经验。
第三,我认为整个IT外包产业的发展,将有很多创新之处,这里有很多和我过去做IT的背景有关,我希望我的加入,能够为海辉的发展做出贡献。
陈丕宏:海辉目前有4000多名员工,可与惠普几十万人比起来,规模仍有很大的差异。在大公司做管理者,与在一个相对小的公司做决策的经营者,在心态上有没有需要调整之处?
孙振耀:是,需要调整的地方挺多的。过去的工作更多在管理一个目标,每个阶段有非常清楚的所谓KPI。而现在是经营公司,我要思考的是如何建立一个可持续的生态系统,这个系统能不能使这家企业不断地发展和成长。这包含企业文化建设。
陈丕宏:我知道你最开始进入惠普,是从系统工程师,到销售工程师,最后做成管理者。能不能请你给一点分析,为什么说做销售对一个人最后变成管理者是非常好的训练?
孙振耀:从工程师到销售的过程里,最主要的变化是什么?我常讲的故事是我做销售的前三个月,有个项目一直没办法搞下来,老板来找我讨论,只问了一个问题:“客户是不喜欢我们的产品,还是不喜欢你这个人?”
这是我一辈子里思想上受到的第一个大冲击。工程师思维的人总认为这个世界是客观的,是黑或白的,产品好,价格好,就一定有人买。但在销售的世界里不是这样,销售是非常主观的世界,决策权和决定权都在别人身上,关键是你怎么去了解别人的需求,满足他。
所以,做销售对我最大的训练是培养了我想事情、看事情时,如何从别人的角度思考的习惯。做管理也一样,要从员工、老板、董事会、股东、客户的角度,而不是自己的角度来思考,由此了解可以做什么。任何人做转型,最重要的是思维方式的调整,而不在技能方式。
陈丕宏:能不能给年轻人讲几句话,你的鼓励或者给大家在职业规划上有什么建议。
孙振耀:如今年轻人本身面临很多挑战,但这个挑战恐怕不在于竞争,而是竞争更强的同时机会多,选择多,经常迷惑。
跟大家分享一个我常讲的理念,所谓祈祷文,是三段。第一段:上帝,我的主呀,请给我能力,做好我可以做好的事情;第二段:主呀,请给我这样的心态,让我可以接受我不能控制的事情;第三段:主啊,给我智慧,分辨这两件事情,哪些是可以控制的,哪些是我不能控制的。
在职业生涯成长过程里,作为职业人士,就像我们这样创业经营企业的,也有很多你不能控制的东西,应该把所有的精力、资源和智慧,更多专注在你可以控制的事情。做好它,这辈子就应该有顺利的发展。同时我们要有心态去接受不能控制的事情或者去影响不能控制的事情。
企业2.0时代的管理变革
陈丕宏:整个IT业变革非常快,每十年翻一番,每30年有一个根本性的改变。现在最热门的话题,包括云计算以及企业的社区化等等,你认为这种新的生态环境会对企业带来怎样的改变?
孙振耀:我完全同意你的看法。在未来十年,IT和IT的应用环境将产生很大的变化。现在很多人谈所谓的三屏:手机、PC、电视机。这三个屏幕,这三个网络的融合将带来新的发展。
这个过程有几点趋势特别值得注意:过去我们在做服务的时候,客户手上大多有一个很明确的产品。而现在,更多的客户开始思考用云观念来做的服务,而不是一定要看得见摸得着的产品。这样做的外包构思实施和服务的方式有很大的不同。其中最大的不同就是在这个过程里,我们怎么样能够根据客户以应需的方式提供服务,而不是像过去是按规模,有多少工程师帮你做或者是所谓的特定的项目是怎样的标准来帮你做服务。这是我们要面对的挑战,但也是一个机会。过去我们做的服务基本上是两个对象,就是我们跟Client(客户端),现在变成三个对象,我们、Client、Cloud(云端及SaaS的后台)。这三个公司要有效结合在一起。能看到市场的趋势,逐渐在往云观念和虚拟化走,这绝对是一种趋势。
陈丕宏:以我个人的经验,中国市场这么火,在一定程度上致使员工的流动性也非常高。能不能请您谈一谈,从企业2.0的经营,比较虚拟化的角度来看,有什么可以分享的看法?
孙振耀:做IT外包服务,不是硬件,也不是软件,基本上是以人为主的企业。所以人是我们生产力的来源、竞争力的来源,同时也是我们最大的成本。整个海辉的管理,从内部来说,基本是围绕人来思考问题的。但是外包行业跟我过去做产品公司有一个很大不同,人是直接成本,所以成本跟人本身的价值关系必须有很清晰的观念。我们对人是有两种角度来看:一个是人员,一个是人才。
在公司管理上,我们首先创造的环境是如何能够不断加强改进人员的生产效益。在海辉四千多员工里,大半都是这样的员工。另外一类是怎么样加强人才本身的创新能力,这两方面的关系不太一样。对10%的人才,更多强调是在特定环境里,你自己能够自主性去管理他们,我希望给他们更多的空间。但是如果对所谓的生产效益,我更多是强调很明确的KPI,从KPI衡量你所得到的以及你所做的贡献。
陈丕宏:企业2.0是什么,见仁见智。我个人认为,传统IT重视公司的核心管理,2.0则是企业全面社区化的结果,让员工自己能够自主去做很多决定,自己可以规划成小的社区,员工彼此能够很快地相互学习。所以很多专家称其为周端,跟云端异曲同工。国际型的公司有大量员工散布在海外,管理上是不是有比较大的挑战,2.0的理念是否可以应用过来?
孙振耀:确实,国际化企业在不同地区的业务内容不一样,客户的组成也不一样,人员的情况非常不一样,还有很多语言上面的挑战。
我接任海辉董事长后第一个挑战,就是怎样用更有效的方式管理全球的业务。我采取了几个方法:第一是多双边模式,就是一定要中国的资源跟当地,比如说美国、日本或者新加坡能够有效结合在一起。这个结合是分地区的,与美国、日本和新加坡的结合方式,各有不同。其中一个最明显体现就是城市的选择,日本更多跟大连结合在一起,美国更多跟上海、北京结合在一起。就是让每个地区都有一个更深的需求,去寻求双岸的结合模式。
第二,我认为管理海外全球的业务,用目前一致化的思考模式不可行。但数字管理是没有语言障碍的。所以,我尽量强调KPI管理,让每个组织自主运营,根据自己的情况来操作,这是我们走向海外、在下个阶段的模式。
中国企业国际化的最大挑战
陈丕宏:中国公司面临国际化竞争和挑战时,应该采取什么样的步骤?要雇一个跨国公司经理进来当老总吗?有哪些比较具体的事情是他们要考虑的?
孙振耀:我相信国内的公司在尝试走向海外的不同方式,比如并购的方式,像吉利并购沃尔沃;海尔方式,在全国各地设立生产据点和服务据点;也有像华为的方式,很多研发机构遍布在全球。大家有不同的做法,但回到最根本的问题,就是什么样的方式是最有效率的。
在我看来,中国目前最大的挑战,最需要解决的核心问题,就是我们对人才的用法。中国传统上算是文化多元化,中国企业人才的聚集,要么有地区的效应,我们是从某个城市来的,或者我从某个学校来的,比较强调所谓的同志革命情感的方式。在创业和成长阶段这种力量是非常庞大的。但是这个方式又成为我们走向全球化的一个很大的障碍。除非能够进入下个阶段,一个比较职业化的管理阶段,能够因为这样吸引不同文化背景的人、不同国籍的人。他们加入这个公司、觉得自己的背景也会被尊重,会被融合,这是根本的问题。不管采取哪种方式,这个东西能否突破,是中国企业将来走向海外一个非常重要的因素,这是我自己的经验。
责任编辑:化 石
2007年,孙振耀以51岁的“少壮”年龄,从他服务了25年的惠普“退休”。当短暂的沉寂之后再度出现时,这位在中国IT界颇有影响力的常青树,已成为海辉软件(国际)集团公司的执行董事长,由“答题人”变成“出题人”。
和李开复、高群耀、唐骏等相似,孙振耀不但是IT精英,也同时是各路职场人士争相学习的楷模。他自称,不时会将职场感悟记录下来,略做小文。
那么,由职业经理人到企业家,看似一步之差,却常常有万里之遥,该做怎样的调整?新时代下,当我们的商业活动、工作方式快速“被变革”,互联网使外部信息更加透明,企业业务全球化,组织结构虚拟化——所谓企业2.0已是大势时,又该如何创新管理?
孙振耀就此接受了宏道及华美宏大创始人、董事长陈丕宏博士的“专访”,给出了自己的回答。
职业转型,重在思维方式调整
陈丕宏:为什么这么年轻就从惠普退休?您是在怎样的状况下,决定要进入到这样一个新的事业来?
孙振耀:我做了25年职业经理人的工作。做职业人士是在管理一个公司,管理一个部门,也就是要做一个解决问题的人。所以在后期,我就在思考:能不能在后面的职业生涯里做一点不同的工作,做一个出题目的人,也就是做一个企业家。
所以我决定用提前退休的方式离开前面的工作,而选择加入海辉集团有几个原因。第一,我认为除了中国制造以外,中国可以在全球特定行业占有一席之地的第二个机会就是IT外包服务业。虽然这个行业由印度公司开创,目前影响力最大的仍是印度,但以中国市场以及中国人力资源的优势,我们应该有机会。
第二,海辉在过去14年里,经过很多变革,目前已经比较国际化、管理专业化,高管人员有90%曾经在本地的外企或国外服务过。比较接近我过去的背景,可以发挥我的经验。
第三,我认为整个IT外包产业的发展,将有很多创新之处,这里有很多和我过去做IT的背景有关,我希望我的加入,能够为海辉的发展做出贡献。
陈丕宏:海辉目前有4000多名员工,可与惠普几十万人比起来,规模仍有很大的差异。在大公司做管理者,与在一个相对小的公司做决策的经营者,在心态上有没有需要调整之处?
孙振耀:是,需要调整的地方挺多的。过去的工作更多在管理一个目标,每个阶段有非常清楚的所谓KPI。而现在是经营公司,我要思考的是如何建立一个可持续的生态系统,这个系统能不能使这家企业不断地发展和成长。这包含企业文化建设。
陈丕宏:我知道你最开始进入惠普,是从系统工程师,到销售工程师,最后做成管理者。能不能请你给一点分析,为什么说做销售对一个人最后变成管理者是非常好的训练?
孙振耀:从工程师到销售的过程里,最主要的变化是什么?我常讲的故事是我做销售的前三个月,有个项目一直没办法搞下来,老板来找我讨论,只问了一个问题:“客户是不喜欢我们的产品,还是不喜欢你这个人?”
这是我一辈子里思想上受到的第一个大冲击。工程师思维的人总认为这个世界是客观的,是黑或白的,产品好,价格好,就一定有人买。但在销售的世界里不是这样,销售是非常主观的世界,决策权和决定权都在别人身上,关键是你怎么去了解别人的需求,满足他。
所以,做销售对我最大的训练是培养了我想事情、看事情时,如何从别人的角度思考的习惯。做管理也一样,要从员工、老板、董事会、股东、客户的角度,而不是自己的角度来思考,由此了解可以做什么。任何人做转型,最重要的是思维方式的调整,而不在技能方式。
陈丕宏:能不能给年轻人讲几句话,你的鼓励或者给大家在职业规划上有什么建议。
孙振耀:如今年轻人本身面临很多挑战,但这个挑战恐怕不在于竞争,而是竞争更强的同时机会多,选择多,经常迷惑。
跟大家分享一个我常讲的理念,所谓祈祷文,是三段。第一段:上帝,我的主呀,请给我能力,做好我可以做好的事情;第二段:主呀,请给我这样的心态,让我可以接受我不能控制的事情;第三段:主啊,给我智慧,分辨这两件事情,哪些是可以控制的,哪些是我不能控制的。
在职业生涯成长过程里,作为职业人士,就像我们这样创业经营企业的,也有很多你不能控制的东西,应该把所有的精力、资源和智慧,更多专注在你可以控制的事情。做好它,这辈子就应该有顺利的发展。同时我们要有心态去接受不能控制的事情或者去影响不能控制的事情。
企业2.0时代的管理变革
陈丕宏:整个IT业变革非常快,每十年翻一番,每30年有一个根本性的改变。现在最热门的话题,包括云计算以及企业的社区化等等,你认为这种新的生态环境会对企业带来怎样的改变?
孙振耀:我完全同意你的看法。在未来十年,IT和IT的应用环境将产生很大的变化。现在很多人谈所谓的三屏:手机、PC、电视机。这三个屏幕,这三个网络的融合将带来新的发展。
这个过程有几点趋势特别值得注意:过去我们在做服务的时候,客户手上大多有一个很明确的产品。而现在,更多的客户开始思考用云观念来做的服务,而不是一定要看得见摸得着的产品。这样做的外包构思实施和服务的方式有很大的不同。其中最大的不同就是在这个过程里,我们怎么样能够根据客户以应需的方式提供服务,而不是像过去是按规模,有多少工程师帮你做或者是所谓的特定的项目是怎样的标准来帮你做服务。这是我们要面对的挑战,但也是一个机会。过去我们做的服务基本上是两个对象,就是我们跟Client(客户端),现在变成三个对象,我们、Client、Cloud(云端及SaaS的后台)。这三个公司要有效结合在一起。能看到市场的趋势,逐渐在往云观念和虚拟化走,这绝对是一种趋势。
陈丕宏:以我个人的经验,中国市场这么火,在一定程度上致使员工的流动性也非常高。能不能请您谈一谈,从企业2.0的经营,比较虚拟化的角度来看,有什么可以分享的看法?
孙振耀:做IT外包服务,不是硬件,也不是软件,基本上是以人为主的企业。所以人是我们生产力的来源、竞争力的来源,同时也是我们最大的成本。整个海辉的管理,从内部来说,基本是围绕人来思考问题的。但是外包行业跟我过去做产品公司有一个很大不同,人是直接成本,所以成本跟人本身的价值关系必须有很清晰的观念。我们对人是有两种角度来看:一个是人员,一个是人才。
在公司管理上,我们首先创造的环境是如何能够不断加强改进人员的生产效益。在海辉四千多员工里,大半都是这样的员工。另外一类是怎么样加强人才本身的创新能力,这两方面的关系不太一样。对10%的人才,更多强调是在特定环境里,你自己能够自主性去管理他们,我希望给他们更多的空间。但是如果对所谓的生产效益,我更多是强调很明确的KPI,从KPI衡量你所得到的以及你所做的贡献。
陈丕宏:企业2.0是什么,见仁见智。我个人认为,传统IT重视公司的核心管理,2.0则是企业全面社区化的结果,让员工自己能够自主去做很多决定,自己可以规划成小的社区,员工彼此能够很快地相互学习。所以很多专家称其为周端,跟云端异曲同工。国际型的公司有大量员工散布在海外,管理上是不是有比较大的挑战,2.0的理念是否可以应用过来?
孙振耀:确实,国际化企业在不同地区的业务内容不一样,客户的组成也不一样,人员的情况非常不一样,还有很多语言上面的挑战。
我接任海辉董事长后第一个挑战,就是怎样用更有效的方式管理全球的业务。我采取了几个方法:第一是多双边模式,就是一定要中国的资源跟当地,比如说美国、日本或者新加坡能够有效结合在一起。这个结合是分地区的,与美国、日本和新加坡的结合方式,各有不同。其中一个最明显体现就是城市的选择,日本更多跟大连结合在一起,美国更多跟上海、北京结合在一起。就是让每个地区都有一个更深的需求,去寻求双岸的结合模式。
第二,我认为管理海外全球的业务,用目前一致化的思考模式不可行。但数字管理是没有语言障碍的。所以,我尽量强调KPI管理,让每个组织自主运营,根据自己的情况来操作,这是我们走向海外、在下个阶段的模式。
中国企业国际化的最大挑战
陈丕宏:中国公司面临国际化竞争和挑战时,应该采取什么样的步骤?要雇一个跨国公司经理进来当老总吗?有哪些比较具体的事情是他们要考虑的?
孙振耀:我相信国内的公司在尝试走向海外的不同方式,比如并购的方式,像吉利并购沃尔沃;海尔方式,在全国各地设立生产据点和服务据点;也有像华为的方式,很多研发机构遍布在全球。大家有不同的做法,但回到最根本的问题,就是什么样的方式是最有效率的。
在我看来,中国目前最大的挑战,最需要解决的核心问题,就是我们对人才的用法。中国传统上算是文化多元化,中国企业人才的聚集,要么有地区的效应,我们是从某个城市来的,或者我从某个学校来的,比较强调所谓的同志革命情感的方式。在创业和成长阶段这种力量是非常庞大的。但是这个方式又成为我们走向全球化的一个很大的障碍。除非能够进入下个阶段,一个比较职业化的管理阶段,能够因为这样吸引不同文化背景的人、不同国籍的人。他们加入这个公司、觉得自己的背景也会被尊重,会被融合,这是根本的问题。不管采取哪种方式,这个东西能否突破,是中国企业将来走向海外一个非常重要的因素,这是我自己的经验。
责任编辑:化 石