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即便打造流程银行对于目前大多数的国内商业银行来说还是一个“知难行难”的事，兴业银行济南分行还是毅然选择了“迎难而上”。
2006年，兴业银行济南分行在开业的五周年之际交出了一份令人满意的成绩单。五年多来，该行累计实现利润6.5亿元，资产总额年均增幅70％，存款总额年均增幅83％，各项存款在济南当地市场占比逐年提高，由开业第一年末的1％增长到目前的4.2％，其中对公存款市场占比达到6％，各项业务保持了健康、高速发展，市场地位和影响力显著提升。
而今，在总结五年经营发展经验与教训的基础上，该行按照总行“两个转型”——业务发展模式和盈利模式战略转型的要求，开始了由部门银行向流程银行的再造实践。其中，“五位一体”模式的提出与运用，引起了总行和当地同业的高度关注。
“五位一体”再造流程
《银行家》：我们注意到，自2005年年底“流程银行”的概念被提出后，各家银行都在进行这方面的探索与实践，但总体来讲，还没有一个完全成型的模式，并且在实际操作中银行也遇到困惑与问题。您对流程银行是如何理解的？兴业济南分行的“五位一体”模式是如何提出的？主要的内容是什么？
卓新章：“流程银行”对于正处在改革进程当中的中国银行业来讲的确是个新生事物，特别是对我们这样的股份制银行的基层分行来说，更需要有一个摸索与学习的过程。2006年初，基于对国内宏观经济调控走势、金融市场化进程、国内商业银行的竞争发展趋势以及市场、客户服务需求升级等外部经营环境变化的分析和把握，兴业济南分行明确将贯彻执行总行“两个”战略转型策略、转变传统经营管理理念、加快经营转型作为全年工作重点，并提出了“五位一体”的流程银行再造改革举措。总的来说，“五位一体”的提出，是为了适应业务发展和市场环境的变化，尽快建立与业务和经营转型相适应的经营管理组织架构，解决生产关系与生产力相适应的问题。
简单来说，“五位一体”是一个营销经理、产品经理、行业经理、前台服务经理和风险管理经理“五位一体”的专业经理管理体系，它从根本上打破原有的部门限制，统一配置分行费用资源和信息资源，提高市场反应能力和效率，降低经营管理成本。
具体来说，经营一线营销经理负责营销工作，为客户提供全方位金融服务。分行公司部、同业部、零售部三大业务板块行业经理负责市场调研、行业推动、行业导向。产品经理负责根据客户需求进行产品设计、业务创新和营销组织。信用审查部和风险管理部风险管理经理负责客户信用项目审批以及全面的业务流程风险控制。前台服务经理全面配合各大业务板块做好产品营销、客户维护、业务宣传等工作，配合风险控制部门做好授信客户资金流向和账户使用监控，积极了解客户需求，参与新产品的创新开发和推广工作。依托“五位一体”的营销服务和资源配置平台，通过行业经理、产品经理、风险经理、营销经理和前台经理的五位一体流程化组织，改革营销流程和组织架构，形成行业营销新架构，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，充分实现各部门的整体联动，全面提高综合服务能力。同时，明确业务流程中五大专业经理各自的尽职责任和应承担风险，根据业务流程剖析风险源，建立“流程控制”的风险控制体系，实现风险由“部门”控制向“流程”控制的转变。
《银行家》：流程银行是对过去我国商业银行传统经营与管理模式的颠覆。“五位一体”经营管理体系在具体建立过程中是不是需要对原有组织架构与运营程序进行重新再造？
卓新章：一年多来，我们以产品线、行业线为主，逐步按照“五位一体”的组织和流程设计要求，分两步走，来调整完善各项产品和业务的营销组织和服務模式。第一步，市场经营依然由现行的经营单位为主，随着业务分割，逐步按照产品线、行业线建立“五位一体”的营销服务模式。第二步，待我们对以产品和行业为主线的业务流程框架改革完成后，业务结构和支行定位调整到位后，完全按照“五位一体”的模式实施运行。五个职业经理将按照五个等级设定职业序列，全面导入价值管理理念，以分行原有的“岗位说明书”为载体，全面按照流程银行再造，建立每个岗位的价值评价体系。在考核上，向产品经理和行业经理倾斜，现有的客户经理将有相当部分向产品经理转型。在转型中，我们要求各级员工明确自身定位，明白前台业务可能会做较大调整，前台服务分工将越来越细。
经过以上这些步骤，目前我们已经初步建立了“五位一体”的职业经理队伍，按照“五位一体”的专业化、行业化和集约化经营要求，对各业务板块营销服务、产品开发、风险管理、前台服务等各方面开展了全方位的组织架构和内部流程再造，建立了以客户为中心、以行业线和产品线进行市场细分、能对市场变化做出快速反应并自我调整的营销和风险控制组织体系，实现了经营主体最大化、客户服务能力个性化、服务水平综合化、风险控制集中化，市场应变能力、服务效率和专业化金融服务水平进一步提升，经营转型呈现良好势头。
流程改革见成效
《银行家》：通过这种“五位一体”的专业化、行业化、集约化经营模式改革，贵行的经营与管理发生了怎样的变化？成效如何？
卓新章：“五位一体”的经营模式改革，首先使我们在经营管理上实现“五个突破”。
一是初步建立了包括市场营销经理、行业经理、产品经理、风险管理经理和前台服务经理的五大专业经理队伍，明确各类职业经理的专业职责，细化营销管理各环节的专业化分工，在提升分行整体专业管理和服务能力上实现了突破。二是从根本上打破各项业务操作中存在的原有部门职能限制，基于“五位一体”的职业经理平台，按照行业线和产品线对各项营销管理实施流程化再造，杜绝了部门“扯皮”现象，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，资源配置和市场反应能力明显提高，在由传统“部门银行”向“流程银行”转变上实现了突破。三是彻底改变了以往在客户营销和服务上由客户经理“单干”的模式，为每个客户配置了专业素质很强的行业经理、产品经理、前台服务经理和风险经理团队，提供专业化、综合化金融服务，在由传统营销服务模式升级为专业化、综合化先进营销服务模式上实现了突破。四是按照“流程银行”的管理理念改进了风险管理流程，使原来分属不同部门的信用风险、操作风险、合规风险等各种风险防范工作自始而终地渗入到具体业务流程之中，变分散的“块块式”风险管理为“流程化”的风险管理，风险关口更加超前，风险预警信息更加及时，防范措施更有针对性，在风险管理模式改革上实现了突破。五是进一步延伸前台服务经理职能，实现了前台服务部门前后台作业的分离，在提升前台服务平台对营业网点业务发展支持能力上实现了突破。
其次，经营转型取得显著成效，业务发展呈现三大特点。
一是零售业务、中间业务走上快速发展的轨道，推动分行整体业务结构转型。按照“五位一体”的组织架构要求，我们从理财、个贷、银行卡三条线快速推进零售业务的营销服务模式和流程的组建再造，零售业务的服务效率和服务能力不断强化，竞争力不断增强。2006年，个贷业务在当地市场异军突起，新增市场占比达到10%，其中个人住房按揭贷款新增市场占比达25%。综合理财资金余额14.4亿元，比去年增长了47%。信用卡发卡实现2.2万张，完成全年计划的147%。刷卡量2.1亿元，是去年的5倍，VIP客户新增2100户，比去年增长了61%。同时，通过产品创新带动中间业务快速发展，实现中间业务收入同比增长11.6％，中间业务收入占比达到6.68％，中间业务收入结构也逐步优化。
二是同业业务创新能力活跃，投行业务打开局面，在当地继续保持领先。一方面银银合作方式不断创新：与东营商行签订技术管理服务协议，首开国内商业银行向同业输出核心技术管理之先河，引起了国内各大媒体及金融同业的关注；利用总行资金营运中心的欧元头寸资源与临沂商行开展外汇互存业务，为客户解决了远期汇率风险问题；与广饶农村合作银行签订了外汇业务全面代理协议。另一方面投行业务逐步展开，成立了投资银行部，探索为公司客户提供融资顾问、现金管理、投资理财、并购策划、资产重组等专业化投资银行服务。托管2亿元济三电力贷款项目集合资金信托计划，其中我行作为主代理行十天内销售额达到1.5亿元，创分行开业以来单项理财产品（非我行担保的纯代理业务）销售时间最短、金额最大两项记录。
三是传统公司业务在保持平稳发展的基础上，新产品、新业务得到全面推广，带动公司业务快速转型。一方面我们努力应对“金融脱媒”现象，认真研究客户新的金融服务需求，分析把握国家宏观调控走势，调整优化信贷结构，逐步改变过去公司业务以资产业务为主、“垒大户”的发展模式，推进网络多元化营销，着重拓展培育核心客户群体，核心客户群增长84％。另一方面注意从企业资金链和产品供应链入手围绕核心客户开展上下游客户营销，基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产提供融资和结算服务，专门成立了融资金融部，下设控货融资、保理和国际业务三个中心，大力推广控货融资、保理、票易票等新业务品种，与三家大型物流公司签订了控货合作协议，搭建了统一的监管平台，目前已审批控货融资项目10个，金额1.9亿元，实现业务下柜0.4亿元,为2007年控货融资业务的全面铺开打下了坚实的基础。2006年，虽然公司存款余额与去年基本持平，但结构和增长模式已经发生了根本变化，当年我们存款减少主要是因为主动退出的风险授信客户引起的存款减少、2005年末贷款派生的水份存款的挤出以及保证金存款下降等，而存款的增长主要是靠结算沉淀存款、纯负债存款的增长和新产品推进所拉动，年末保证金存款的比例已经下降至30％，比头一年下降7个百分点，原来简单的“贷款+票据”的合作模式发生了根本改变，存款稳定性明显增强，并逐步实现多元化增长。
流程再造，迎难而上
《银行家》：根据您上面的介绍，感觉流程银行的再造过程其实对我们这样的银行来讲也是一个脱胎换骨的过程，而脱胎换骨常常是不容易的。您如何看待这一转型过程中的难题与问题。
卓新章：这些年，我们是一直在思考改革的方向，思考如何进行战略转型，如何去适应战略转型。我们知道，目前各家银行尤其是股份制商业银行的转型力度都很大，竞争很激烈。我们意识到如果我们不转型，今后不但发展会乏力，甚至会影响到自身的生存，如果转型速度慢了，我们在人才培养、市场定位、客户群体培养等都会落后，慢了半拍就会失去市场。
我们必须彻底转变银行传统业务发展的观念，主动地、有创造性地工作。转型中不会有成型的制度、操作规程、业务标准等拿给我们直接执行，可能我们当前在一些方面转型的外围条件还不具备，但这些都不能动摇我们转型的决心。
如何去适应战略转型呢？一是思想认识上要提高，理念要全面调整。由传统银行业务理念向新型业务理念转变。2003年我们提出业务结构调整，公司业务转型，建立实施网络多元化营销策略，围绕上游企业开展以保理业务为核心、围绕下游企业以控货融资业务为核心，但是由于外部条件不具备、内部认识不统一，执行力、业务导向、人才队伍、组织架构等都还不具备条件，所以调整没有达到预期目标，但当时我们的方向与现在战略转移的方向是一致的。2004年工作会我们又提出“领先半步是没有竞争的领域”，但是领先半步非常不容易。所以我们一定要认清形势，提高认识，转变理念。二是主动积极投身于改革创新的热潮，“勇者胜、捷足者胜”。
当然，在这一次转型中我们是遇到了一些问题和困难，比如说“两个模式”转型的实际成效不尽理想，部分业务指标的执行未能达到预期进度。原有传统的业务模式和产品模式还没有完全转变，不可避免地将会影响到分行业务的持续发展。但不论有多大的困难，我们既定的方向是不会改变的。下一步我们将从加强分行执行力入手，进一步落实转型的信心和决心。面对新形势的要求，从经营管理模式、考核机制、风险管理机制、市场导向、企业文化建设等方面跟上经营策略调整和业务转型的需求。一句话，如果我们想成为一家“服务特色鲜明、风险控制优秀、流程科学实用、品质道德高尚、健康快速成长”的好银行，转型是必然的选择。
2006年，兴业银行济南分行在开业的五周年之际交出了一份令人满意的成绩单。五年多来，该行累计实现利润6.5亿元，资产总额年均增幅70％，存款总额年均增幅83％，各项存款在济南当地市场占比逐年提高，由开业第一年末的1％增长到目前的4.2％，其中对公存款市场占比达到6％，各项业务保持了健康、高速发展，市场地位和影响力显著提升。
而今，在总结五年经营发展经验与教训的基础上，该行按照总行“两个转型”——业务发展模式和盈利模式战略转型的要求，开始了由部门银行向流程银行的再造实践。其中，“五位一体”模式的提出与运用，引起了总行和当地同业的高度关注。
“五位一体”再造流程
《银行家》：我们注意到，自2005年年底“流程银行”的概念被提出后，各家银行都在进行这方面的探索与实践，但总体来讲，还没有一个完全成型的模式，并且在实际操作中银行也遇到困惑与问题。您对流程银行是如何理解的？兴业济南分行的“五位一体”模式是如何提出的？主要的内容是什么？
卓新章：“流程银行”对于正处在改革进程当中的中国银行业来讲的确是个新生事物，特别是对我们这样的股份制银行的基层分行来说，更需要有一个摸索与学习的过程。2006年初，基于对国内宏观经济调控走势、金融市场化进程、国内商业银行的竞争发展趋势以及市场、客户服务需求升级等外部经营环境变化的分析和把握，兴业济南分行明确将贯彻执行总行“两个”战略转型策略、转变传统经营管理理念、加快经营转型作为全年工作重点，并提出了“五位一体”的流程银行再造改革举措。总的来说，“五位一体”的提出，是为了适应业务发展和市场环境的变化，尽快建立与业务和经营转型相适应的经营管理组织架构，解决生产关系与生产力相适应的问题。
简单来说，“五位一体”是一个营销经理、产品经理、行业经理、前台服务经理和风险管理经理“五位一体”的专业经理管理体系，它从根本上打破原有的部门限制，统一配置分行费用资源和信息资源，提高市场反应能力和效率，降低经营管理成本。
具体来说，经营一线营销经理负责营销工作，为客户提供全方位金融服务。分行公司部、同业部、零售部三大业务板块行业经理负责市场调研、行业推动、行业导向。产品经理负责根据客户需求进行产品设计、业务创新和营销组织。信用审查部和风险管理部风险管理经理负责客户信用项目审批以及全面的业务流程风险控制。前台服务经理全面配合各大业务板块做好产品营销、客户维护、业务宣传等工作，配合风险控制部门做好授信客户资金流向和账户使用监控，积极了解客户需求，参与新产品的创新开发和推广工作。依托“五位一体”的营销服务和资源配置平台，通过行业经理、产品经理、风险经理、营销经理和前台经理的五位一体流程化组织，改革营销流程和组织架构，形成行业营销新架构，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，充分实现各部门的整体联动，全面提高综合服务能力。同时，明确业务流程中五大专业经理各自的尽职责任和应承担风险，根据业务流程剖析风险源，建立“流程控制”的风险控制体系，实现风险由“部门”控制向“流程”控制的转变。
《银行家》：流程银行是对过去我国商业银行传统经营与管理模式的颠覆。“五位一体”经营管理体系在具体建立过程中是不是需要对原有组织架构与运营程序进行重新再造？
卓新章：一年多来，我们以产品线、行业线为主，逐步按照“五位一体”的组织和流程设计要求，分两步走，来调整完善各项产品和业务的营销组织和服務模式。第一步，市场经营依然由现行的经营单位为主，随着业务分割，逐步按照产品线、行业线建立“五位一体”的营销服务模式。第二步，待我们对以产品和行业为主线的业务流程框架改革完成后，业务结构和支行定位调整到位后，完全按照“五位一体”的模式实施运行。五个职业经理将按照五个等级设定职业序列，全面导入价值管理理念，以分行原有的“岗位说明书”为载体，全面按照流程银行再造，建立每个岗位的价值评价体系。在考核上，向产品经理和行业经理倾斜，现有的客户经理将有相当部分向产品经理转型。在转型中，我们要求各级员工明确自身定位，明白前台业务可能会做较大调整，前台服务分工将越来越细。
经过以上这些步骤，目前我们已经初步建立了“五位一体”的职业经理队伍，按照“五位一体”的专业化、行业化和集约化经营要求，对各业务板块营销服务、产品开发、风险管理、前台服务等各方面开展了全方位的组织架构和内部流程再造，建立了以客户为中心、以行业线和产品线进行市场细分、能对市场变化做出快速反应并自我调整的营销和风险控制组织体系，实现了经营主体最大化、客户服务能力个性化、服务水平综合化、风险控制集中化，市场应变能力、服务效率和专业化金融服务水平进一步提升，经营转型呈现良好势头。
流程改革见成效
《银行家》：通过这种“五位一体”的专业化、行业化、集约化经营模式改革，贵行的经营与管理发生了怎样的变化？成效如何？
卓新章：“五位一体”的经营模式改革，首先使我们在经营管理上实现“五个突破”。
一是初步建立了包括市场营销经理、行业经理、产品经理、风险管理经理和前台服务经理的五大专业经理队伍，明确各类职业经理的专业职责，细化营销管理各环节的专业化分工，在提升分行整体专业管理和服务能力上实现了突破。二是从根本上打破各项业务操作中存在的原有部门职能限制，基于“五位一体”的职业经理平台，按照行业线和产品线对各项营销管理实施流程化再造，杜绝了部门“扯皮”现象，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，资源配置和市场反应能力明显提高，在由传统“部门银行”向“流程银行”转变上实现了突破。三是彻底改变了以往在客户营销和服务上由客户经理“单干”的模式，为每个客户配置了专业素质很强的行业经理、产品经理、前台服务经理和风险经理团队，提供专业化、综合化金融服务，在由传统营销服务模式升级为专业化、综合化先进营销服务模式上实现了突破。四是按照“流程银行”的管理理念改进了风险管理流程，使原来分属不同部门的信用风险、操作风险、合规风险等各种风险防范工作自始而终地渗入到具体业务流程之中，变分散的“块块式”风险管理为“流程化”的风险管理，风险关口更加超前，风险预警信息更加及时，防范措施更有针对性，在风险管理模式改革上实现了突破。五是进一步延伸前台服务经理职能，实现了前台服务部门前后台作业的分离，在提升前台服务平台对营业网点业务发展支持能力上实现了突破。
其次，经营转型取得显著成效，业务发展呈现三大特点。
一是零售业务、中间业务走上快速发展的轨道，推动分行整体业务结构转型。按照“五位一体”的组织架构要求，我们从理财、个贷、银行卡三条线快速推进零售业务的营销服务模式和流程的组建再造，零售业务的服务效率和服务能力不断强化，竞争力不断增强。2006年，个贷业务在当地市场异军突起，新增市场占比达到10%，其中个人住房按揭贷款新增市场占比达25%。综合理财资金余额14.4亿元，比去年增长了47%。信用卡发卡实现2.2万张，完成全年计划的147%。刷卡量2.1亿元，是去年的5倍，VIP客户新增2100户，比去年增长了61%。同时，通过产品创新带动中间业务快速发展，实现中间业务收入同比增长11.6％，中间业务收入占比达到6.68％，中间业务收入结构也逐步优化。
二是同业业务创新能力活跃，投行业务打开局面，在当地继续保持领先。一方面银银合作方式不断创新：与东营商行签订技术管理服务协议，首开国内商业银行向同业输出核心技术管理之先河，引起了国内各大媒体及金融同业的关注；利用总行资金营运中心的欧元头寸资源与临沂商行开展外汇互存业务，为客户解决了远期汇率风险问题；与广饶农村合作银行签订了外汇业务全面代理协议。另一方面投行业务逐步展开，成立了投资银行部，探索为公司客户提供融资顾问、现金管理、投资理财、并购策划、资产重组等专业化投资银行服务。托管2亿元济三电力贷款项目集合资金信托计划，其中我行作为主代理行十天内销售额达到1.5亿元，创分行开业以来单项理财产品（非我行担保的纯代理业务）销售时间最短、金额最大两项记录。
三是传统公司业务在保持平稳发展的基础上，新产品、新业务得到全面推广，带动公司业务快速转型。一方面我们努力应对“金融脱媒”现象，认真研究客户新的金融服务需求，分析把握国家宏观调控走势，调整优化信贷结构，逐步改变过去公司业务以资产业务为主、“垒大户”的发展模式，推进网络多元化营销，着重拓展培育核心客户群体，核心客户群增长84％。另一方面注意从企业资金链和产品供应链入手围绕核心客户开展上下游客户营销，基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产提供融资和结算服务，专门成立了融资金融部，下设控货融资、保理和国际业务三个中心，大力推广控货融资、保理、票易票等新业务品种，与三家大型物流公司签订了控货合作协议，搭建了统一的监管平台，目前已审批控货融资项目10个，金额1.9亿元，实现业务下柜0.4亿元,为2007年控货融资业务的全面铺开打下了坚实的基础。2006年，虽然公司存款余额与去年基本持平，但结构和增长模式已经发生了根本变化，当年我们存款减少主要是因为主动退出的风险授信客户引起的存款减少、2005年末贷款派生的水份存款的挤出以及保证金存款下降等，而存款的增长主要是靠结算沉淀存款、纯负债存款的增长和新产品推进所拉动，年末保证金存款的比例已经下降至30％，比头一年下降7个百分点，原来简单的“贷款+票据”的合作模式发生了根本改变，存款稳定性明显增强，并逐步实现多元化增长。
流程再造，迎难而上
《银行家》：根据您上面的介绍，感觉流程银行的再造过程其实对我们这样的银行来讲也是一个脱胎换骨的过程，而脱胎换骨常常是不容易的。您如何看待这一转型过程中的难题与问题。
卓新章：这些年，我们是一直在思考改革的方向，思考如何进行战略转型，如何去适应战略转型。我们知道，目前各家银行尤其是股份制商业银行的转型力度都很大，竞争很激烈。我们意识到如果我们不转型，今后不但发展会乏力，甚至会影响到自身的生存，如果转型速度慢了，我们在人才培养、市场定位、客户群体培养等都会落后，慢了半拍就会失去市场。
我们必须彻底转变银行传统业务发展的观念，主动地、有创造性地工作。转型中不会有成型的制度、操作规程、业务标准等拿给我们直接执行，可能我们当前在一些方面转型的外围条件还不具备，但这些都不能动摇我们转型的决心。
如何去适应战略转型呢？一是思想认识上要提高，理念要全面调整。由传统银行业务理念向新型业务理念转变。2003年我们提出业务结构调整，公司业务转型，建立实施网络多元化营销策略，围绕上游企业开展以保理业务为核心、围绕下游企业以控货融资业务为核心，但是由于外部条件不具备、内部认识不统一，执行力、业务导向、人才队伍、组织架构等都还不具备条件，所以调整没有达到预期目标，但当时我们的方向与现在战略转移的方向是一致的。2004年工作会我们又提出“领先半步是没有竞争的领域”，但是领先半步非常不容易。所以我们一定要认清形势，提高认识，转变理念。二是主动积极投身于改革创新的热潮，“勇者胜、捷足者胜”。
当然，在这一次转型中我们是遇到了一些问题和困难，比如说“两个模式”转型的实际成效不尽理想，部分业务指标的执行未能达到预期进度。原有传统的业务模式和产品模式还没有完全转变，不可避免地将会影响到分行业务的持续发展。但不论有多大的困难，我们既定的方向是不会改变的。下一步我们将从加强分行执行力入手，进一步落实转型的信心和决心。面对新形势的要求，从经营管理模式、考核机制、风险管理机制、市场导向、企业文化建设等方面跟上经营策略调整和业务转型的需求。一句话，如果我们想成为一家“服务特色鲜明、风险控制优秀、流程科学实用、品质道德高尚、健康快速成长”的好银行，转型是必然的选择。