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摘 要：信息时代企业人力资源工作如何定位，决定着企业组织能否保障正常运转，制造高质量的产品，创造最佳经济效益。企业人力资源工作者不仅要适应和顺应时代，而且要勇于直面现实，实现角色转换，主动作为，并以战略的眼光，运用现代的人力资源工具和手段积极参与到企业的各项工作中。
关键词：信息时代 人力资源 定位
信息时代，社会的日新月益，推动各行各业每时每刻都在高速运转。作为基础单元的每一个企业，以制造特色产品追求利润为终极目标，而任何产品的生产制造和企业的正常运转均离不开最重要的关键因素——企业员工，作为员工管理的职能管理部门——企业的人力资源部门，比以往任何时候都有所不同。著名的管理学大师Peter Drucker说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。本文就信息时代企业人力资源工作定位作探析：
一、转变职能定位，从战略执行者转变为战略参与者
对企业熟知的人都知道，传统的企业劳动人事部门的主要职能是提供各种服务，如招聘、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等。而现代企业人力资源部门正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，统筹思考的是本企業范围内可获取的人力资源问题，所起的作用更多是支持。人力资源工作应当成为一种能够通过强化和支持企业经营活动、从而对企业的盈利能力、质量保障、安全管理以及其它经营目标做出贡献的有效手段。人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与、甚至有时主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计，以及对人力资源管理工具的运用来帮助企业赢得竞争优势。
二、从公司战略角度定位企业人力资源的技术手段
人力资源工作强调战略参与关系，仍然要围绕招聘、培训、绩效考核等内容，且把这些具体工作与实现企业的战略有效结合起来，或者从物的角度来组织和实施这些工作。企业人力资源工作要根据企业人才资源现状，建立符合企业战略方向，与企业人力资源发展需求相匹配的人力资源战略。同时，根据企业的现状选择合适的方式方法，不断研究探索、明确和实施各种符合战略的人力资源规划。如：我所在的企业提出的企业的人才需求规划、六支队伍建设规划等。
三、树立以客户为导向的人力资源观念
企业人力资源部门的主要客户包括各职能部门负责人、员工、企业高管等多个层面。站位不同，需求不同。如企业高管需要提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。人力资源部门应从不同层次客户的需求出发，分析确定客户的期望是什么，完善修订本企业的人力资源管理制度以适应变化的需求，从而有助于人力资源部门实现自身的战略价值。
四、从组织角度统一合理调配企业人力资源
依据以客户为导向的人力资源观念，人力资源部门就变成了一个有关人力资源的生产部门。通过常规的招募与聘用，来储备人力资源的原材料；通过培训与发展、员工关系管理等来生产合格的人力资源产品；通过绩效、管理、科学合理的薪酬福利制度等来实现人力资源产品的升值优化。通过猎头公司、行业圈层、大中专院校、定向培养等来获取组织外的高端人才或特殊人才。同时，人力资源部门还变成了一个有关人力资源的销售部门，为本企业内的每一个客户提供服务。帮助内部客户确定最终使用的标准，帮助内部客户筛选适配岗位说明书和岗位任职条件的合适人选，把已经“生产出来”的人力资源予以合理配置，发挥其价值。
此外，人力资源部门还应参与组织结构、岗位设置、流程设计的诊断。判断分析组织机构的信息传递、效率体现水平、岗位设置和现有配置是否合理，从组织的全局角度分析判断企业人力资源的配置水平，整合内外部人力资源，对组织机构给予最优化的建议，创造人才价值发挥的渠道。
那么人力资源工作者要怎么才能转变为战略参与者呢？具体而言，人力资源工作者应从三个方面加强学习：
第一、要了解所在行业。目前，很多企业人力资源工作者往往忽视了自身所在企业的行业趋势，缺乏这方面的主动认知。但行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者做出战略判断和选择。了解企业处于行业链条的位置也有利于了解企业所采取的经营策略，人力资源工作者从而能够分析企业内部的关键人才的岗位，根据企业的特点设计管理模式，比如，对于以规划取胜的企业需要注重人工成本和消耗，注重工作分析和岗位设计的精确性，在人员的管理上以提高工作效率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励机制，减少固定成本支出。
从经营角度而不是从人力资源专业模块上去考虑管理问题，才能使人力资源工作者转化为真正的管理者，用企业领导的眼光去看企业，并提出人力资源方面的建议。
第二、要熟悉本企业。很多企业的人力资源工作者不了解企业的生产、技术研发的流程和瓶颈，不了解企业的主要竞争对手和自身企业的优势所在，甚至不了解本企业的利润主要来源，单凭着主观臆想简单地设计制定着对企业发展有可能产生阻力的制度。企业人力资源工作者必须了解企业的运行过程，从“原材料入厂——储运——生产加工——成品——产品运输——市场营销——到售后服务”的全部增值过程，了解每个节点的优势和瓶颈所在，通过人力资源的管理方式使其在诸多环节中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在。
第三、企业的人力资源工作者必须坚持不懈地学习，适时掌握当今信息时代先进和新兴的人力资源管理理论，实践运用新的管理工具，制订完善内控制度及优化流程。要根据企业的具体情况，运用管理工具，如果照搬不合本企业实际的方法，为先进而先进，就会有不良反映甚至严重的后遗症。
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人力资源工作应帮助企业创造价值。从而提升企业的竞争力。被称为人力管理之父的Dave Ulrich提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。信息时代人力资源工作者应以此为目标，认识到自身不足，加强学习，适应新角色要求，立志成为企业战略参与者，做好企业的人力资源工作，促进企业正常运转，实现良好经济效益。
参考文献：
【1】程森成， 程建君.论知识型企业人力资源管理的战略定[J].《特区经济》.2007，216（1）：P201-202；
【2】郑大奇.以顾客为导向的人力资源管理模式 [J]. 《中国人力资源开发》2000（6）：P16-18。
关键词：信息时代 人力资源 定位
信息时代，社会的日新月益，推动各行各业每时每刻都在高速运转。作为基础单元的每一个企业，以制造特色产品追求利润为终极目标，而任何产品的生产制造和企业的正常运转均离不开最重要的关键因素——企业员工，作为员工管理的职能管理部门——企业的人力资源部门，比以往任何时候都有所不同。著名的管理学大师Peter Drucker说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。本文就信息时代企业人力资源工作定位作探析：
一、转变职能定位，从战略执行者转变为战略参与者
对企业熟知的人都知道，传统的企业劳动人事部门的主要职能是提供各种服务，如招聘、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等。而现代企业人力资源部门正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，统筹思考的是本企業范围内可获取的人力资源问题，所起的作用更多是支持。人力资源工作应当成为一种能够通过强化和支持企业经营活动、从而对企业的盈利能力、质量保障、安全管理以及其它经营目标做出贡献的有效手段。人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与、甚至有时主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计，以及对人力资源管理工具的运用来帮助企业赢得竞争优势。
二、从公司战略角度定位企业人力资源的技术手段
人力资源工作强调战略参与关系，仍然要围绕招聘、培训、绩效考核等内容，且把这些具体工作与实现企业的战略有效结合起来，或者从物的角度来组织和实施这些工作。企业人力资源工作要根据企业人才资源现状，建立符合企业战略方向，与企业人力资源发展需求相匹配的人力资源战略。同时，根据企业的现状选择合适的方式方法，不断研究探索、明确和实施各种符合战略的人力资源规划。如：我所在的企业提出的企业的人才需求规划、六支队伍建设规划等。
三、树立以客户为导向的人力资源观念
企业人力资源部门的主要客户包括各职能部门负责人、员工、企业高管等多个层面。站位不同，需求不同。如企业高管需要提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。人力资源部门应从不同层次客户的需求出发，分析确定客户的期望是什么，完善修订本企业的人力资源管理制度以适应变化的需求，从而有助于人力资源部门实现自身的战略价值。
四、从组织角度统一合理调配企业人力资源
依据以客户为导向的人力资源观念，人力资源部门就变成了一个有关人力资源的生产部门。通过常规的招募与聘用，来储备人力资源的原材料；通过培训与发展、员工关系管理等来生产合格的人力资源产品；通过绩效、管理、科学合理的薪酬福利制度等来实现人力资源产品的升值优化。通过猎头公司、行业圈层、大中专院校、定向培养等来获取组织外的高端人才或特殊人才。同时，人力资源部门还变成了一个有关人力资源的销售部门，为本企业内的每一个客户提供服务。帮助内部客户确定最终使用的标准，帮助内部客户筛选适配岗位说明书和岗位任职条件的合适人选，把已经“生产出来”的人力资源予以合理配置，发挥其价值。
此外，人力资源部门还应参与组织结构、岗位设置、流程设计的诊断。判断分析组织机构的信息传递、效率体现水平、岗位设置和现有配置是否合理，从组织的全局角度分析判断企业人力资源的配置水平，整合内外部人力资源，对组织机构给予最优化的建议，创造人才价值发挥的渠道。
那么人力资源工作者要怎么才能转变为战略参与者呢？具体而言，人力资源工作者应从三个方面加强学习：
第一、要了解所在行业。目前，很多企业人力资源工作者往往忽视了自身所在企业的行业趋势，缺乏这方面的主动认知。但行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者做出战略判断和选择。了解企业处于行业链条的位置也有利于了解企业所采取的经营策略，人力资源工作者从而能够分析企业内部的关键人才的岗位，根据企业的特点设计管理模式，比如，对于以规划取胜的企业需要注重人工成本和消耗，注重工作分析和岗位设计的精确性，在人员的管理上以提高工作效率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励机制，减少固定成本支出。
从经营角度而不是从人力资源专业模块上去考虑管理问题，才能使人力资源工作者转化为真正的管理者，用企业领导的眼光去看企业，并提出人力资源方面的建议。
第二、要熟悉本企业。很多企业的人力资源工作者不了解企业的生产、技术研发的流程和瓶颈，不了解企业的主要竞争对手和自身企业的优势所在，甚至不了解本企业的利润主要来源，单凭着主观臆想简单地设计制定着对企业发展有可能产生阻力的制度。企业人力资源工作者必须了解企业的运行过程，从“原材料入厂——储运——生产加工——成品——产品运输——市场营销——到售后服务”的全部增值过程，了解每个节点的优势和瓶颈所在，通过人力资源的管理方式使其在诸多环节中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在。
第三、企业的人力资源工作者必须坚持不懈地学习，适时掌握当今信息时代先进和新兴的人力资源管理理论，实践运用新的管理工具，制订完善内控制度及优化流程。要根据企业的具体情况，运用管理工具，如果照搬不合本企业实际的方法，为先进而先进，就会有不良反映甚至严重的后遗症。
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人力资源工作应帮助企业创造价值。从而提升企业的竞争力。被称为人力管理之父的Dave Ulrich提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。信息时代人力资源工作者应以此为目标，认识到自身不足，加强学习，适应新角色要求，立志成为企业战略参与者，做好企业的人力资源工作，促进企业正常运转，实现良好经济效益。
参考文献：
【1】程森成， 程建君.论知识型企业人力资源管理的战略定[J].《特区经济》.2007，216（1）：P201-202；
【2】郑大奇.以顾客为导向的人力资源管理模式 [J]. 《中国人力资源开发》2000（6）：P16-18。