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在中国，为国外客户做代工的制造型企业吸纳了众多劳动力，由于身处B2B行业，大多数代工企业都隐藏在国际品牌的背后，远离公众视线。近年来西方发达国家经济形势持续低迷，代工企业能够争取到的海外订单严重缩水，而另一方面，国内劳动力紧缺、成本上升、招工难、民工荒的现象开始浮现，于是，两头受到压力的广大代工企业纷纷开始思考如何转型。
在这些企业中，我们欣喜地看到，有一家叫“中兴精密工业”的公司已经在转型之路上跨出了坚实的一大步。就在不久前，该公司投资的企业设计生产的Cado-C100型空气净化器在德国获得了红点设计大奖（Red Dot Design Award），“红点奖”一直被称做“国际工业设计的奥斯卡”，每年只有达到设计品质极高境界的优秀作品才会被授予“红点奖”。Cado空气净化器能获得这个奖项是中国家电企业里少见的一份殊荣。
中兴精密工业股份有限公司董事长张忠良，一个出身寒门的农家子弟，他率领的企业从浙江慈溪的乡间小道走到全球工业设计之都德国埃森市（StadtEssen）“红点奖”的领奖台，这一路走了23年。从靠借款2万元起家的小作坊到今天，他的企业已经有2个事业部、3个子公司，分布在电子、汽车、光学、装备制造、健康环保等行业，在慈溪、苏州、无锡、溧阳、东莞、深圳、清远、上海等地建立了12家公司，拥有4，000多名员工，还在日本、韩国、新加坡、马来西亚、越南等国建立了办事处，并且成为慈溪的第一家海外上市公司。
回顾张忠良这23年的创业史，前半段故事与其他草根创业的企业家并无太大差异——都怀着一腔改变命运的决心，都带着一股不服输的韧劲儿，都有一张磨破的嘴、一双磨破的脚板和一颗磨不破的创业心。张忠良和许多同时代创业者的不同，体现在他创业历程的后半段，张忠良的企业之所以一直保持健康快速发展，同时避开了不少常见的管理陷阱，除了他本人敏锐的企业家直觉之外，有一颗开放的脑袋和一颗开放的心也许才是最重要的原因。
因为有一颗开放的脑袋，他才会热爱学习、善于学习，他和他的企业才会增长智慧并从中受益。他在1990年刚刚创立自己的家庭小作坊，1998年就主动去中欧国际工商学院进修企业管理，要知道那时的商学院教育还远远不像今天这样普及。在采访中，我了解到，如今的张忠良仍然保持旺盛的学习劲头，哪怕加班到深夜也不忘每天和学习伙伴交流“家书”，一旦听闻有优秀企业，立刻要求去参观学习。
他的心胸也是开放的，这一点我们从他聘请国际化人才，妥善安排企业中的家族成员，并“慷慨”分配利益的做法中可以深切感受到。
正因如此，张忠良才解决了很多其他创业者未能解决的管理问题，这些问题包括：
跨文化团队管理。张忠良的高管团队是一支国际团队，众多高管来自日本、韩国、新加坡、马来西亚等国。在采访过程中，我们经常看到张忠良用浙江普通话和麾下这些外籍高管谈笑风生，称兄道弟，打成一片。他的例子告诉我们：管理国际化团队，语言不是问题，“功夫在诗外”，管理者有没有国际化的思维和视野，有没有让海外人才感受到诚意，有没有对其他文化的尊重，有没有给所有人提供同样的发展平台，团队有没有各路成员都认同的规范，这一切才是最关键的。
家族企业治理。在最初的小作坊创业阶段中，张忠良的弟弟立下了汗马功劳，和张忠良一起同甘共苦，是企业的元老。但是，为了企业的长远发展，早在2002年，张忠良就安排弟弟和其他家族成员离开了公司。
股权激励。创业者该把多少股份分给创业伙伴，这也是一个常见问题。张忠良对利益共享也进行了梳理，每个事业板块都有一个三五年的股权激励机制，基本上以大股东赠送为主，无论是外籍人士、本土人才都可以享受。他在自己创办的每个企业里都慷慨送股，团队平均持股15%～30%之间，极大地激励和鼓舞了团队士气。
这个做法也使张忠良避免了中国企业走向海外的一个常见误区——简单粗暴地收购国外品牌或技术，但是人都流失了。他的做法是，聘请外籍团队担任总经理和项目负责人，并且和他们分享股份。
员工授权。中国的第一代创业者几乎都是多面手，在筚路蓝缕的创业阶段养成了事必躬亲的习惯。创业家应该何时离开管理具体事务的舞台？没有定论。但是张忠良已经全面放权，原来整个企业是他个人为主来经营管理，现在他做董事长，让大家去创业，董事会为领导，实行总经理负责制，集团提供财务的系统管理和服务、提供信息化的服务知识。为此，公司投入了一千多万元上马SAP系统。该整合的整合，该放权的放权，每个业务板块平台内部共享设备、管理、客户等资源。这一组织转型有力地推动了企业的总体转型。
授权后的张忠良作为董事长，用他自己的话说，未来一年只做两件事：建设企业文化和培育健康环保新业务，其他事情都放手交给团队了。所以我们才会看到在参加各家工厂的年会时，相关的高管讲业务，张忠良则一直在滔滔不绝地对车间工人谈企业文化，谈稻盛和夫。
克服投机和挣快钱的冲动。张忠良的生意利润率很高，他曾经拥有大量现金，但即使在市场最火爆的时候，他也没有用这些资金炒房、炒股，始终专注在自己的实业领域。
张忠良的公司曾经是慈溪的第一家海外上市公司，上市这段经历，对公司走向正规化、规范化，吸引人才、合作伙伴等方面确实起到了很大的推动作用，但是考虑到新加坡证券市场上中国企业的估值不尽合理，为了公司更好的发展，更有效地配置资源，他们在给小股东和内部持股员工非常合理的补偿之后，2009年从新加坡证券交易所退市。
在目前进行的二次创业中，张忠良决心逐步远离资源消耗型的行业，转向更加健康的产业，整合国际资源，从微笑曲线的两端（研发和营销）入手，从一个更高的起点重新出发。
张忠良的二次创业之旅已经有了良好的开端，但是转型不会一蹴而就，他和他的企业还面临着一系列挑战。
一、如何完成从B2B市场转型进入B2C市场所需的组织能力转换。张忠良的企业原先都是为企业客户提供产品和服务，所积累的组织能力主要是大客户销售能力和研发能力。而进入B2C市场，需要的组织能力将是渠道管理能力、终端管理能力等，这些能力需要重新建立。
二、如何在消费者心中很快地建立品牌。张忠良选择从微笑曲线两端入手，研发一端已初见成效，但是营销一端还将经受更大的考验。消费者是感性的，而且因为中国空气质量恶化引发的巨大商机，老的玩家必将加大投入，也会引来更多的新进入者。Cado作为一个新创品牌，虽然甫一上市，便惊艳日本，然而如何能在中国消费者有限的心智资源中迅速抢得一席之地，这是一个重要而紧急的任务。毕竟只有研发和营销这两个“嘴角”同时上扬，“微笑”才会对称，也才会漂亮。
三、如何把握产业转换的节奏和平衡。在张忠良的蓝图中，他将从净化器人手，逐步扩展，建立涵盖水、空气、有机食品等一系列健康产业的规划，这其中必然涉及产业拓展的节奏，包括资金、人才等方方面面，每一步都不轻松。
可贵的是，张忠良凭着开放的头脑和心胸，已经带领他的企业率先突围。他在探索途中的经验、思考和挫折，对于其他企业来说，都是可资借鉴的财富，这是值得我们跟踪的一个样本企业，我们将对这个探路先锋保持密切关注。
在这些企业中，我们欣喜地看到，有一家叫“中兴精密工业”的公司已经在转型之路上跨出了坚实的一大步。就在不久前，该公司投资的企业设计生产的Cado-C100型空气净化器在德国获得了红点设计大奖（Red Dot Design Award），“红点奖”一直被称做“国际工业设计的奥斯卡”，每年只有达到设计品质极高境界的优秀作品才会被授予“红点奖”。Cado空气净化器能获得这个奖项是中国家电企业里少见的一份殊荣。
中兴精密工业股份有限公司董事长张忠良，一个出身寒门的农家子弟，他率领的企业从浙江慈溪的乡间小道走到全球工业设计之都德国埃森市（StadtEssen）“红点奖”的领奖台，这一路走了23年。从靠借款2万元起家的小作坊到今天，他的企业已经有2个事业部、3个子公司，分布在电子、汽车、光学、装备制造、健康环保等行业，在慈溪、苏州、无锡、溧阳、东莞、深圳、清远、上海等地建立了12家公司，拥有4，000多名员工，还在日本、韩国、新加坡、马来西亚、越南等国建立了办事处，并且成为慈溪的第一家海外上市公司。
回顾张忠良这23年的创业史，前半段故事与其他草根创业的企业家并无太大差异——都怀着一腔改变命运的决心，都带着一股不服输的韧劲儿，都有一张磨破的嘴、一双磨破的脚板和一颗磨不破的创业心。张忠良和许多同时代创业者的不同，体现在他创业历程的后半段，张忠良的企业之所以一直保持健康快速发展，同时避开了不少常见的管理陷阱，除了他本人敏锐的企业家直觉之外，有一颗开放的脑袋和一颗开放的心也许才是最重要的原因。
因为有一颗开放的脑袋，他才会热爱学习、善于学习，他和他的企业才会增长智慧并从中受益。他在1990年刚刚创立自己的家庭小作坊，1998年就主动去中欧国际工商学院进修企业管理，要知道那时的商学院教育还远远不像今天这样普及。在采访中，我了解到，如今的张忠良仍然保持旺盛的学习劲头，哪怕加班到深夜也不忘每天和学习伙伴交流“家书”，一旦听闻有优秀企业，立刻要求去参观学习。
他的心胸也是开放的，这一点我们从他聘请国际化人才，妥善安排企业中的家族成员，并“慷慨”分配利益的做法中可以深切感受到。
正因如此，张忠良才解决了很多其他创业者未能解决的管理问题，这些问题包括：
跨文化团队管理。张忠良的高管团队是一支国际团队，众多高管来自日本、韩国、新加坡、马来西亚等国。在采访过程中，我们经常看到张忠良用浙江普通话和麾下这些外籍高管谈笑风生，称兄道弟，打成一片。他的例子告诉我们：管理国际化团队，语言不是问题，“功夫在诗外”，管理者有没有国际化的思维和视野，有没有让海外人才感受到诚意，有没有对其他文化的尊重，有没有给所有人提供同样的发展平台，团队有没有各路成员都认同的规范，这一切才是最关键的。
家族企业治理。在最初的小作坊创业阶段中，张忠良的弟弟立下了汗马功劳，和张忠良一起同甘共苦，是企业的元老。但是，为了企业的长远发展，早在2002年，张忠良就安排弟弟和其他家族成员离开了公司。
股权激励。创业者该把多少股份分给创业伙伴，这也是一个常见问题。张忠良对利益共享也进行了梳理，每个事业板块都有一个三五年的股权激励机制，基本上以大股东赠送为主，无论是外籍人士、本土人才都可以享受。他在自己创办的每个企业里都慷慨送股，团队平均持股15%～30%之间，极大地激励和鼓舞了团队士气。
这个做法也使张忠良避免了中国企业走向海外的一个常见误区——简单粗暴地收购国外品牌或技术，但是人都流失了。他的做法是，聘请外籍团队担任总经理和项目负责人，并且和他们分享股份。
员工授权。中国的第一代创业者几乎都是多面手，在筚路蓝缕的创业阶段养成了事必躬亲的习惯。创业家应该何时离开管理具体事务的舞台？没有定论。但是张忠良已经全面放权，原来整个企业是他个人为主来经营管理，现在他做董事长，让大家去创业，董事会为领导，实行总经理负责制，集团提供财务的系统管理和服务、提供信息化的服务知识。为此，公司投入了一千多万元上马SAP系统。该整合的整合，该放权的放权，每个业务板块平台内部共享设备、管理、客户等资源。这一组织转型有力地推动了企业的总体转型。
授权后的张忠良作为董事长，用他自己的话说，未来一年只做两件事：建设企业文化和培育健康环保新业务，其他事情都放手交给团队了。所以我们才会看到在参加各家工厂的年会时，相关的高管讲业务，张忠良则一直在滔滔不绝地对车间工人谈企业文化，谈稻盛和夫。
克服投机和挣快钱的冲动。张忠良的生意利润率很高，他曾经拥有大量现金，但即使在市场最火爆的时候，他也没有用这些资金炒房、炒股，始终专注在自己的实业领域。
张忠良的公司曾经是慈溪的第一家海外上市公司，上市这段经历，对公司走向正规化、规范化，吸引人才、合作伙伴等方面确实起到了很大的推动作用，但是考虑到新加坡证券市场上中国企业的估值不尽合理，为了公司更好的发展，更有效地配置资源，他们在给小股东和内部持股员工非常合理的补偿之后，2009年从新加坡证券交易所退市。
在目前进行的二次创业中，张忠良决心逐步远离资源消耗型的行业，转向更加健康的产业，整合国际资源，从微笑曲线的两端（研发和营销）入手，从一个更高的起点重新出发。
张忠良的二次创业之旅已经有了良好的开端，但是转型不会一蹴而就，他和他的企业还面临着一系列挑战。
一、如何完成从B2B市场转型进入B2C市场所需的组织能力转换。张忠良的企业原先都是为企业客户提供产品和服务，所积累的组织能力主要是大客户销售能力和研发能力。而进入B2C市场，需要的组织能力将是渠道管理能力、终端管理能力等，这些能力需要重新建立。
二、如何在消费者心中很快地建立品牌。张忠良选择从微笑曲线两端入手，研发一端已初见成效，但是营销一端还将经受更大的考验。消费者是感性的，而且因为中国空气质量恶化引发的巨大商机，老的玩家必将加大投入，也会引来更多的新进入者。Cado作为一个新创品牌，虽然甫一上市，便惊艳日本，然而如何能在中国消费者有限的心智资源中迅速抢得一席之地，这是一个重要而紧急的任务。毕竟只有研发和营销这两个“嘴角”同时上扬，“微笑”才会对称，也才会漂亮。
三、如何把握产业转换的节奏和平衡。在张忠良的蓝图中，他将从净化器人手，逐步扩展，建立涵盖水、空气、有机食品等一系列健康产业的规划，这其中必然涉及产业拓展的节奏，包括资金、人才等方方面面，每一步都不轻松。
可贵的是，张忠良凭着开放的头脑和心胸，已经带领他的企业率先突围。他在探索途中的经验、思考和挫折，对于其他企业来说，都是可资借鉴的财富，这是值得我们跟踪的一个样本企业，我们将对这个探路先锋保持密切关注。