现代企业面临的商业环境复杂多变，经常会遇到各种危机，如何及时的发现企业中潜伏的威胁并尽早进行解决，如何在危机爆发时及时有效的以最小的代价达到最优的效果，是企业管理者必须要考虑的问题。为了帮助企业有效的防范和应对危机，建立一套有效的危机管理体系是十分必要的。因此，危机管理作为管理学科中的一个新兴研究方向，已经越来越引起了学术界和企业界的重视。　　 危机管理是指对可能转化成危机事件整体性的监测、预防和处理的动态过程，以及当危机发生时，企业采取的旨在减少损失、恢复企业正常经营的一系列活动。通过对危机管理体系进行研究，有助于理清企业在防范和应对危机时需要遵循的一般原则，从根本上提高企业管理者的危机意识。　　 已经有无数的案例证明了企业建立危机管理体系的重要性。企业如果不重视危机管理，在平时的运营过程中就很容易只看到能为企业带来实际利益的方面，却有意无意忽视了一些哪怕仅仅是细微的潜在威胁，殊不知“千里之堤毁于蚁穴”，不及时发现和解决这些小问题的后果很可能就是使问题逐渐演变得严重而不可收场。另一方面，如果危机一旦爆发，由于其具有突然爆发且快速发展的特点，而且通常会得到公众、媒体和主管部门等的高度关注，企业也会面临质疑、投诉甚至是攻击。这时如果没有事先建立起的有效的危机管理体系，企业很可能会惊慌失措、疲于应付，甚至可能会由于判断失误而采取错误的应对策略，最终导致企业付出惨痛的代价，自身品牌、市场都会受到严重影响，甚至会导致企业因此而倒闭。　　 2010年3月，中央电视台“3.15”晚会对惠普笔记本质量和服务问题进行了专题报道，使一段时间以来用户对于惠普某些特定型号笔记本的不满与投诉集中爆发出来，惠普公司在中国陷入了一场严重的突发危机(后被媒体称为惠普“质量门”事件)，并严重影响了惠普在中国的品牌形象与市场销售。这次危机之所以会发生，很大程度上是由于中国惠普公司没有一套有效的危机管理体系所致。事实上，在之前的两年时间里，已经陆续有很多用户关于惠普的某些型号笔记本产品质量问题的反馈，但由于惠普公司内部的信息沟通原因，这些反馈并未引起足够的重视，使得用户的问题没有得到及时解决，导致越积越多，直到大量用户通过网络等方式组织维权行动，并最终被媒体曝光而引发了这场危机。通过对危机爆发过程的反思，可以看到，如果能有一套有效的危机管理体系，这场危机本来是很可能被消灭在潜伏状态的。幸运的是，在危机爆发之后，惠普公司及时做出了正确的反应，积极的对公众的质疑进行了回应，配合主管部门的调查，承认了自身存在的问题并给出了合理的解决方案，从而使得危机逐渐平息下去。但危机给惠普带来的影响仍然是严重且长远的，因此惠普随即采取了一系列的品牌、市场恢复策略，试图重新获得消费者的认可。从惠普公司对危机的应对过程，也可以分析出企业在危机爆发之后进行应对的一般原则及流程。　　 在对惠普案例分析的基础上，可以总结出企业危机管理体系的基本理论。　　 企业危机管理体系主要由危机防范体系和危机应对体系两部分组成。其中，危机防范体系首先要求企业全体员工都具备充分的危机意识，成立由企业高层直接负责、包括市场营销部门、产品部门、服务部门、客户关系部门、公关部门以及外聘公关公司、法律顾问等有关负责人共同组成的危机管理领导小组，在其领导下建立一套有效的危机预警系统，对企业内外部的各种信息进行监控、收集、分析，对潜在的危机威胁及时发出警报，帮助企业在危机尚未爆发的时候就发现并消除威胁。此外，企业还应针对可能发生的不同危机类型，设定相应的危机预案并举行演习，做到有备无患。　　 而危机应对体系主要重点在于危机爆发之后企业的应对流程，这一部分更偏重于企业管理中的实际运作。在危机爆发后，企业应该第一时间成立全权负责处理危机事件的危机应对小组，如果企业已经设有危机管理领导小组，也可以由该小组直接负责处理危机事件。危机应对小组在处理危机时应按照一定的流程进行，即首先快速响应，对外表现出负责任的态度，同时尽快在企业内部调查危机原因，并寻求主管部门的认可，在此基础上确定合理的处理方案。在此过程中，应该高度重视与企业内外部的信息沟通，包括对内部员工的说明与安抚，对外部公众、媒体等的公告，力争将事实真相和企业为此付出的努力都传达给公众，最终取得公众的谅解。在危机逐渐平息时，则应将工作重点转移到恢复和重建上来，通过一系列有效手段对受到危机影响的企业品牌和市场等方面进行修复。最后，还应对过去的危机进行总结和反思，找到企业的错误或不足之处并加以改进，同时对已有的危机管理体系进行改进。　　 企业危机管理体系是一个复杂的系统，而且具有其独特性。对于不同的企业和不同类型的危机，都需要进行有针对性的修改，因此仅仅探讨其基本结构是远远不够的。真正有效的危机管理体系还应该经过多次真正的危机的检验，在实际应用中不断进行总结、充实和改进。