EPC(Engineering,Procurement&Construction)总承包工程建设模式是当今国际工程建设领域的主要建设模式之一,其主要特点为工程项目的投资方将工程的整体或者关键核心部分,通过国际范围内的公开招投标流程,委托总承包商进行相对独立的项目组织和实施,在经过设计、采购、施工和试运行后,将合格项目交付业主(Turnkey)进行商业化运行。总承包商对工程的周期、进度、预算、造价、质量、安全和环保承担总体责任。　　EPC总承包商的主要盈利模式是通过高效的采购管理来实现的,据统计EPC总承包工程项目在宏观采购方面的支出占整个EPC工程项目造价的比例高达50％以上,这里的宏观采购支出除了传统意义上的原材料购入费用,还包括了采购管理全流程的相关费用支出。　　供应商是项目采购过程的下游,也是总承包商旗下,项目参建各方最为重要的核心力量。目前,新的战略供应商关系已经成为趋势。在更紧密的共同利益联系下,游戏规则从单赢变成了双赢,针对EPC工程总承包建设领域,供应商管理的重点是采购方提供技术支持,质量监控,以及全过程催交协调服务,以确保产品能符合定制化质量技术要求,按时交付工程现场安装调试。　　本文以EPC工程总承包商BW公司为例,以该公司在国际EPC总承包项目中的供应商管理模式为蓝本,深入分析BW公司现有的供应商管理模式,并结合其在项目执行过程中的经验教训,指出该模式存在的缺点和不足,并提出改进和优化的建议。最后推而广之,从中提炼出对一般工程总承包企业在国际EPC项目中如何有效管理供应商的建议和指导思想。　　本论文通过对笔者所服务的典型外资工程公司多年来在EPC工程实施过程中的供应商分类、资格预审、招标、催交、检验、物流交货和现场安装调试过程中对供应商的管理,总结出如何对供应商进行科学的分类,如何建立科学有效的供应商资格预审体系,如何优化管理供应商数据库,以及对于供应商合理化评价办法等一系列实战经验,力求为同行业公司进行供应商管理提供有价值的管理建议。