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中国石化集团洛阳石油化工总厂(以下简称总厂)自1978年建厂以来，发扬“自加压力、自找苦吃、自强不息”的“三自”企业精神，于1984年实现炼油开工投产。根据中国石化集团公司的统一部署，1999年底总厂进行了企业重组改制。2000年9月对机构进行了分设，总厂和分公司正式分立运行。多年来，总厂不断加强企业管理，从严治内，企业管理水平稳步提高。1999年企业通过国家环保总局华夏环境管理体系审核中心IS014001环境管理体系认证，并取得UKAS国际证书，被中国石油化工集团公司确定为首批清洁卫生示范企业。1988年跻身全国最大经营规模和最佳经济效益百强之列，1995年被誉为石化企业“效益最佳化的一面旗帜”，2000年实现销售收入104亿元，成为河南省第一家固定资产和年销售收入超百亿的企业。
一、基本内涵
激发潜能的板块考核机制是指根据总厂所属各单位不同的生产经营特点，将各单位划分成五个不同的板块，对不同板块设立不同的考核指标，制定不同的考核方法。通过考核指标的制定、考核、奖惩等手段，激发和调动各单位全体职工奋勇拼搏、争创一流工作业绩的积极性、主动性和创造性，从而实现企业生产经营的最佳目标。
二、主要内容和做法
1、划分板块。总厂重组改制、分立运行以后，总厂共有43个单位。根据这些单位不同的生产经营特点，将这些单位划分成五个不同的板块：①化纤生产和销售板块。②全资和控股公司板块。③行政性管理公司板块。④费用承包板块。⑤管理处室板块。
2、考核机制的建立。企业的一切管理活动，无非是要在一定时期内达到自我设定的某个目标。总厂以集团公司下达的利润指标作为总目标，结合生产经营实际，进行层层分解，进一步转化为生产、经济技术指标和工作目标，逐一分解落实到各单位，以此建立考核指标体系。①化纤生产及销售板块。对该板块实行“双激励”考核办法。总厂本着“跳起来摘桃子”的原则对该板块制定考核指标，设立“任务奖”，完成考核指标得全额任务奖，完不成考核指标，按照未完成的比例扣减任务奖。同时，对各单位与效益、成本关联度较大的指标，以先进水平为基数进行考核，并设立“鼓励奖”，根据这些指标实际完成的情况，核算增效或节约成本的数额，并按一定比例提取奖励，激励各单位进一步提升各项技术经济指标。②全资及控股公司板块。总厂对该板块制定利润、营业收入、产品产量、销售费用、能耗物耗、等级品率、现金操作费用、维修费用、管理费用、对外创收、人工成本、工资总额等考核指标，对不同单位有针对性地制定不同的考核项目。对利润指标采取“HU联合确定利润基数法”(该法是杭州商学院胡祖光教授研究提出的一种科学确定基数的实用型新方法，可以用“各报基数，算术平均；少报罚五，多报不奖；超额奖七，不足补七”24字诀来概括，在实际应用中，根据实际情况灵活掌握运用)确定利润考核基数，并制定考核兑现办法。③行政性管理公司板块。对该板块实行宏观管理，在总厂宏观指导下，各单位自主经营、自我管理。除安全、环保等共同考核指标外，总厂不再下达其它专项考核指标，但是总厂要对各单位自定的营业收入、利润、工资总额、成本费用等目标进行确认，对固定资产投资和对外投资、担保和数额较大的技改技措项目进行审批等。总厂审计处每半年对各单位的经营情况进行一次审计。④费用承包板块。对该板块实行费用总额承包，采取“总量控制，超支不补，节余有奖”的办法进行管理。各单位根据总厂核定的费用总额，于年初制定出费用使用计划，并报总厂备案。在费用承包的基础上总厂对各单位制定工作目标、可控管理费、服务质量、自营创收、利润等考核指标。⑤管理板块。对该板块考核日常工作和专业管理工作的完成情况，制定工作任务、服务质量、管理费用等考核指标。为了充分发挥职能部门的管理和协调作用，最大限度地促进企业经济效益的提高，总厂围绕企业的生产经营，对各项成本费用进行深入分析，制定具体的挖潜增效攻关措施，与有关职能单位签订协议，由这些单位负责组织攻关。对攻关项目按月进行考核，完不成攻关计划，扣减任务奖；完成攻关计划，按照增效数额的0．15％-0．2％进行奖励。总厂共设立了十项挖潜增效攻关项目，并与5个单位签订了攻关承包协议。
3、考柱机制的实施。①建立考核体系。将集团公司下达的利润指标进行分解，并将分解后的指标逐一落实到各板块的各个单位中，按照各板块的考核办法制定各单位各个考核项目的具体考核办法。②签订(经济责任制考核办法)协议书。根据各单位的考核项目和考核办法起草协议书，协议书包括考核项目、考核值、考核分数、考核办法和考核单位。协议书经甲方(总厂)、乙方(总厂各单位)和鉴证方(企业管理部门)签字认可后，形成“法律文书”下发各单位执行。③组织考核与奖罚兑现。企业管理部门每月组织考核部门按照“客观、公正、严肃、公平”的原则对各单位各项考核指标完成情况进行考核，根据考核指标完成情况，按月奖罚兑现。④年中检查和预兑现。7月份，总厂组织有关职能部门对各板块各单位考核指标完成情况进行全面检查。为激励各单位职工的工作积极性，根据完成情况，按照奖励额度的70％进行预兑现。⑤年终检查考核与总兑现。年底，组织有关职能部门对各板块各单位考核指标的完成情况进行全面检查和考核，并根据(经济责任制考核办法)协议书进行了年底兑现清算。
4、考柱机制实施的保障措施。为了确保考校机制的顺利实施，总厂采取了以下保障措施：①健全组织，明确职责和分工。没有良好的组织，考核机制运行的效果一定难如人意。为此，该厂成立了以总厂厂长任组长的考核领导小组，有关职能处室为小组成员，同时明确各单位的考核职责和分工。考核领导小组下设办公室，负责考核的日常工作。②深入现场，采集数据，进行全过程监督。每月考核人员深入基层采集数据，做好考核记录，建立考核台帐，保证考核数据的真实性和可靠性。同时，考核人员全方位了解考核机制的运行情况，注意收集基层单位对考核办法提出的意见和建议。③建立考核例会制度，定期分析考核情况。每季度的第一个月召开考核例会，分析讨论上季度各项考核指标的完成情况和存在问题，并对考核办法及指标进行必要的修订和完善，以保证考核体系的合理性和科学性。
4、实施效果。总厂实行“板块考核机制”一年采，在生产经营上产生了如下效果：①完成了集团公司下达的利润指标。在生产规模不变的情况下，通过降本压费、内涵挖潜，当年比上年同口径增效2．86亿元，完成了考核指标。②各板块考核指标完成较好。③职土的士气和工作效率得到提升。实行“板块考校机制”以后，全厂职工的士气得到了鼓舞，职工的创造热情得到了较大发挥，工作效率也得到了较大的提高。
(作者单位：中国石油化工股份有限公司洛阳分公司)
一、基本内涵
激发潜能的板块考核机制是指根据总厂所属各单位不同的生产经营特点，将各单位划分成五个不同的板块，对不同板块设立不同的考核指标，制定不同的考核方法。通过考核指标的制定、考核、奖惩等手段，激发和调动各单位全体职工奋勇拼搏、争创一流工作业绩的积极性、主动性和创造性，从而实现企业生产经营的最佳目标。
二、主要内容和做法
1、划分板块。总厂重组改制、分立运行以后，总厂共有43个单位。根据这些单位不同的生产经营特点，将这些单位划分成五个不同的板块：①化纤生产和销售板块。②全资和控股公司板块。③行政性管理公司板块。④费用承包板块。⑤管理处室板块。
2、考核机制的建立。企业的一切管理活动，无非是要在一定时期内达到自我设定的某个目标。总厂以集团公司下达的利润指标作为总目标，结合生产经营实际，进行层层分解，进一步转化为生产、经济技术指标和工作目标，逐一分解落实到各单位，以此建立考核指标体系。①化纤生产及销售板块。对该板块实行“双激励”考核办法。总厂本着“跳起来摘桃子”的原则对该板块制定考核指标，设立“任务奖”，完成考核指标得全额任务奖，完不成考核指标，按照未完成的比例扣减任务奖。同时，对各单位与效益、成本关联度较大的指标，以先进水平为基数进行考核，并设立“鼓励奖”，根据这些指标实际完成的情况，核算增效或节约成本的数额，并按一定比例提取奖励，激励各单位进一步提升各项技术经济指标。②全资及控股公司板块。总厂对该板块制定利润、营业收入、产品产量、销售费用、能耗物耗、等级品率、现金操作费用、维修费用、管理费用、对外创收、人工成本、工资总额等考核指标，对不同单位有针对性地制定不同的考核项目。对利润指标采取“HU联合确定利润基数法”(该法是杭州商学院胡祖光教授研究提出的一种科学确定基数的实用型新方法，可以用“各报基数，算术平均；少报罚五，多报不奖；超额奖七，不足补七”24字诀来概括，在实际应用中，根据实际情况灵活掌握运用)确定利润考核基数，并制定考核兑现办法。③行政性管理公司板块。对该板块实行宏观管理，在总厂宏观指导下，各单位自主经营、自我管理。除安全、环保等共同考核指标外，总厂不再下达其它专项考核指标，但是总厂要对各单位自定的营业收入、利润、工资总额、成本费用等目标进行确认，对固定资产投资和对外投资、担保和数额较大的技改技措项目进行审批等。总厂审计处每半年对各单位的经营情况进行一次审计。④费用承包板块。对该板块实行费用总额承包，采取“总量控制，超支不补，节余有奖”的办法进行管理。各单位根据总厂核定的费用总额，于年初制定出费用使用计划，并报总厂备案。在费用承包的基础上总厂对各单位制定工作目标、可控管理费、服务质量、自营创收、利润等考核指标。⑤管理板块。对该板块考核日常工作和专业管理工作的完成情况，制定工作任务、服务质量、管理费用等考核指标。为了充分发挥职能部门的管理和协调作用，最大限度地促进企业经济效益的提高，总厂围绕企业的生产经营，对各项成本费用进行深入分析，制定具体的挖潜增效攻关措施，与有关职能单位签订协议，由这些单位负责组织攻关。对攻关项目按月进行考核，完不成攻关计划，扣减任务奖；完成攻关计划，按照增效数额的0．15％-0．2％进行奖励。总厂共设立了十项挖潜增效攻关项目，并与5个单位签订了攻关承包协议。
3、考柱机制的实施。①建立考核体系。将集团公司下达的利润指标进行分解，并将分解后的指标逐一落实到各板块的各个单位中，按照各板块的考核办法制定各单位各个考核项目的具体考核办法。②签订(经济责任制考核办法)协议书。根据各单位的考核项目和考核办法起草协议书，协议书包括考核项目、考核值、考核分数、考核办法和考核单位。协议书经甲方(总厂)、乙方(总厂各单位)和鉴证方(企业管理部门)签字认可后，形成“法律文书”下发各单位执行。③组织考核与奖罚兑现。企业管理部门每月组织考核部门按照“客观、公正、严肃、公平”的原则对各单位各项考核指标完成情况进行考核，根据考核指标完成情况，按月奖罚兑现。④年中检查和预兑现。7月份，总厂组织有关职能部门对各板块各单位考核指标完成情况进行全面检查。为激励各单位职工的工作积极性，根据完成情况，按照奖励额度的70％进行预兑现。⑤年终检查考核与总兑现。年底，组织有关职能部门对各板块各单位考核指标的完成情况进行全面检查和考核，并根据(经济责任制考核办法)协议书进行了年底兑现清算。
4、考柱机制实施的保障措施。为了确保考校机制的顺利实施，总厂采取了以下保障措施：①健全组织，明确职责和分工。没有良好的组织，考核机制运行的效果一定难如人意。为此，该厂成立了以总厂厂长任组长的考核领导小组，有关职能处室为小组成员，同时明确各单位的考核职责和分工。考核领导小组下设办公室，负责考核的日常工作。②深入现场，采集数据，进行全过程监督。每月考核人员深入基层采集数据，做好考核记录，建立考核台帐，保证考核数据的真实性和可靠性。同时，考核人员全方位了解考核机制的运行情况，注意收集基层单位对考核办法提出的意见和建议。③建立考核例会制度，定期分析考核情况。每季度的第一个月召开考核例会，分析讨论上季度各项考核指标的完成情况和存在问题，并对考核办法及指标进行必要的修订和完善，以保证考核体系的合理性和科学性。
4、实施效果。总厂实行“板块考核机制”一年采，在生产经营上产生了如下效果：①完成了集团公司下达的利润指标。在生产规模不变的情况下，通过降本压费、内涵挖潜，当年比上年同口径增效2．86亿元，完成了考核指标。②各板块考核指标完成较好。③职土的士气和工作效率得到提升。实行“板块考校机制”以后，全厂职工的士气得到了鼓舞，职工的创造热情得到了较大发挥，工作效率也得到了较大的提高。
(作者单位：中国石油化工股份有限公司洛阳分公司)