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“为什么CEO们即便表现不佳也很少被解雇?”调查显示，平均每年财富500强企业中只有2％的CEO被解雇。
有研究者设计了解雇CEO的决策模型，其中包含两种成本：一是解雇金等直接成本，二是董事会能察觉但股东感受不到的、“巩固地位”的无形成本，例如董事会成员和CEO的个人关系。后者平均为10亿美元，远远高于3亿美元的直接成本。研究者认为，董事会成员不愿付出时间、承受压力来适应职场和高尔夫球场上一些熟面孔离开自己；另外，他们并不太关心所有股东的价值最大化，这还不如维持一个与他们合作愉快的CEO来得重要。
根据模型预测，如果巩固地位成本为零，500强企业的CEO解雇率将从每年2％飙升到13％，对公司市值造成3％的冲击。高层面的解雇可能会让有潜质的人才在奋斗路途上望而却步，而且如果董事会开刀又快又狠，新的CEO可能不太敢承担风险，这或许会挫伤企业的长期表现。
不应因为一家公司的盈利能力不太好而预测CEO是否被开除，一家赔钱公司的CEO还能保住自己的工作，是因为董事会在评价CEO时会考虑得更周全，包括他如何分配时间、改变公司的市场份额、运作不那么立竿见影的新项目等。不炒CEO是因为董事会需要时间来了解其能力，而且解雇会让每个股东付出实实在在的成本。
[资料来源：http：//knOWledge.wharton.upenn.edu]
模糊目标更有助于成功
想在2011年减肥成功?试一下两种方法：其一是你告诉自己：“我想减肥，也许今年减掉5～15磅。”其二是你对自己说“我想在3月内减去12磅。”哪一种目标更容易让你减肥成功?
研究发现，比起设置一个铁板钉钉的具体目标来，用模糊语言来描述的目标更容易让人们保持动力并实现它。把信息以模糊的方式呈现，比如用数值范围或定性描述，允许你从自己的记忆里断章截句，筛选出你想要的——那些你似乎可以实现的、或者能鼓励你保持乐观而勇往直前的部分。单纯从激励的角度来看，这样效果会更好。相对的，以更精确形式呈现的信息不会让你感到阳光灿烂，甚至可能令人沮丧。例如，一个教练可以尝试通过详细分析短跑运动员过去每一次比赛的方法去鼓励她。但这会使她回想起美好时光的同时也记起了失意时刻，或许会适得其反。若用另一种方式，教练给运动员不太详尽但仍准确的定性信息，不孤立地看一场场比赛，而是从一个具有延展性的维度上看待一段时期的表现，运动员就可以放松精神只专注于她过去最好的表现，提高动力，最终提升赛场表现。
若干实验证明，模糊信息更能提高人们的期望与实际表现，这可以运用到企业管理中。比如，公司寻找下一个重大突破或寻求创新时，不要说“我要在本季度有两项具体的创新”。更好的办法是确定在未来几个季度内实现三项创新，这可以帮助人们避免气馁。在绩效评估时也可以笼统地评论，让员工能以乐观的方式解释。
[资料来源：http：//WWW.gsb.stanfOrd.edu]“迷信”的选择
迷信可以给人安慰，产生“一切尽在掌握”的幻觉——研究者如此解释金融危机爆发后心理咨询者大增的原因。
大多数消费决策有一定理性基础，但大量有趣的例子表明，消费者选择一些品牌，试图影响他们无法控制的结果，而且其中并无理性基础。在有关迷信、控制和消费选择关系的一系列实验里，较为典型的一个是：研究人员先请受试者帮他们选择在网上实验室使用的电脑屏幕，其中有蓝色和绿色两种背景。结果发现，绝大多数受试者表达了对蓝屏的偏好。接着再测验每个人的智商和社交能力，在不同测试阶段交替使用屏幕颜色，让一些人相信他们在用绿色屏幕时表现更好，但并没把这些信息反馈给其他人(其实屏幕色彩并不真正影响表现)。经过两轮测试后，收到使用绿屏的积极反馈的受试者，要比那些没有得到反馈的人选择绿色屏幕的比率要高出很多。
可以看出，当受试者认为他们可以控制某些对自己很重要的结果时(大概受测的大学生们很在乎智商测试中的表现)，那么他们很有可能选择不那么理想的屏幕。研究人员对每个实验结束后进行的个性评估还发现，感到自我能力低下的人更倾向于迷信的行为。试图控制结果是人们让自己感觉更好的一种方式，值得注意的是，人们往往不自觉地运用这些策略。
[资料来源：http：//www.gsb.columbia.edu]
拿平均工资时绩效最佳?
银行家的奖金一直饱受批评，被视为不够道德。然而，在很大程度上奖金制度受到批评似乎是语义含混导致的结果。人们诟病的是，“奖金”表明对优良业绩的奖励，这与过去几年银行的实际情况不符。
然而在现实中，奖金其实并不真正是对良好业绩的回报。相反，它只是一种“弹性工资”的形式。也就是说，大多数银行家薪金由固定的和弹性的两部分组成。如果公司表现欠佳，弹性收入相应地也不可观。
如果银行把所谓的“奖金”换成“弹性工资”的说法，这不仅更符合现实，而且还免受外界的严厉批评。但这并不意味着银行现行的弹性薪酬制度(即“奖金”制度)是一种聪明的激励方式。事实上，那简直愚蠢透顶!弹性工资是为了激励人们，让他们在感情上产生对公司的归属感，为公司感到自豪，防止离职。“奖金”则做不到这点——人们只是等待“奖金”到手，然后走人。
奖金可能会拉大同一组织或团队内人员的工资差距。而研究发现，工资差距会降低员工的工作动力，影响团队表现；就个体而言，甚至相对拿钱较多的人也会受负面影响。有证据表明，同一个人在拿着相对平均的工资时表现更佳!
因此，奖金制度虽然与道德无关，但它仍然是荒唐的，虽然这在银行并不罕见。按常识会建议他们给“奖金”换个名字，但科学证据表明，他们真正要做的是重新思考整个薪酬制度。
[资料来源：http：//bsr.Iondon.edu]
有研究者设计了解雇CEO的决策模型，其中包含两种成本：一是解雇金等直接成本，二是董事会能察觉但股东感受不到的、“巩固地位”的无形成本，例如董事会成员和CEO的个人关系。后者平均为10亿美元，远远高于3亿美元的直接成本。研究者认为，董事会成员不愿付出时间、承受压力来适应职场和高尔夫球场上一些熟面孔离开自己；另外，他们并不太关心所有股东的价值最大化，这还不如维持一个与他们合作愉快的CEO来得重要。
根据模型预测，如果巩固地位成本为零，500强企业的CEO解雇率将从每年2％飙升到13％，对公司市值造成3％的冲击。高层面的解雇可能会让有潜质的人才在奋斗路途上望而却步，而且如果董事会开刀又快又狠，新的CEO可能不太敢承担风险，这或许会挫伤企业的长期表现。
不应因为一家公司的盈利能力不太好而预测CEO是否被开除，一家赔钱公司的CEO还能保住自己的工作，是因为董事会在评价CEO时会考虑得更周全，包括他如何分配时间、改变公司的市场份额、运作不那么立竿见影的新项目等。不炒CEO是因为董事会需要时间来了解其能力，而且解雇会让每个股东付出实实在在的成本。
[资料来源：http：//knOWledge.wharton.upenn.edu]
模糊目标更有助于成功
想在2011年减肥成功?试一下两种方法：其一是你告诉自己：“我想减肥，也许今年减掉5～15磅。”其二是你对自己说“我想在3月内减去12磅。”哪一种目标更容易让你减肥成功?
研究发现，比起设置一个铁板钉钉的具体目标来，用模糊语言来描述的目标更容易让人们保持动力并实现它。把信息以模糊的方式呈现，比如用数值范围或定性描述，允许你从自己的记忆里断章截句，筛选出你想要的——那些你似乎可以实现的、或者能鼓励你保持乐观而勇往直前的部分。单纯从激励的角度来看，这样效果会更好。相对的，以更精确形式呈现的信息不会让你感到阳光灿烂，甚至可能令人沮丧。例如，一个教练可以尝试通过详细分析短跑运动员过去每一次比赛的方法去鼓励她。但这会使她回想起美好时光的同时也记起了失意时刻，或许会适得其反。若用另一种方式，教练给运动员不太详尽但仍准确的定性信息，不孤立地看一场场比赛，而是从一个具有延展性的维度上看待一段时期的表现，运动员就可以放松精神只专注于她过去最好的表现，提高动力，最终提升赛场表现。
若干实验证明，模糊信息更能提高人们的期望与实际表现，这可以运用到企业管理中。比如，公司寻找下一个重大突破或寻求创新时，不要说“我要在本季度有两项具体的创新”。更好的办法是确定在未来几个季度内实现三项创新，这可以帮助人们避免气馁。在绩效评估时也可以笼统地评论，让员工能以乐观的方式解释。
[资料来源：http：//WWW.gsb.stanfOrd.edu]“迷信”的选择
迷信可以给人安慰，产生“一切尽在掌握”的幻觉——研究者如此解释金融危机爆发后心理咨询者大增的原因。
大多数消费决策有一定理性基础，但大量有趣的例子表明，消费者选择一些品牌，试图影响他们无法控制的结果，而且其中并无理性基础。在有关迷信、控制和消费选择关系的一系列实验里，较为典型的一个是：研究人员先请受试者帮他们选择在网上实验室使用的电脑屏幕，其中有蓝色和绿色两种背景。结果发现，绝大多数受试者表达了对蓝屏的偏好。接着再测验每个人的智商和社交能力，在不同测试阶段交替使用屏幕颜色，让一些人相信他们在用绿色屏幕时表现更好，但并没把这些信息反馈给其他人(其实屏幕色彩并不真正影响表现)。经过两轮测试后，收到使用绿屏的积极反馈的受试者，要比那些没有得到反馈的人选择绿色屏幕的比率要高出很多。
可以看出，当受试者认为他们可以控制某些对自己很重要的结果时(大概受测的大学生们很在乎智商测试中的表现)，那么他们很有可能选择不那么理想的屏幕。研究人员对每个实验结束后进行的个性评估还发现，感到自我能力低下的人更倾向于迷信的行为。试图控制结果是人们让自己感觉更好的一种方式，值得注意的是，人们往往不自觉地运用这些策略。
[资料来源：http：//www.gsb.columbia.edu]
拿平均工资时绩效最佳?
银行家的奖金一直饱受批评，被视为不够道德。然而，在很大程度上奖金制度受到批评似乎是语义含混导致的结果。人们诟病的是，“奖金”表明对优良业绩的奖励，这与过去几年银行的实际情况不符。
然而在现实中，奖金其实并不真正是对良好业绩的回报。相反，它只是一种“弹性工资”的形式。也就是说，大多数银行家薪金由固定的和弹性的两部分组成。如果公司表现欠佳，弹性收入相应地也不可观。
如果银行把所谓的“奖金”换成“弹性工资”的说法，这不仅更符合现实，而且还免受外界的严厉批评。但这并不意味着银行现行的弹性薪酬制度(即“奖金”制度)是一种聪明的激励方式。事实上，那简直愚蠢透顶!弹性工资是为了激励人们，让他们在感情上产生对公司的归属感，为公司感到自豪，防止离职。“奖金”则做不到这点——人们只是等待“奖金”到手，然后走人。
奖金可能会拉大同一组织或团队内人员的工资差距。而研究发现，工资差距会降低员工的工作动力，影响团队表现；就个体而言，甚至相对拿钱较多的人也会受负面影响。有证据表明，同一个人在拿着相对平均的工资时表现更佳!
因此，奖金制度虽然与道德无关，但它仍然是荒唐的，虽然这在银行并不罕见。按常识会建议他们给“奖金”换个名字，但科学证据表明，他们真正要做的是重新思考整个薪酬制度。
[资料来源：http：//bsr.Iondon.edu]