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北京城建亚泰建设工程有限公司是在改革开放大潮中成长起来的一家国有企业。最近几年，亚泰公司在大力开发市场的同时，大胆进行管理创新，增强了企业核心竞争力，提高了企业经济效益，先后获得了北京市"重合同、守信用"企业、首都文明单位、全国五一劳动奖状、中国优秀企业、全国装饰行业"消费者满意施工企业"等多项荣誉称号。
优化资源配置 实施组织结构调整
企业的组织结构是为企业战略服务的，要随着市场的变化以及企业战略的调整而得到相应的理顺。未来的市场是多层次的，施工企业必须对未来的市场进行细分，明确市场定位、调整经营战略，推进建筑企业组织体制的改革，扬长避短，力求在新的领域寻求新的发展。
几年来，亚泰公司在调整企业发展战略的基础上，狠抓了企业组织结构的调整。总的思路是：以专业分公司为主体，加快向建筑装饰、古建修缮、建筑安装、物资、机械租赁和商品混凝土搅拌等市场的延伸，提高对接市场的能力。同时，建立有利于整合企业资源的新机制，增强整体调控能力和辐射作用，强化公司的资产管理功能，提高承揽任务和施工生产能力，为公司的发展形成新的经济增长点。为了促进各分公司快速发展,亚泰公司积极建立和培育各分公司自找市场、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经营体制，并提倡分公司大胆引入新的管理思想、方法、手段和组织方式，合理配置人力资源，充实技术管理力量，逐渐实现设计和施工一体化。
2002年，亚泰公司对物资管理体制和动力设备系统进行了较大幅度的调整，成立了物资管理部、物资供应分公司；将动力部、机械租赁分公司、吊运分公司进行了整编合并，成立了机械设备租赁分公司。物资供应分公司和机械租赁分公司实行全面经营承包，在公司母体"断奶"的条件下，经过一年多的运转，独立市场运作能力显著增强，实现了自负盈亏。2003年3月，亚泰公司在呼和浩特市承揽了全长16公里的天然气管道工程。为了建好该项工程，进一步开拓天然气工程市场，公司专门成立了天然气工程分公司。
亚泰公司还专门成立了工程成本管理部、工程承包部和设计部。成本管理部会同有关部室，结合本公司的实际情况，制定了成本费用管理系统文件,加强项目核算管理力度，对近期完工的工程项目进行了成本核实，对已发生的成本费用进行锁定，确定了项目的债权债务，推动了结算工作。成本管理部还对在施工程进行了成本预测和跟踪核算，使工程成本时刻处在受控状态，避免了以往"死后验尸"的作法，对进一步降低工程成本、提高效率、提高经济效益发挥了重要的作用。工程承包部成立后，公司将小栋号和利润较低的施工项目交由工程承包部进行管理，使其成为对外输出管理、输出技术的窗口。两年来，共承建了33项工程，合同总金额1.7亿元。这种经营管理形式不但缓解了业务人员紧张的矛盾，也减少了经营风险，提高了盈利能力。
企业组织结构调整取得了明显的成果。几年来，公司开复工面积、施工产值、人均收入和主要经济技术指标逐年递增，施工领域已从本市拓展到辽宁、河南、重庆、山西和内蒙等地，还承建了加蓬国民议会大厦工程。目前，亚泰公司已经发展成为具有国家房建、市政工程总承包、装饰装修工程专业承包三个一级资质的企业，具备了房建、市政、装饰、高速公路、古建和水电安装等多种施工生产能力，企业整体实力有了显著提高。
完善激励、约束机制，加强人力资源管理
没有好的职工队伍，没有好的技术素质，再先进的设备、再好的材料也盖不出好的楼房。作为不断创新发展的企业，亚泰公司比过去更加看重员工的价值，通过建立良好的人才任用制度和薪酬体系，最大限度地发挥人才的能动性和创造性，增强人才对企业的责任感和忠诚度。
2001年7月中旬，公司进行了劳动分配及干部任用制度改革，实行了岗位工资制，体现了"管理人员能上能下，双向选择，择优聘用"的用人原则，增强了大家的竞争意识、爱岗敬业精神和工作责任感。2003年7月，结合企业实际，公司又对通讯费、交通费、人才培训费、劳保费用、工龄津贴做了进一步调整。这次调整贯穿了尊重知识、尊重人才的思想，为企业留住人才、调动员工积极性、激励员工提高专业技能发挥了重要的作用。
此外，公司还十分注重培养青年知识分子，在施工一线开展师徒帮教活动，并及时进行岗位轮换，促使其早日成才。近几年招收的260余名大中专毕业生，绝大部分都被安排在重点工程施工现场进行实习。他们在老员工的带领下，从基础工作干起，思想素质、工作能力都有了较大的提高。公司组织和人力资源管理部门每年都对青年知识分子的德、才、能、绩进行全面考察。几年来，共有126名青年知识分子走上了中层以上领导岗位，占中层以上干部总数的61%。这批年轻干部业绩突出，普遍受到群众的好评。公司还努力改善青年知识分子的生活条件，投资300多万元为他们修建了大学生公寓。2002年，公司开展了首届"十佳青年知识分子" 评选活动，向每位当选者颁发10000元奖金，组织他们到澳大利亚、新西兰出国旅游，中央电视台、北京城建报等媒体广泛宣传了他们的事迹，极大地调动了青年知识分子的工作积极性。
加强信息化建设，实现企业管理再造
应用现代信息网络技术，是提高企业核心竞争力的重要手段。亚泰公司通过建立企业内部的局域网，实现了企业信息共享，促进了企业经营水平的提高。几年来，公司共投入近600万元用于配备各种信息化设备。2000年为物资管理部建立了物资管理系统；2002年给市场营销部建立了局域网，实现了部门内部的互联互通和资源共享，极大地提高了公司的营销能力；2003年公司机关局域网建成，开通宽带网络，使公司机关各部门实现了管理信息的高效沟通。
今后公司还将继续加大在信息化建设方面的投入，加大计算机操作、网络应用方面的培训力度，建立起一支高素质的信息化管理员队伍；完善内部网络建设，大力推广网络办公，逐步建立起以工程项目管理信息系统和工程财务管理系统为核心，包括投标报价系统、合同管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险索赔管理系统、投资控制管理系统在内的网络项目管理信息系统，实现对所有项目的进度、质量、成本等各类信息的现代化管理，增强对项目各方面的监控，从而完成对企业原有管理流程的再造。
加快体制创新 促进企业持续发展
亚泰公司今后将根据经营环境、市场需求和政府宏观政策的变化，不断进行管理创新，尽快在经营理念、管理方式、用人机制等方面与国际接轨。公司将继续坚持“一业为主，多元经营，站稳首都市场，积极开拓外埠市场，培育国际市场”的经营方针，不断增强企业的核心竞争力，保持企业持续、快速、健康发展。
在集团公司的支持下，亚泰公司将通过产权结构调整，改变目前国有股"一股独大"的状况，实现投资主体的多元化，分解经营风险，拓宽融资渠道，构建起真正的现代企业制度。与此相适应，还将进一步推进企业组织结构的改革。通过调整和组建分公司，形成以工民建、装饰、市政工程、高速公路四大支柱产业为主体，以仿古建筑、钢结构制作安装及深化设计、玻璃幕墙、水电设备安装、商品砼搅拌、建材设备供应租赁等关联度高、业绩好的产业为补充的产业结构；形成以公司为龙头，以若干具有综合实力的专业分公司为主体，以部分参股公司和生产协作企业为补充的组织结构；营造不同层次的市场竞争主体，实现公司的产业结构优化升级以及资源的合理配置。
今后，亚泰公司将进一步认真贯彻党的十六届三中全会精神，继续坚持管理创新，不断提高企业核心竞争力，为首都建设和国家的发展再立新功。
优化资源配置 实施组织结构调整
企业的组织结构是为企业战略服务的，要随着市场的变化以及企业战略的调整而得到相应的理顺。未来的市场是多层次的，施工企业必须对未来的市场进行细分，明确市场定位、调整经营战略，推进建筑企业组织体制的改革，扬长避短，力求在新的领域寻求新的发展。
几年来，亚泰公司在调整企业发展战略的基础上，狠抓了企业组织结构的调整。总的思路是：以专业分公司为主体，加快向建筑装饰、古建修缮、建筑安装、物资、机械租赁和商品混凝土搅拌等市场的延伸，提高对接市场的能力。同时，建立有利于整合企业资源的新机制，增强整体调控能力和辐射作用，强化公司的资产管理功能，提高承揽任务和施工生产能力，为公司的发展形成新的经济增长点。为了促进各分公司快速发展,亚泰公司积极建立和培育各分公司自找市场、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经营体制，并提倡分公司大胆引入新的管理思想、方法、手段和组织方式，合理配置人力资源，充实技术管理力量，逐渐实现设计和施工一体化。
2002年，亚泰公司对物资管理体制和动力设备系统进行了较大幅度的调整，成立了物资管理部、物资供应分公司；将动力部、机械租赁分公司、吊运分公司进行了整编合并，成立了机械设备租赁分公司。物资供应分公司和机械租赁分公司实行全面经营承包，在公司母体"断奶"的条件下，经过一年多的运转，独立市场运作能力显著增强，实现了自负盈亏。2003年3月，亚泰公司在呼和浩特市承揽了全长16公里的天然气管道工程。为了建好该项工程，进一步开拓天然气工程市场，公司专门成立了天然气工程分公司。
亚泰公司还专门成立了工程成本管理部、工程承包部和设计部。成本管理部会同有关部室，结合本公司的实际情况，制定了成本费用管理系统文件,加强项目核算管理力度，对近期完工的工程项目进行了成本核实，对已发生的成本费用进行锁定，确定了项目的债权债务，推动了结算工作。成本管理部还对在施工程进行了成本预测和跟踪核算，使工程成本时刻处在受控状态，避免了以往"死后验尸"的作法，对进一步降低工程成本、提高效率、提高经济效益发挥了重要的作用。工程承包部成立后，公司将小栋号和利润较低的施工项目交由工程承包部进行管理，使其成为对外输出管理、输出技术的窗口。两年来，共承建了33项工程，合同总金额1.7亿元。这种经营管理形式不但缓解了业务人员紧张的矛盾，也减少了经营风险，提高了盈利能力。
企业组织结构调整取得了明显的成果。几年来，公司开复工面积、施工产值、人均收入和主要经济技术指标逐年递增，施工领域已从本市拓展到辽宁、河南、重庆、山西和内蒙等地，还承建了加蓬国民议会大厦工程。目前，亚泰公司已经发展成为具有国家房建、市政工程总承包、装饰装修工程专业承包三个一级资质的企业，具备了房建、市政、装饰、高速公路、古建和水电安装等多种施工生产能力，企业整体实力有了显著提高。
完善激励、约束机制，加强人力资源管理
没有好的职工队伍，没有好的技术素质，再先进的设备、再好的材料也盖不出好的楼房。作为不断创新发展的企业，亚泰公司比过去更加看重员工的价值，通过建立良好的人才任用制度和薪酬体系，最大限度地发挥人才的能动性和创造性，增强人才对企业的责任感和忠诚度。
2001年7月中旬，公司进行了劳动分配及干部任用制度改革，实行了岗位工资制，体现了"管理人员能上能下，双向选择，择优聘用"的用人原则，增强了大家的竞争意识、爱岗敬业精神和工作责任感。2003年7月，结合企业实际，公司又对通讯费、交通费、人才培训费、劳保费用、工龄津贴做了进一步调整。这次调整贯穿了尊重知识、尊重人才的思想，为企业留住人才、调动员工积极性、激励员工提高专业技能发挥了重要的作用。
此外，公司还十分注重培养青年知识分子，在施工一线开展师徒帮教活动，并及时进行岗位轮换，促使其早日成才。近几年招收的260余名大中专毕业生，绝大部分都被安排在重点工程施工现场进行实习。他们在老员工的带领下，从基础工作干起，思想素质、工作能力都有了较大的提高。公司组织和人力资源管理部门每年都对青年知识分子的德、才、能、绩进行全面考察。几年来，共有126名青年知识分子走上了中层以上领导岗位，占中层以上干部总数的61%。这批年轻干部业绩突出，普遍受到群众的好评。公司还努力改善青年知识分子的生活条件，投资300多万元为他们修建了大学生公寓。2002年，公司开展了首届"十佳青年知识分子" 评选活动，向每位当选者颁发10000元奖金，组织他们到澳大利亚、新西兰出国旅游，中央电视台、北京城建报等媒体广泛宣传了他们的事迹，极大地调动了青年知识分子的工作积极性。
加强信息化建设，实现企业管理再造
应用现代信息网络技术，是提高企业核心竞争力的重要手段。亚泰公司通过建立企业内部的局域网，实现了企业信息共享，促进了企业经营水平的提高。几年来，公司共投入近600万元用于配备各种信息化设备。2000年为物资管理部建立了物资管理系统；2002年给市场营销部建立了局域网，实现了部门内部的互联互通和资源共享，极大地提高了公司的营销能力；2003年公司机关局域网建成，开通宽带网络，使公司机关各部门实现了管理信息的高效沟通。
今后公司还将继续加大在信息化建设方面的投入，加大计算机操作、网络应用方面的培训力度，建立起一支高素质的信息化管理员队伍；完善内部网络建设，大力推广网络办公，逐步建立起以工程项目管理信息系统和工程财务管理系统为核心，包括投标报价系统、合同管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险索赔管理系统、投资控制管理系统在内的网络项目管理信息系统，实现对所有项目的进度、质量、成本等各类信息的现代化管理，增强对项目各方面的监控，从而完成对企业原有管理流程的再造。
加快体制创新 促进企业持续发展
亚泰公司今后将根据经营环境、市场需求和政府宏观政策的变化，不断进行管理创新，尽快在经营理念、管理方式、用人机制等方面与国际接轨。公司将继续坚持“一业为主，多元经营，站稳首都市场，积极开拓外埠市场，培育国际市场”的经营方针，不断增强企业的核心竞争力，保持企业持续、快速、健康发展。
在集团公司的支持下，亚泰公司将通过产权结构调整，改变目前国有股"一股独大"的状况，实现投资主体的多元化，分解经营风险，拓宽融资渠道，构建起真正的现代企业制度。与此相适应，还将进一步推进企业组织结构的改革。通过调整和组建分公司，形成以工民建、装饰、市政工程、高速公路四大支柱产业为主体，以仿古建筑、钢结构制作安装及深化设计、玻璃幕墙、水电设备安装、商品砼搅拌、建材设备供应租赁等关联度高、业绩好的产业为补充的产业结构；形成以公司为龙头，以若干具有综合实力的专业分公司为主体，以部分参股公司和生产协作企业为补充的组织结构；营造不同层次的市场竞争主体，实现公司的产业结构优化升级以及资源的合理配置。
今后，亚泰公司将进一步认真贯彻党的十六届三中全会精神，继续坚持管理创新，不断提高企业核心竞争力，为首都建设和国家的发展再立新功。