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思科挑战电信巨人
思科的公司标志取自于旧金山的金门大桥，又让人联想起跳动的电波，同时它象征了思科所从事的领域：如果说信息时代的光纤是路，那么思科就是信息时代的“桥梁”专家。更准确地说，思科的目标是通过高效安全的网络技术和设备，将各种信息终端连为一体，使人们无论何时何地或使用何种计算机系统，都能实现对信息的访问。
事实上，思科在数据通信领域的巨大成功似乎用“领导者”形容更加合适，在今天的互联网上，80％以上的数据流量都是通过思科的骨干设备来传送，而当年思科的老对手3COM公司已经被远远甩在了后面，另一个对手BAYNETWORK则已被北方电讯所收购。在目前思科所参与竞争的15个市场中，有14个市场思科已经夺得冠军或亚军。
但是思科的“野心”还并不止于此，成为电信巨人是思科下一个目标。随着互联网技术和电信业的日趋融合，电信技术正在发生深刻的革命，从一个以电路交换为主的“旧世界”转变成为一个以包交换技术为主的“新世界”，将数据、视频、声音“打包”传输的技术正在呈现出广阔的市场空间。而在思科总裁钱伯斯眼中，这个每年2500亿美元的大蛋糕，毫无疑问应该由思科切下最大的一块。
在中国电信设备这块未来世界最大的蛋糕上，思科也准备大展拳脚。尽管这是个风高浪急的战场。一方面，阿尔卡特、北方电讯和朗讯这样的传统电信巨头正在向思科的腹地——数据通信领域——发起有力的反攻，朗讯通过收购Ascend、北方电信通过收购Bay，正在加快步伐向新电信领域渗透。而且相对于1994年才到中国的思科来说，这些传统电信巨头在中国“安营扎寨”已久，他们的策略是稳扎稳打，以逸待劳。另一方面，在中国本土，思科的扩张也必将受到巨龙、中兴、华为这些“根正苗红”的竞争对手顽强的狙击。一场恶战在所难免。
谈到竞争，思科并不讳言。2000年8月份加盟思科、负责推进思科在中国的“电信新世界”战略的中国区副总裁吴世楷对记者说：“TCP/IP是个开放的标准，还没有谁可以像微软垄断软件业一样独霸天下。电信市场目前主要有两类竞争厂商，一类是以思科为代表的新电信厂商（基于IP的电信技术），另一类是传统的电信厂商。从竞争态势上来说，这两类厂商各有优势和不足，新电信厂商需要更多地研究传统电信用户的需求，以使新技术能更好地为传统电信用户所使用，比如IP电话；传统电信厂商遇到的挑战更大，他们需要逐渐迁移到一个对他们而言是全新的技术——IP技术，这将是一个艰难的并且极具风险的转变。总的来说，竞争的焦点将是思科所擅长的IP技术，从这一点上来说，思科在这场新电信和传统电信的竞争中处于有利地位，这也是思科能够快速发展的一个根本原因。”或许对这段话最好的注解是，中国联通和网通的IP电话网络设备上，现在已经到处贴满了思科的商标。
独树一帜的思科文化
对于中国企业来说，思科好像是个一夜成名的巨人。魅力四射的CEO，高超的收购艺术，先进的技术，快速的市场反应能力加上或多或少沾了行业的好景气，使思科的市值在“网络暴富论”流行的上半年达到了一个天文数字——5500亿美元。
但事实上，思科的成功绝非一朝一夕。15年前，同样是硅谷风险投资培育起来的企业，如今许多已经不知所踪，独有思科成长为巨人。在经常被提到的思科成功要素中，有些并非思科独有，比如在每个领域中要做到数一数二的战略，钱伯斯师从于GE的韦尔奇；大大改善了思科财务报表和运营效率的全球虚拟供应链，同DELL的经营模式也很类似。
比较独特之处倒是在于钱伯斯的收购艺术和良好的消化被收购公司的能力。但是正如钱伯斯所言，思科能有如此高的收购成功率，来自思科文化的独特魅力。安迪葛罗夫参观思科的时候，问一群人：你们之中有多少人是因为收购到这里工作的？结果30％的人举起了手，葛罗夫向钱伯斯承认，INTEL做不到，但是钱伯斯做到了。在收购后人才流失率平均达到40％～80％的硅谷，思科只有7％。
钱伯斯的另一创举是推行“人皆有股”的期权文化。遍布全球的3.5万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。而钱伯斯自己，更是因为巨大的期权收益，跻身美国最富有的CEO之列。在解释“人皆有股”的意义时，钱伯斯说：“绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。期权文化是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
这种期权文化从制度上体现了以员工为中心的思科文化，这种文化也体现在许多公司细节中，位于广州中信大厦43层的思科中国广州办事处，员工们工作在临街有窗的宽敞办公室中，而老总们则在里间办公，据说是因为钱伯斯的办公室也没有窗户。
员工至上是和另外一个思科核心价值观紧密相连的，那就是客户至上。在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”钱伯斯对此有深刻的教训。在加入思科之前，钱伯斯曾担任王安电脑公司的亚洲市场经理，后提升至公司高级市场执行经理。那时候王安公司表面上风光得意，垄断了计算机的文字处理器市场和微型机市场，但在个人电脑这个新兴市场中却无意进取和转型，那时的公司主席王安先生已听不进客户的任何意见。就在钱伯斯被提升前不久，王安公司已出现大量客户流失、市场迅速萎缩的危急局面。
无情的市场强迫上任后的钱伯斯必须采取断然措施以求得生存。他开始对王安公司庞大的人员队伍下手，一下子裁去5000名员工。在当时就业市场十分残酷的环境里，这5000名新失业者很难重新找到工作。钱伯斯因此背负恶名。后来，对于这些因企业高层的决策失败而作出无辜牺牲的员工，钱伯斯也深受良心的责备。他说：“我做的这件事使我一想起就觉得恶心。”同时，他此时也更深刻地理解到用户和市场对企业的宝贵与无情，如果一旦失去他们将带来怎么样的恶果。他发誓再也不让大量解聘员工这种事在他手上发生，所以在他后来的商业生涯中，他一方面狠抓市场和用户，一方面总是力图把员工队伍控制在很小的规模内，甚至员工人数低于必须的岗位设置，以避免这种惨剧的再次发生。在1995年当思科面对众多强劲对手的“围剿”而不得不降低成本的时候，他也没有裁掉一名员工。
从下面的思科趣事中，我们可以看到钱伯斯是怎样把客户至上的理念扎根于思科公司的文化中。担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了20分钟，因为他在电话中为一个客户排忧解难；10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。
不仅身体力行，钱伯斯还要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。就是如此简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。1996年表示完全满意的客户比例就从1995年的81％大幅提升到85％。在思科每一个员工的胸牌上，你都能看到一个下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说，这是比完成销售额还要重要的事情。
创建一个真正的互联网公司
客户至上和员工至上是思科文化的两个基本点。而将这种文化最大程度地转化为思科核心竞争力的有力武器是网络。
20世纪90年代初，思科曾为客户创立了简单的文本“布告版”，以方便客户提出疑问和发表意见。1993年末，公司的工程师开始利用第一代万维网浏览器来和客户进行更好的交流。但是，当时思科还没有建起自己的商业网站，客户只能直接拨号才可进入公司的电脑。后来，在首席信息官苏维克的有力推动下，思科建立了以客户为中心的思科在线（CCO）、重组价值链的思科生产在线（MCO）和以员工为中心的思科员工在线（CEC），并用了5年的时间，投资数以亿计，不断完善。
现在，电子文化已经渗透到思科公司的每一个角落。通过思科在线，全球82％的客户订单、80％的采购、85％的客户支持和90％的求职书都可以即时处理，在24小时内，就可以做出财务结算；通过思科生产在线，思科的配货商、零部件制造商和装配商看起来就像是自己的一个部门。遍及全球各个角落的装配商可以随时看到思科客户的订单，并且在同一天晚些时候就能把装配好的硬件运送到购买者手中，而思科甚至连包装箱都不会碰一下。70％的思科产品就是这样生产出来，交到用户手中的。通过这种“虚拟经营”，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大了4倍。
据思科去年的统计，通过互联网应用，思科每年节约费用达6亿美元，而客户满意度却上升了25％。
通过员工在线，思科公司的内部管理效率也大大提高。从财务报销、为员工办理健康保险甚至组织员工参加高尔夫球赛都是通过上网来完成。在美国总部，两名审计员可以在两天内为1.6万名美国员工完成报销复核工作，因为上网填报完数字之后，只需将发票放在信封中交给财务人员，而财务人员并不核对。一个星期后，钱就会汇到员工银行账户上。因为思科公司相信，员工不会欺骗公司。如果不信任员工而设置重重的监督，成本会更高。
不久前，思科将公司的大部分培训内容也搬到了网上，希望能让员工更满意，并节省员工的培训费用和免去参加培训的旅途之苦，同时这一方法也会使培训内容更易于更新。此外，公司还把大量的企业情况以声音或图像的形式在内部网上“张贴”出来，以便让全体员工随时了解公司的最新信息。正如钱伯斯所说的：互联网的秘密全在于授权，思科的秘密也全在于授权，在一个信息公开、透明的环境里，员工可以快速决策，灵活应变，这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达60万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
思科中国副总裁林正刚说：“思科实际上是一个传统企业，如何使传统企业不传统，思科的经验是，利用网络技术彻底改造公司，取得竞争优势。当人们还在喋喋不休地争论电子商务的真实可行性时，我们已经创建了一个真正的互联网公司，而不是仅仅给传统公司加上一个.com的装饰。”
战无不胜的思科？
现在，全世界的商业媒体都在关注思科。钱伯斯最近又想收购哪一家公司？思科下一个季度的盈利会怎样？思科模式是完美无缺的吗？它这样近乎疯狂的增长还能持续多久？
在风云突变的互联网时代，思科所遇到的挑战并没有因为成功而减少。在思科最挣钱的路由器市场上，一家名叫“Juniper”的公司正在悄悄蚕食思科的市场份额；而在光纤通信领域，思科所遭遇的狙击炮火也相当猛烈；从3月的股价顶峰82美元滑落到50美元的思科股票，能否继续支持思科快速收购扩张的策略，也是一个普遍怀疑的问题；或许比这些战术成败更严重的问题是，已拥有3.5万名员工并且依然在不断膨胀的思科帝国，正面临越来越多患上“巨人症”——不断增长的僵化思维和官僚主义——的可能，面对过长的帝国战线，思科还能够像原先一样快速出击，战无不胜吗？
现在试图预言思科的未来是徒劳的，因为思科太年轻，他依然在不断地变化，飞速地成长。试想若干年后，当思科所倡导的新世界真正到来的时候，也许思科依然强大，也许思科已被另外一条更快的鱼吃掉。但这又有什么关系呢？企业在环境中进化，自然要服从进化论。无论是哪种结果，思科留给世人的财富，或许就是商学院一本厚厚的案例，里面记录了思科的成长奇迹和创新之举，给企业家们以丰富的启迪。□
思科的公司标志取自于旧金山的金门大桥，又让人联想起跳动的电波，同时它象征了思科所从事的领域：如果说信息时代的光纤是路，那么思科就是信息时代的“桥梁”专家。更准确地说，思科的目标是通过高效安全的网络技术和设备，将各种信息终端连为一体，使人们无论何时何地或使用何种计算机系统，都能实现对信息的访问。
事实上，思科在数据通信领域的巨大成功似乎用“领导者”形容更加合适，在今天的互联网上，80％以上的数据流量都是通过思科的骨干设备来传送，而当年思科的老对手3COM公司已经被远远甩在了后面，另一个对手BAYNETWORK则已被北方电讯所收购。在目前思科所参与竞争的15个市场中，有14个市场思科已经夺得冠军或亚军。
但是思科的“野心”还并不止于此，成为电信巨人是思科下一个目标。随着互联网技术和电信业的日趋融合，电信技术正在发生深刻的革命，从一个以电路交换为主的“旧世界”转变成为一个以包交换技术为主的“新世界”，将数据、视频、声音“打包”传输的技术正在呈现出广阔的市场空间。而在思科总裁钱伯斯眼中，这个每年2500亿美元的大蛋糕，毫无疑问应该由思科切下最大的一块。
在中国电信设备这块未来世界最大的蛋糕上，思科也准备大展拳脚。尽管这是个风高浪急的战场。一方面，阿尔卡特、北方电讯和朗讯这样的传统电信巨头正在向思科的腹地——数据通信领域——发起有力的反攻，朗讯通过收购Ascend、北方电信通过收购Bay，正在加快步伐向新电信领域渗透。而且相对于1994年才到中国的思科来说，这些传统电信巨头在中国“安营扎寨”已久，他们的策略是稳扎稳打，以逸待劳。另一方面，在中国本土，思科的扩张也必将受到巨龙、中兴、华为这些“根正苗红”的竞争对手顽强的狙击。一场恶战在所难免。
谈到竞争，思科并不讳言。2000年8月份加盟思科、负责推进思科在中国的“电信新世界”战略的中国区副总裁吴世楷对记者说：“TCP/IP是个开放的标准，还没有谁可以像微软垄断软件业一样独霸天下。电信市场目前主要有两类竞争厂商，一类是以思科为代表的新电信厂商（基于IP的电信技术），另一类是传统的电信厂商。从竞争态势上来说，这两类厂商各有优势和不足，新电信厂商需要更多地研究传统电信用户的需求，以使新技术能更好地为传统电信用户所使用，比如IP电话；传统电信厂商遇到的挑战更大，他们需要逐渐迁移到一个对他们而言是全新的技术——IP技术，这将是一个艰难的并且极具风险的转变。总的来说，竞争的焦点将是思科所擅长的IP技术，从这一点上来说，思科在这场新电信和传统电信的竞争中处于有利地位，这也是思科能够快速发展的一个根本原因。”或许对这段话最好的注解是，中国联通和网通的IP电话网络设备上，现在已经到处贴满了思科的商标。
独树一帜的思科文化
对于中国企业来说，思科好像是个一夜成名的巨人。魅力四射的CEO，高超的收购艺术，先进的技术，快速的市场反应能力加上或多或少沾了行业的好景气，使思科的市值在“网络暴富论”流行的上半年达到了一个天文数字——5500亿美元。
但事实上，思科的成功绝非一朝一夕。15年前，同样是硅谷风险投资培育起来的企业，如今许多已经不知所踪，独有思科成长为巨人。在经常被提到的思科成功要素中，有些并非思科独有，比如在每个领域中要做到数一数二的战略，钱伯斯师从于GE的韦尔奇；大大改善了思科财务报表和运营效率的全球虚拟供应链，同DELL的经营模式也很类似。
比较独特之处倒是在于钱伯斯的收购艺术和良好的消化被收购公司的能力。但是正如钱伯斯所言，思科能有如此高的收购成功率，来自思科文化的独特魅力。安迪葛罗夫参观思科的时候，问一群人：你们之中有多少人是因为收购到这里工作的？结果30％的人举起了手，葛罗夫向钱伯斯承认，INTEL做不到，但是钱伯斯做到了。在收购后人才流失率平均达到40％～80％的硅谷，思科只有7％。
钱伯斯的另一创举是推行“人皆有股”的期权文化。遍布全球的3.5万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。而钱伯斯自己，更是因为巨大的期权收益，跻身美国最富有的CEO之列。在解释“人皆有股”的意义时，钱伯斯说：“绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。期权文化是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
这种期权文化从制度上体现了以员工为中心的思科文化，这种文化也体现在许多公司细节中，位于广州中信大厦43层的思科中国广州办事处，员工们工作在临街有窗的宽敞办公室中，而老总们则在里间办公，据说是因为钱伯斯的办公室也没有窗户。
员工至上是和另外一个思科核心价值观紧密相连的，那就是客户至上。在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”钱伯斯对此有深刻的教训。在加入思科之前，钱伯斯曾担任王安电脑公司的亚洲市场经理，后提升至公司高级市场执行经理。那时候王安公司表面上风光得意，垄断了计算机的文字处理器市场和微型机市场，但在个人电脑这个新兴市场中却无意进取和转型，那时的公司主席王安先生已听不进客户的任何意见。就在钱伯斯被提升前不久，王安公司已出现大量客户流失、市场迅速萎缩的危急局面。
无情的市场强迫上任后的钱伯斯必须采取断然措施以求得生存。他开始对王安公司庞大的人员队伍下手，一下子裁去5000名员工。在当时就业市场十分残酷的环境里，这5000名新失业者很难重新找到工作。钱伯斯因此背负恶名。后来，对于这些因企业高层的决策失败而作出无辜牺牲的员工，钱伯斯也深受良心的责备。他说：“我做的这件事使我一想起就觉得恶心。”同时，他此时也更深刻地理解到用户和市场对企业的宝贵与无情，如果一旦失去他们将带来怎么样的恶果。他发誓再也不让大量解聘员工这种事在他手上发生，所以在他后来的商业生涯中，他一方面狠抓市场和用户，一方面总是力图把员工队伍控制在很小的规模内，甚至员工人数低于必须的岗位设置，以避免这种惨剧的再次发生。在1995年当思科面对众多强劲对手的“围剿”而不得不降低成本的时候，他也没有裁掉一名员工。
从下面的思科趣事中，我们可以看到钱伯斯是怎样把客户至上的理念扎根于思科公司的文化中。担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了20分钟，因为他在电话中为一个客户排忧解难；10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。
不仅身体力行，钱伯斯还要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。就是如此简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。1996年表示完全满意的客户比例就从1995年的81％大幅提升到85％。在思科每一个员工的胸牌上，你都能看到一个下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说，这是比完成销售额还要重要的事情。
创建一个真正的互联网公司
客户至上和员工至上是思科文化的两个基本点。而将这种文化最大程度地转化为思科核心竞争力的有力武器是网络。
20世纪90年代初，思科曾为客户创立了简单的文本“布告版”，以方便客户提出疑问和发表意见。1993年末，公司的工程师开始利用第一代万维网浏览器来和客户进行更好的交流。但是，当时思科还没有建起自己的商业网站，客户只能直接拨号才可进入公司的电脑。后来，在首席信息官苏维克的有力推动下，思科建立了以客户为中心的思科在线（CCO）、重组价值链的思科生产在线（MCO）和以员工为中心的思科员工在线（CEC），并用了5年的时间，投资数以亿计，不断完善。
现在，电子文化已经渗透到思科公司的每一个角落。通过思科在线，全球82％的客户订单、80％的采购、85％的客户支持和90％的求职书都可以即时处理，在24小时内，就可以做出财务结算；通过思科生产在线，思科的配货商、零部件制造商和装配商看起来就像是自己的一个部门。遍及全球各个角落的装配商可以随时看到思科客户的订单，并且在同一天晚些时候就能把装配好的硬件运送到购买者手中，而思科甚至连包装箱都不会碰一下。70％的思科产品就是这样生产出来，交到用户手中的。通过这种“虚拟经营”，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大了4倍。
据思科去年的统计，通过互联网应用，思科每年节约费用达6亿美元，而客户满意度却上升了25％。
通过员工在线，思科公司的内部管理效率也大大提高。从财务报销、为员工办理健康保险甚至组织员工参加高尔夫球赛都是通过上网来完成。在美国总部，两名审计员可以在两天内为1.6万名美国员工完成报销复核工作，因为上网填报完数字之后，只需将发票放在信封中交给财务人员，而财务人员并不核对。一个星期后，钱就会汇到员工银行账户上。因为思科公司相信，员工不会欺骗公司。如果不信任员工而设置重重的监督，成本会更高。
不久前，思科将公司的大部分培训内容也搬到了网上，希望能让员工更满意，并节省员工的培训费用和免去参加培训的旅途之苦，同时这一方法也会使培训内容更易于更新。此外，公司还把大量的企业情况以声音或图像的形式在内部网上“张贴”出来，以便让全体员工随时了解公司的最新信息。正如钱伯斯所说的：互联网的秘密全在于授权，思科的秘密也全在于授权，在一个信息公开、透明的环境里，员工可以快速决策，灵活应变，这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达60万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
思科中国副总裁林正刚说：“思科实际上是一个传统企业，如何使传统企业不传统，思科的经验是，利用网络技术彻底改造公司，取得竞争优势。当人们还在喋喋不休地争论电子商务的真实可行性时，我们已经创建了一个真正的互联网公司，而不是仅仅给传统公司加上一个.com的装饰。”
战无不胜的思科？
现在，全世界的商业媒体都在关注思科。钱伯斯最近又想收购哪一家公司？思科下一个季度的盈利会怎样？思科模式是完美无缺的吗？它这样近乎疯狂的增长还能持续多久？
在风云突变的互联网时代，思科所遇到的挑战并没有因为成功而减少。在思科最挣钱的路由器市场上，一家名叫“Juniper”的公司正在悄悄蚕食思科的市场份额；而在光纤通信领域，思科所遭遇的狙击炮火也相当猛烈；从3月的股价顶峰82美元滑落到50美元的思科股票，能否继续支持思科快速收购扩张的策略，也是一个普遍怀疑的问题；或许比这些战术成败更严重的问题是，已拥有3.5万名员工并且依然在不断膨胀的思科帝国，正面临越来越多患上“巨人症”——不断增长的僵化思维和官僚主义——的可能，面对过长的帝国战线，思科还能够像原先一样快速出击，战无不胜吗？
现在试图预言思科的未来是徒劳的，因为思科太年轻，他依然在不断地变化，飞速地成长。试想若干年后，当思科所倡导的新世界真正到来的时候，也许思科依然强大，也许思科已被另外一条更快的鱼吃掉。但这又有什么关系呢？企业在环境中进化，自然要服从进化论。无论是哪种结果，思科留给世人的财富，或许就是商学院一本厚厚的案例，里面记录了思科的成长奇迹和创新之举，给企业家们以丰富的启迪。□