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[摘 要] 财务共享服务中心自20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，至今已有30余年的历史。建立了财务共享服务中心的世界知名企业有：IBM、花旗、宝钢、平安、中国移动。其作为一种新型的企业财务管理模式，在提高财务管理水平及效率、降低运作成本以及提升企业核心竞争力等方面的成效明显。文章以中国铁建股份有限公司财务共享服务中心为案例进行分析，先从财务共享服务的理论入手，分析了建立财务共享中心的影响因素，接着以具体的实例，从公司背景入手，分析了中国铁建构建财务共享中心的关键要素和具体实施情况，从中得到的实施成效，并为我国其他企业建立财务共享服务中心分享经验和提供借鉴。
[关键词] 財务共享服务；中国铁建；财务效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 15. 020
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）15- 0059- 03
0 前 言
20世纪80年代，财务共享服务的概念首次在美国运用。之后财务共享中心作为极重要的共享中心之一，逐步在我国得到认可并被推广。在中国，中兴通讯是国内首先引入并成功实施财务共享服务模式的企业之一，陈虎先生（中兴通讯的副总裁）认为：财务共享服务中心是一种新的财务组织，是有计划地将分子公司中设置的财务部门集重新组合，改变原来分散的财务组织形式，统一在财务共享中心处理财务基本业务，依赖网络为全国各地的下属企业共享信息，提供流程标准化、效率高、成本低的共享服务，并为企业创造价值。
在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。
1 中国铁建股份有限公司财务共享服务中心概况
中国铁建是目前我国甚至在世界范围内实力最强、规模最大的综合建设集团之一，2017年度 “全球250家最大承包商” 排名第3位。其业务范围广泛，以工程承包为主要业务，集地貌勘察、工程设计、技术咨询、房地产开发、物流贸易于一体，经营范围遍及国内除台湾以外的31个省市以及世界近116个国家和地区。
鉴于财务共享服务能降低成本，提高效率等优点，中国铁建“敢为天下先”为中国建筑业在财务共享服务的实施上迈开了步伐。在2012年开始了财务共享服务中心的研究工作，该财务共享模式建立的目的是将业务会计和管理会计分离，提供集团总部管控能力，提高财务信息质量，降低运营成本，促进企业发展战略。随着不断推行，中国铁建财务共享服务中心作为集团财务部的一个重要组成部分，按职能划分为六个科室：资产费用室、收入成本室、总账报表室、资金结算室、票据归档室、运营管理室。当前，财务共享服务中心细化了105个子流程，对应100多个岗位类型，并且在财务共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，负责研究哪些流程优化，并负责组织优化小组的设立。
2 中国铁建财务共享服务中心构建的关键要素及具体实施情况 2.1 财务共享服务中心模式的选择
目前，中国铁建的财务共享服务中心偏“市场模式”，即将执行标准和服务分开，分离企业内部的基本运作流程和决策权，提供专业咨询建议的服务，前来咨询服务的公司必须支付费用，弥补成本的消耗。财务共享中心为外部公司提供会计核算服务，还有专业性的提问回答，帮助决策、不断提升自主服务能力，达到各公司的要求。
2.2 核心业务流程的设计
中国铁建财务共享服务中心采用的是先集中后改造的业务处理流程，这种更独立、标准的公共分享的业务流程，不仅规范了整体业务处理流程，同时将中心人员分成作业处理层和管理支持层。作业处理层的人员负责日常标准化事项处理，管理支持层负责流程的改良和革新、质量管理、系统开发等专项事项。现以核心的业务流程—费用报销流程为例进行说明。
费用报销管理流程包含了四个环节：接收票据、扫描票据、审核及录入和银行支付。首先，分子公司集中接收票据后进行检查。先将原始凭证大致归类整理，之后检查报销单据的封面条码打印是否完整，并按照原始单据的制作要求进行质量检查，对票据的真实性、附件的完整性进行检查。随后等待扫描。接着，财务共享中心的影像系统对报销单据进行批量的扫描，根据封面条码自完成分拣工作，影像图片会实时的传输到服务器中。然后，在费用报销系统中，报销员上交的电子单据和影像扫描图片实现系统的自动匹配，业务领导开始在线审批。系统能够实时进行辅助控制预算，业务领导审批时只需关注事项的真实性、合理性。业务领导审批完后将报销单据分类，电子单据和影像图片随机发放到会计审核人员手中，审核报销单据是否符合公司制度以及外部监管要求，审核后录入财务信息生成准会计凭证。复核人员对准会计凭证进行审核，审核完成后将相关的信息导入到EPR系统中，形成账务处理记录。最后，ERP系统将付款信息转换为网银接口标准的支付数据，通过网银支付。另外，费用报销管理流程中还提供了报销员工的服务支持系统，通过呼叫中心和邮件的方式接受员工的咨询。
2.3 云技术化财务系统的建设
中国铁建在财务共享服务中心建设时，要求软件开发商使用云计算、大数据、分布式等互联网技术对财务系统进行改造，搭建国内第一个云技术化的财务系统为技术核心平台，通过数据交换和整合，提升了财务共享中心的决策支持能力。
此外，为了解决财务共享中心系统和财务公司核心系统相互沟通、电子结算的问题，保证交易资金的安全，中国铁建财务共享服务中心在云技术财务系统建设中开发了“财企直联”系统，为财务公司合理安排资金头寸、资金需求提前预警。
2.4 运营管理实施情况
2.4.1 绩效管理 中国铁建在刚建立财务共享中心一年中并没有对管理者和员工进行绩效管理，这样便使员工逐渐失去工作热情，整体工作风气并不积极向上。故自2013年起，中国铁建在财务共享中心开始进行绩效管理。通过网上报销系统支持各类运营指标的统计和分析，通过图表的方式展示在财务大看板上，不仅会展示工作人员每日的工作量情况，而且会将每人工作完成情况排名公布出来。这些措施对员工起到了优劣奖惩的效果，对中心的绩效管理和年度经营目标的提升起到一定的作用。
2.4.2 質量管理
中国铁建财务共享中心通过质量宣传并贯彻实施、人员教育培训、开展主题活动的形式，来强化人员的质量意识。设立质量检查岗，通过交叉稽核、定期轮岗、分析性检查等手段，制定了质量检查计划，对原始票据定期稽核，网上抽查会计凭证，对不合格报账详细记录和追查，加强质量控制。中心定期制成专项质量报告向股份公司提交。
3 中国铁建财务共享服务中心的实施成效
3.1 营业收入快速增长，财务成本降低
中国铁建实施财务共享服务中心后，节省了分散在各个分公司的相关岗位的费用支出，削减了财务人员数量，利用信息技术实现了资源与信息的共享，提高了公司的整体管理水平，收获了效益。例如在实施财务共享服务之前，分散在各分支机构的共7 000多名财务人员做着重复性高而多的会计核算工作，实施财务共享服务之后，虽然财务人员削减到700名员工，但仍然可以完成以前每天的工作量。直至2015年已完成了500万笔的经济业务核算。
3.2 实现了会计业务的集中处理
中国铁建建立财务共享中心，创建了统一的科目体系，设置了4 500个会计科目，会计科目明细达8个等级。在公司统一实施领导，在公司领域实施一致化审批流程、一致化的审批权限、一致化的审核规范，实现会计业务处理的标准化、统一化。通过实施财务共享中心，所有单位的财务信息质量得到了提升。
3.3 创新内控管理制度，业务流程得到固化
实施财务共享服务之后，审批方式从以往相互面对面的作业方式转为了通过网络交流的方式。尽可能地减少审核环节中因人为因素导致的误差，确保审核人的公正性和审批的客观真实性。同时也防止出现成本费用中没有预算的支出、没有合同的支出、不遵守规定的支出、超计算价格支付等情况发生。例如，财务共享中心严格执行“三无两超”的拨款禁令。
因此，财务共享服务中心的实施，大大降低了中国铁建的相关成本，提高了财务效率，增强了中国铁建的核心竞争力和市场价值。
4 中国铁建运用财务共享服务中心的启示
我国与国外相比较是较晚开始接触财务共享服务概念的，在实行财务共享服务中心的经验不足，中国铁建的相关经验可以为我国其他企业建立财务共享服务中心提供借鉴和参考价值。
首先，在建立财务共享服务中心之前必须做的准备工作是建立一个强大且稳定的信息系统，有了一个统一的财务信息系统才能保证每天成千上万的信息相互交流和传递。中国铁建就搭建了一个国内第一个云技术化的财务系统为技术核心平台。
其次，企业在运用财务共享服务模式的时候，首先需要对公司的整个组织结构的特点和要求有个明确的认识，从而要强调公司的高层领导和工作人员具备独特的创新意识，能够积极开动脑筋，冲破思维牢笼，以公司大局出发，摒除私人利益关系，为新模式创造一条光明的道路。
最后，要实施财务共享服务，企业应当讲求实际、实事求是，根据本企业自身情况制定相符的财务共享服务模式流程。这需要公司对不同核算业务的处理方式进行比较分析来进行分类，同时，财务共享服务流程的设计要充分顾及业务的整体情况，包括分支机构和财务共享服务中心的工作效率协同性。以此作为财务共享中心的运行基石，合理选择财务共享服务模式流程是极其重要的。
相信随着我国经济的不断发展，财务共享服务模式在我国有很大的发展前景。
[关键词] 財务共享服务；中国铁建；财务效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 15. 020
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）15- 0059- 03
0 前 言
20世纪80年代，财务共享服务的概念首次在美国运用。之后财务共享中心作为极重要的共享中心之一，逐步在我国得到认可并被推广。在中国，中兴通讯是国内首先引入并成功实施财务共享服务模式的企业之一，陈虎先生（中兴通讯的副总裁）认为：财务共享服务中心是一种新的财务组织，是有计划地将分子公司中设置的财务部门集重新组合，改变原来分散的财务组织形式，统一在财务共享中心处理财务基本业务，依赖网络为全国各地的下属企业共享信息，提供流程标准化、效率高、成本低的共享服务，并为企业创造价值。
在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。
1 中国铁建股份有限公司财务共享服务中心概况
中国铁建是目前我国甚至在世界范围内实力最强、规模最大的综合建设集团之一，2017年度 “全球250家最大承包商” 排名第3位。其业务范围广泛，以工程承包为主要业务，集地貌勘察、工程设计、技术咨询、房地产开发、物流贸易于一体，经营范围遍及国内除台湾以外的31个省市以及世界近116个国家和地区。
鉴于财务共享服务能降低成本，提高效率等优点，中国铁建“敢为天下先”为中国建筑业在财务共享服务的实施上迈开了步伐。在2012年开始了财务共享服务中心的研究工作，该财务共享模式建立的目的是将业务会计和管理会计分离，提供集团总部管控能力，提高财务信息质量，降低运营成本，促进企业发展战略。随着不断推行，中国铁建财务共享服务中心作为集团财务部的一个重要组成部分，按职能划分为六个科室：资产费用室、收入成本室、总账报表室、资金结算室、票据归档室、运营管理室。当前，财务共享服务中心细化了105个子流程，对应100多个岗位类型，并且在财务共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，负责研究哪些流程优化，并负责组织优化小组的设立。
2 中国铁建财务共享服务中心构建的关键要素及具体实施情况 2.1 财务共享服务中心模式的选择
目前，中国铁建的财务共享服务中心偏“市场模式”，即将执行标准和服务分开，分离企业内部的基本运作流程和决策权，提供专业咨询建议的服务，前来咨询服务的公司必须支付费用，弥补成本的消耗。财务共享中心为外部公司提供会计核算服务，还有专业性的提问回答，帮助决策、不断提升自主服务能力，达到各公司的要求。
2.2 核心业务流程的设计
中国铁建财务共享服务中心采用的是先集中后改造的业务处理流程，这种更独立、标准的公共分享的业务流程，不仅规范了整体业务处理流程，同时将中心人员分成作业处理层和管理支持层。作业处理层的人员负责日常标准化事项处理，管理支持层负责流程的改良和革新、质量管理、系统开发等专项事项。现以核心的业务流程—费用报销流程为例进行说明。
费用报销管理流程包含了四个环节：接收票据、扫描票据、审核及录入和银行支付。首先，分子公司集中接收票据后进行检查。先将原始凭证大致归类整理，之后检查报销单据的封面条码打印是否完整，并按照原始单据的制作要求进行质量检查，对票据的真实性、附件的完整性进行检查。随后等待扫描。接着，财务共享中心的影像系统对报销单据进行批量的扫描，根据封面条码自完成分拣工作，影像图片会实时的传输到服务器中。然后，在费用报销系统中，报销员上交的电子单据和影像扫描图片实现系统的自动匹配，业务领导开始在线审批。系统能够实时进行辅助控制预算，业务领导审批时只需关注事项的真实性、合理性。业务领导审批完后将报销单据分类，电子单据和影像图片随机发放到会计审核人员手中，审核报销单据是否符合公司制度以及外部监管要求，审核后录入财务信息生成准会计凭证。复核人员对准会计凭证进行审核，审核完成后将相关的信息导入到EPR系统中，形成账务处理记录。最后，ERP系统将付款信息转换为网银接口标准的支付数据，通过网银支付。另外，费用报销管理流程中还提供了报销员工的服务支持系统，通过呼叫中心和邮件的方式接受员工的咨询。
2.3 云技术化财务系统的建设
中国铁建在财务共享服务中心建设时，要求软件开发商使用云计算、大数据、分布式等互联网技术对财务系统进行改造，搭建国内第一个云技术化的财务系统为技术核心平台，通过数据交换和整合，提升了财务共享中心的决策支持能力。
此外，为了解决财务共享中心系统和财务公司核心系统相互沟通、电子结算的问题，保证交易资金的安全，中国铁建财务共享服务中心在云技术财务系统建设中开发了“财企直联”系统，为财务公司合理安排资金头寸、资金需求提前预警。
2.4 运营管理实施情况
2.4.1 绩效管理 中国铁建在刚建立财务共享中心一年中并没有对管理者和员工进行绩效管理，这样便使员工逐渐失去工作热情，整体工作风气并不积极向上。故自2013年起，中国铁建在财务共享中心开始进行绩效管理。通过网上报销系统支持各类运营指标的统计和分析，通过图表的方式展示在财务大看板上，不仅会展示工作人员每日的工作量情况，而且会将每人工作完成情况排名公布出来。这些措施对员工起到了优劣奖惩的效果，对中心的绩效管理和年度经营目标的提升起到一定的作用。
2.4.2 質量管理
中国铁建财务共享中心通过质量宣传并贯彻实施、人员教育培训、开展主题活动的形式，来强化人员的质量意识。设立质量检查岗，通过交叉稽核、定期轮岗、分析性检查等手段，制定了质量检查计划，对原始票据定期稽核，网上抽查会计凭证，对不合格报账详细记录和追查，加强质量控制。中心定期制成专项质量报告向股份公司提交。
3 中国铁建财务共享服务中心的实施成效
3.1 营业收入快速增长，财务成本降低
中国铁建实施财务共享服务中心后，节省了分散在各个分公司的相关岗位的费用支出，削减了财务人员数量，利用信息技术实现了资源与信息的共享，提高了公司的整体管理水平，收获了效益。例如在实施财务共享服务之前，分散在各分支机构的共7 000多名财务人员做着重复性高而多的会计核算工作，实施财务共享服务之后，虽然财务人员削减到700名员工，但仍然可以完成以前每天的工作量。直至2015年已完成了500万笔的经济业务核算。
3.2 实现了会计业务的集中处理
中国铁建建立财务共享中心，创建了统一的科目体系，设置了4 500个会计科目，会计科目明细达8个等级。在公司统一实施领导，在公司领域实施一致化审批流程、一致化的审批权限、一致化的审核规范，实现会计业务处理的标准化、统一化。通过实施财务共享中心，所有单位的财务信息质量得到了提升。
3.3 创新内控管理制度，业务流程得到固化
实施财务共享服务之后，审批方式从以往相互面对面的作业方式转为了通过网络交流的方式。尽可能地减少审核环节中因人为因素导致的误差，确保审核人的公正性和审批的客观真实性。同时也防止出现成本费用中没有预算的支出、没有合同的支出、不遵守规定的支出、超计算价格支付等情况发生。例如，财务共享中心严格执行“三无两超”的拨款禁令。
因此，财务共享服务中心的实施，大大降低了中国铁建的相关成本，提高了财务效率，增强了中国铁建的核心竞争力和市场价值。
4 中国铁建运用财务共享服务中心的启示
我国与国外相比较是较晚开始接触财务共享服务概念的，在实行财务共享服务中心的经验不足，中国铁建的相关经验可以为我国其他企业建立财务共享服务中心提供借鉴和参考价值。
首先，在建立财务共享服务中心之前必须做的准备工作是建立一个强大且稳定的信息系统，有了一个统一的财务信息系统才能保证每天成千上万的信息相互交流和传递。中国铁建就搭建了一个国内第一个云技术化的财务系统为技术核心平台。
其次，企业在运用财务共享服务模式的时候，首先需要对公司的整个组织结构的特点和要求有个明确的认识，从而要强调公司的高层领导和工作人员具备独特的创新意识，能够积极开动脑筋，冲破思维牢笼，以公司大局出发，摒除私人利益关系，为新模式创造一条光明的道路。
最后，要实施财务共享服务，企业应当讲求实际、实事求是，根据本企业自身情况制定相符的财务共享服务模式流程。这需要公司对不同核算业务的处理方式进行比较分析来进行分类，同时，财务共享服务流程的设计要充分顾及业务的整体情况，包括分支机构和财务共享服务中心的工作效率协同性。以此作为财务共享中心的运行基石，合理选择财务共享服务模式流程是极其重要的。
相信随着我国经济的不断发展，财务共享服务模式在我国有很大的发展前景。