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[摘 要] 我国是制造业大国，也是互联网大国，在信息技术高速发展的今天，信息化建设引导着各行业进行一场经济领域的革命。本文探讨信息化建设对制造业在工艺、设备、产品、管理、服务等方面的重要影响，改变传统的管理经营模式，借助信息化（数据）互通、集成反映经营全过程，不断提高生产经营管理水平，提升制造企业市场竞争力。本文希望通过连云港泰乐化学有限公司（以下简称“泰乐公司”）信息化建设在生产经营运维管理方面产生的效果进行探讨研究，从而为企业在转型升级、创新管控模式方面，以及在制造业信息化建设、管理、运营方面，提供建设性指导意见。
[关键词] 制造业；信息化建设；运维管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 17. 030
[中图分类号] F270.7；F426 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）17- 0075- 04
0 引 言
信息化建设是指利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术[1]，开发和利用信息资源，不断提高生产经营管理水平，从而提高经济效益和竞争力的过程。企业信息化建设是推动制造业转变发展方式的重要基础，也是企业提高竞争力、整合现有信息资源的有效手段[2]。目前，我国的工业化和信息化还没有完全实现，中国制造业在信息化、自主创新方面还面临缺乏关键技术、人才匮乏和管理信息化手段。中国制造业必须与时俱进、发展信息化建设，迅速转型和创新，寻求新的管理模式，才能使企业适应时代发展。因此，在这种经济环境下，制造业企业无论在管理理论方面还是实践方面都必须重视企业信息化建设，信息化建设是企业先进的工艺技术和特色管理文化的最佳组合。
1 我国目前制造业的发展现状
1.1 我国制造业目前整体竞争力不足，在企业信息化建设方面亟待提升
表现为生产产品技术含量较低、制造业效率不高。改革开放以来，我国凭借着低劳动力成本、产业密集等比较优势，在制造业上得到较快发展，成为“制造大国”，大约占到世界制造业20%的份额。但随着低成本优势的消失，以及中国经济的转型，以前的发展模式已不适应制造业领域的发展和创新。
1.2 制造业信息化建设中主要存在的问题
1.2.1 对信息建设意识不足，思想观念落后
很多企业领导和员工对信息化建设的理解、重视、参与度不足，对信息化人才的培养力度也不够。认为制造业就是传统的生产、销售，购置了计算机硬件和软件就是企业信息化，没有从正确的信息化思维看待市场、产品、用户和产业价值链。
1.2.2 信息化建设管理机制不完善，缺乏科学的战略规划方法
信息化时代的来临必然带来企业战略的转变。很多制造企业还习惯于传统的人的管理方式，市场战略规划意识不强，企业对自身的需求缺乏深入的研究，没有从企业战略和利益角度出发，考虑对组织架构、企业文化、业务流程等方面制定行之有效的信息化管理体系、实施步骤。
1.2.3 信息化专业人才缺乏，总体应用水平偏低
制造企业很难找到一批既懂企业管理又精通信息技术的复合型人才。尽管目前我国很多制造企业都在不同程度上开展了信息化建设，但因观念、资金、管理制度等方面的原因，缺乏对人才的吸引力，员工素质普遍不高。信息化管理机制还没有形成，虽然少数企业实现了基础性管理系统，但企业的信息化水平还停留在文字处理、办公自动化等简单信息传递层面上，生产控制方面的信息化应用很少。
2 制造业信息化建设的思路和方法
本文通过泰乐公司在组织、制度、人才保障等措施构建信息化建设体系，实现业务、财务一体化，提高企业核心竞争力的成功案例，在生产经营运维管理方面产生的效果进行探讨研究。在此，将泰乐公司发展过程中信息化建设的情况做一下介绍，希望能对其他企业的信息化建设，企业转型升级、创新管控模式方面有所帮助，对一些还没有或者即将进行信息化建设的企业，起到有效的指导和借鉴作用。
2.1 制造业信息化建设的思路
许多人传统的思维方式认为信息化就是看新闻、发邮件，或是办公、计算，与工厂里的生产没有多大关系。其实，这是一个误区。信息化建设至少可在三大领域发挥作用：公共服務领域、消费领域、生产领域。以下以泰乐公司生产领域为例进行分析。
2.1.1 运维管理系统建立的理念
运维管理系统理念需要建立在经营管理、生产设备、生产技术及企业文化等各方面与市场发展融合、协同的条件下，具有信息化意识，走在市场的前沿。泰乐公司具备这样的先决条件：公司成立于1995年12月，公司依托其先进的工艺技术和中西融汇的特色管理文化，拥有亚洲规模最大的氯化苄自动化连续生产装置，是亚太地区医药中间体的重要生产基地之一，主要生产产品包括氯化苄、苯甲醛、盐酸等，是典型的化工制造企业。泰乐公司坚持“协作、尊重、诚实正直，重视技术、贡献和领导力，快乐工作！”的价值观和秉承“科技创新，立足诚信，感恩于心”的核心理念，力求创造与客户合作共赢的局面。泰乐公司拥有员工70余人，在天时、地利、人和的环境下，以“信息化 工业化”的经营理念模式，创造人均产值近400万元，经过二十多年的发展和积累，取得了令人瞩目的成绩，工艺技术和质量达到世界一流水平，泰乐公司已成为行业的标杆企业。泰乐公司持续关注安全和环境，致力于可持续发展，努力回报社会；生产系统采用比利时连续氯化反应的全自动化控制系统，实现了生产活动的本质安全，通过对技术改进的不断投入，带动了中国同类产品的技术升级，以及竞争企业间的资源整合。公司于2004年通过三标一体化认证（QEOHS：ISO9001，ISO14001，GB/T28001），于2010年通过国家安全生产标准化二级企业认证。近年来，公司先后获得一系列荣誉：省高新技术企业，省模范职工之家，省文明先进单位，特种设备标杆企业，连续多年获得区安全生产、消防工作先进单位等。 2.1.2 制定科学的战略规划，优化信息化建设管理体系
随着市场竞争的日趋激烈，泰乐公司在生产运维管理过程中，走在市场的前沿，注重核心价值理念的引导和执行，坚持走信息化建设发展之路，工作流程疏理及再造，从本质上提高企业运维管理水平和市场竞争能力，在国内、外市场享有盛名，并按企业实际发展情况做好长、短期战略规划，最大化实现企业战略目标。泰乐公司在运营期间，利用PDCA循环（戴明环），每个工作项目都要经过计划、设计、检查、改进，项目结束后认真做好总结，对于成功的经验适当推广、标准化；对于失败的教训加以反思；对于未解决的问题放到下一个PDCA循环里。为加强风险防范控制和提升企业经营管理水平，公司同时执行《企业内部控制基本规范》（以下简称“内控规范”），逐步完善、优化信息化流程，服务于泰乐公司信息化建设。泰乐公司以“信息化”带动“工业化”，通过先进的管理模式和信息化技术的结合，迅速变革和创新，推动企业快速发展。
2.1.3 信息化专业人才的培养与储备，网络协同发展
企业的人才，不一定是指博士、研究生高学历人才，只要具有创新能力、能对企业发展建设有用的人，就可以称作人才。泰乐公司通过内、外部市场发掘自己需要的人才，投入大量资金做好员工内、外部专业技术培训以及学历提升培训，通过人才调节机制，跨职能、跨专业互用，做好人才战略方面的长远规划。在企业执行“内控规范”时，根据财务人员认真、严谨的职业特性，由分管财务的经理做组长。在企业里经常会有人员流动现象，为了留下有意向跳槽的技术员工，人力资源部门利用工作环境、待遇、制度、情感等方面留人，激发员工的积极性，建设一支稳定、团结向上的具有信息专业化的团队。泰乐公司是一家专业从事化工产品研发与销售的综合型高科技服务性企业，拥有完善的技术团队，由一批化工领域的专业研究人员及从事多年化工销售团队组建而成，能够及时为公司内部生产、外部客户提供技术支持与服务。
2.1.4 做好维管工作绩效考核
泰乐公司强化质量管理，引入PDCA（计划、执行、检查、改进）管理、6S管理，系统地分析、研究运维数据，建立信息系统管理要求及标准，逐步提升技术操作人员的服务质量和专业水平；实施、改进和优化运维管理体系，执行KPI绩效考核，顺利通过三标一体化认证。在考核过程中以顾客为关注焦点，做好客户满意度调查，与上下游各方的互利合作关系维护等方面工作，保证运维人员的工作效率，提高企业经营绩效。
2.2 制造业信息化建设的方法
信息化建设主要包含硬件和软件两个方面。建立企业的信息化平台就是将有效的管理机制和这两方面资源整合在一起，包括建立内部局域网，办公区与厂区之间引进光纤，全部互联，确保了资源共享和文件传输的便利，为以后软件建设提供了基础和保障。
2.2.1 信息化基础建设
硬件环境建设是信息化建设的基础，它包括网络、电脑、、打印、存储等许多设备的建立连接。泰乐公司在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了行业域名，建立推广宣传的动态发布机制，成为当时连云港地区为数不多的网络制造企业用户之一，依托这个平台，与国内、外客户建立了贸易合作关系，为企业迅速拓展、占领市场、提高企业知名度、挖掘潜在客户提供了强有力的网络信息资源和渠道。另外，泰乐公司在投入大量资金建设基础设施的同时，配套安装了大型的专业服务器，专门用于项目的运维、数据备份；建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联；安装了网络防火墙与杀毒软件，为信息化建设提供了良好的软、硬件运行环境，充分地拓展和有效地利用了网络资源，极大地提高了信息化系统与生产运营项目的安全性和可靠性。
2.2.2 信息化软件系统实施
信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理，企业资源规划ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现，是一个企业实施现代化管理的显著标志[3]，代表了制造企业工业管理革命的发展趋势。泰乐公司在资源规划方面适应信息时代管理革命的变革，泰乐公司的运维管理系统包括客户关系管理、生产数据管理、产业链管理、产品生命周期管理及计算机辅助设计管理等软件系统及数据处理系统，帮助企业实现生产、管理过程的信息化。在ERP的管理理念里企业同供应商、客户的关系从业务往来的买卖关系，发展成利益共同体的合作关系。
3 运维管理体系的建立、管理及实施对策
3.1 运维管理体系的建立
3.1.1 组织机构设立
泰乐公司技术安全部门负责公司各管理部门和下属直管部门、项目部的信息化工作，系统的日常维护主要是定时定内容地重复进行的相关硬件、软件的维护及突发事件的处理等[4]。每项维护工作有记录，可以利用这些数据，构成一个共享维护数据库的基础档案。
3.1.2 人员配备及明确岗位职责
人才是企业发展的“血液”，企业强一定是人才强。泰乐公司在实现融合发展的过程中，坚持人才为本，切实加大人才引进，培养既懂得综合管理又精通信息技术的人才队伍。在信息化建设期间通过内、外部专业培训，完善人事制度、薪酬制度和评价制度，设置岗位责任制，一人多岗，跨专业、跨职能任职；善用激励机制，不断健全、凝聚人才队伍、留住人才，充分发挥各类人才创新、创业的潜力和活力。泰乐公司在信息化建设的同时培养熟练操作、具有一般系统维护的技术人员，包括软、硬件系统、网络维护及信息数据管理分析的人员。系统的维管人员根据职责分工，进行日常维护，如网络管理员、机房管理员、系统管理员（ERP系统、OA系统）、人力资源系统管理员、财务系统管理员、生产运营系统管理员、软件维护与备份管理员。另外，泰乐公司还积极完善人才机制，通过内、外部培训，以及与高校等单位合作共建信息化建设。
3.1.3 制定并完善信息化管理制度
泰樂公司在运维管理体系下，制定了相关管理制度、办法，以保障信息化资源（研发链、生产链、供应链、服务链）的正常运作，泰乐公司建立的制度有信息系统管理办法、软件管理制度、计算机设备管理制度、人力资源系统信息化管理办法、财务系统信息化管理办法、办公系统信息化管理办法、项目管理信息化管理办法、网络管理制度、信息安全管理制度、数据保密及数据备份制度、授权管理办法、档案系统信息化管理办法。 3.2 运维管理体系的管理及实施对策
3.2.1 管理思维的转变
泰乐公司从管理目标着手， 切实建设企业内部信息化运作机制和营造良好的外部环境。信息化建设是全员参与，自上而下，循序渐进的系统性工程。
3.2.2 量身打造企业信息化建设，持续改进与优化
泰乐公司根据自身需求，与技术公司、高校等专家联手打造企业信息化资源，做好信息化建设的基础管理工作，包括财务管理、仓储管理、生产管理、质量管理、物流运输管理等流程梳理及再造， 通过ERP系统推进信息化建设，做好数据的收集、共享、备份，对重点、关键环节的信息化数据做到及时、客观、准确。产品数据包括工艺、产品质量、辅助配件、材料等方面的数据；运营数据包括组织结构、生产设备、质量控制；生产、采购、销售、库存、物流等业务的管理；预算、决算数据；价值链数据包括客户、供应商、合作伙伴等；外部数据包括经济运行数据、行业数据、市场数据、竞争对手数据等[5]。
泰乐公司信息化建设做到信息及时共享、质量精益求精，工作敬业专注、树立行业口碑。质量是企业的血液，泰乐公司用最先进的设备生产最优质的产品。传统的产品生产过程，质量不能有效控制，其数据筛选的信息描述不全，不能发现质量的深层次问题原因。泰乐公司为了解决质量管理中的问题，采用爱德华·戴明提出的戴明环，包括PDCA（计划、执行、检查、改进）四个阶段[4]，在执行过程中循环形成多个闭环，以持续改进管理流程。泰乐公司的生产运维管理信息系统，能全面、直观地呈现产品生产的过程、有效地控制质量。生产系统全过程智能化，在生产工艺多处用到传感器，生产过程控制、生产管理系统互通集成的实时通信与数据平台，实现了生产设备运行状态的实时监控、故障报警和诊断分析，可以数字化追踪。根据国内、外市场不同客户的不同需求，个性化地定制生产、把控产品质量，如为国内客户需求生产指标为99.4%含量的氯化苄，为国外客户需求生产指标99.9%含量的氯化苄。在生产制造业领域，数据的价值体现之一就是有助于实现生产过程中的质量控制。匠心重在专注，“做客户信赖的化工产品可以选择的品牌”是企业坚持不懈的奋斗目标。
3.2.3 业务流程梳理和再造
企业的信息化建设是一个因需制宜、循序渐进的系统工程。泰乐公司成功地应用了ERP系统，对业务流程进行了科学的梳理，实现了资源共享，利用共享数据和集成信息完成了流程再造，整合了组织架构，实现扁平化垂直管理，减少组织层级，每个职能部门分管多种事务，如后勤部分管仓储和物流事务，达到信息快速收集、汇报、下达、分享，在总经理的直接领导下，下设七个职能部门（行政部、财务部、采购部、销售部、生产部、技术安全部、后勤部），一个部门多职，一人多岗，提高企业对市场和合作方信息的快速反应能力。
4 结论和愿景
本文根据泰乐公司在运维管理信息化建设研究的基础上，为制造业运维管理体系适应时代的发展提供建设性意见。信息化建设对制造企业来说，是一个长期的过程，需要我们不断地去探索、去实践，从中找出适合企业发展的新思路、新方法，使信息化建设真正融入企业管理中，发挥出有效的作用，通过构筑企业信息化平台，实现整个企业的资源共享，进一步规范企业的基础管理和运作方式，使企业建立更加科学的管理体系和快速反应的经营机制，帮助企业快速、稳步地发展[6]。
目前，我国制造业正在朝着“数字化、信息化、网络化”方向发展，寻求制造业在新时代的产业升级与转型。信息化建设的目标是进一步优化业务流程，整合信息资源，完善提升设计集成、项目管理、企业运营管理等應用系统，构建基于网络的协同工作平台，提高集成化、智能化与自动化程度[4]。无论是“中国制造2025”，还是德国工业4.0和美国的工业互联网，大数据都是重要的驱动力。在互联网时代的今天，“互联网 ”的提出给制造业的未来发展提供了新的途径与发展方向，企业要主动 互联网，以信息化建设打造“资源共享、协作共赢”的新生态。
主要参考文献
[1]王志刚.浅析制药行业信息化建设[J].河北企业，2013（8）：70-71.
[2]魏良甲.山岭隧道防排水及受力分析研究[J].建筑工程技术与设计，2015（15）.
[3]王震宇.T企业信息化建设及管理改进研究[D].成都：西南交通大学，2013.
[4]张静.基于互联网 的PMIS的运维管理研究[D].昆明：云南财经大学，2015.
[5]何新，刘振宇.“信息化和工业化融合管理体系”应用于数字化电厂规划和建设的探讨[C]//中国电机工程学会年会，2015.
[6]肖应兵.HL公司物流成本管理研究[D].成都：西南交通大学，2012.
[关键词] 制造业；信息化建设；运维管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 17. 030
[中图分类号] F270.7；F426 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）17- 0075- 04
0 引 言
信息化建设是指利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术[1]，开发和利用信息资源，不断提高生产经营管理水平，从而提高经济效益和竞争力的过程。企业信息化建设是推动制造业转变发展方式的重要基础，也是企业提高竞争力、整合现有信息资源的有效手段[2]。目前，我国的工业化和信息化还没有完全实现，中国制造业在信息化、自主创新方面还面临缺乏关键技术、人才匮乏和管理信息化手段。中国制造业必须与时俱进、发展信息化建设，迅速转型和创新，寻求新的管理模式，才能使企业适应时代发展。因此，在这种经济环境下，制造业企业无论在管理理论方面还是实践方面都必须重视企业信息化建设，信息化建设是企业先进的工艺技术和特色管理文化的最佳组合。
1 我国目前制造业的发展现状
1.1 我国制造业目前整体竞争力不足，在企业信息化建设方面亟待提升
表现为生产产品技术含量较低、制造业效率不高。改革开放以来，我国凭借着低劳动力成本、产业密集等比较优势，在制造业上得到较快发展，成为“制造大国”，大约占到世界制造业20%的份额。但随着低成本优势的消失，以及中国经济的转型，以前的发展模式已不适应制造业领域的发展和创新。
1.2 制造业信息化建设中主要存在的问题
1.2.1 对信息建设意识不足，思想观念落后
很多企业领导和员工对信息化建设的理解、重视、参与度不足，对信息化人才的培养力度也不够。认为制造业就是传统的生产、销售，购置了计算机硬件和软件就是企业信息化，没有从正确的信息化思维看待市场、产品、用户和产业价值链。
1.2.2 信息化建设管理机制不完善，缺乏科学的战略规划方法
信息化时代的来临必然带来企业战略的转变。很多制造企业还习惯于传统的人的管理方式，市场战略规划意识不强，企业对自身的需求缺乏深入的研究，没有从企业战略和利益角度出发，考虑对组织架构、企业文化、业务流程等方面制定行之有效的信息化管理体系、实施步骤。
1.2.3 信息化专业人才缺乏，总体应用水平偏低
制造企业很难找到一批既懂企业管理又精通信息技术的复合型人才。尽管目前我国很多制造企业都在不同程度上开展了信息化建设，但因观念、资金、管理制度等方面的原因，缺乏对人才的吸引力，员工素质普遍不高。信息化管理机制还没有形成，虽然少数企业实现了基础性管理系统，但企业的信息化水平还停留在文字处理、办公自动化等简单信息传递层面上，生产控制方面的信息化应用很少。
2 制造业信息化建设的思路和方法
本文通过泰乐公司在组织、制度、人才保障等措施构建信息化建设体系，实现业务、财务一体化，提高企业核心竞争力的成功案例，在生产经营运维管理方面产生的效果进行探讨研究。在此，将泰乐公司发展过程中信息化建设的情况做一下介绍，希望能对其他企业的信息化建设，企业转型升级、创新管控模式方面有所帮助，对一些还没有或者即将进行信息化建设的企业，起到有效的指导和借鉴作用。
2.1 制造业信息化建设的思路
许多人传统的思维方式认为信息化就是看新闻、发邮件，或是办公、计算，与工厂里的生产没有多大关系。其实，这是一个误区。信息化建设至少可在三大领域发挥作用：公共服務领域、消费领域、生产领域。以下以泰乐公司生产领域为例进行分析。
2.1.1 运维管理系统建立的理念
运维管理系统理念需要建立在经营管理、生产设备、生产技术及企业文化等各方面与市场发展融合、协同的条件下，具有信息化意识，走在市场的前沿。泰乐公司具备这样的先决条件：公司成立于1995年12月，公司依托其先进的工艺技术和中西融汇的特色管理文化，拥有亚洲规模最大的氯化苄自动化连续生产装置，是亚太地区医药中间体的重要生产基地之一，主要生产产品包括氯化苄、苯甲醛、盐酸等，是典型的化工制造企业。泰乐公司坚持“协作、尊重、诚实正直，重视技术、贡献和领导力，快乐工作！”的价值观和秉承“科技创新，立足诚信，感恩于心”的核心理念，力求创造与客户合作共赢的局面。泰乐公司拥有员工70余人，在天时、地利、人和的环境下，以“信息化 工业化”的经营理念模式，创造人均产值近400万元，经过二十多年的发展和积累，取得了令人瞩目的成绩，工艺技术和质量达到世界一流水平，泰乐公司已成为行业的标杆企业。泰乐公司持续关注安全和环境，致力于可持续发展，努力回报社会；生产系统采用比利时连续氯化反应的全自动化控制系统，实现了生产活动的本质安全，通过对技术改进的不断投入，带动了中国同类产品的技术升级，以及竞争企业间的资源整合。公司于2004年通过三标一体化认证（QEOHS：ISO9001，ISO14001，GB/T28001），于2010年通过国家安全生产标准化二级企业认证。近年来，公司先后获得一系列荣誉：省高新技术企业，省模范职工之家，省文明先进单位，特种设备标杆企业，连续多年获得区安全生产、消防工作先进单位等。 2.1.2 制定科学的战略规划，优化信息化建设管理体系
随着市场竞争的日趋激烈，泰乐公司在生产运维管理过程中，走在市场的前沿，注重核心价值理念的引导和执行，坚持走信息化建设发展之路，工作流程疏理及再造，从本质上提高企业运维管理水平和市场竞争能力，在国内、外市场享有盛名，并按企业实际发展情况做好长、短期战略规划，最大化实现企业战略目标。泰乐公司在运营期间，利用PDCA循环（戴明环），每个工作项目都要经过计划、设计、检查、改进，项目结束后认真做好总结，对于成功的经验适当推广、标准化；对于失败的教训加以反思；对于未解决的问题放到下一个PDCA循环里。为加强风险防范控制和提升企业经营管理水平，公司同时执行《企业内部控制基本规范》（以下简称“内控规范”），逐步完善、优化信息化流程，服务于泰乐公司信息化建设。泰乐公司以“信息化”带动“工业化”，通过先进的管理模式和信息化技术的结合，迅速变革和创新，推动企业快速发展。
2.1.3 信息化专业人才的培养与储备，网络协同发展
企业的人才，不一定是指博士、研究生高学历人才，只要具有创新能力、能对企业发展建设有用的人，就可以称作人才。泰乐公司通过内、外部市场发掘自己需要的人才，投入大量资金做好员工内、外部专业技术培训以及学历提升培训，通过人才调节机制，跨职能、跨专业互用，做好人才战略方面的长远规划。在企业执行“内控规范”时，根据财务人员认真、严谨的职业特性，由分管财务的经理做组长。在企业里经常会有人员流动现象，为了留下有意向跳槽的技术员工，人力资源部门利用工作环境、待遇、制度、情感等方面留人，激发员工的积极性，建设一支稳定、团结向上的具有信息专业化的团队。泰乐公司是一家专业从事化工产品研发与销售的综合型高科技服务性企业，拥有完善的技术团队，由一批化工领域的专业研究人员及从事多年化工销售团队组建而成，能够及时为公司内部生产、外部客户提供技术支持与服务。
2.1.4 做好维管工作绩效考核
泰乐公司强化质量管理，引入PDCA（计划、执行、检查、改进）管理、6S管理，系统地分析、研究运维数据，建立信息系统管理要求及标准，逐步提升技术操作人员的服务质量和专业水平；实施、改进和优化运维管理体系，执行KPI绩效考核，顺利通过三标一体化认证。在考核过程中以顾客为关注焦点，做好客户满意度调查，与上下游各方的互利合作关系维护等方面工作，保证运维人员的工作效率，提高企业经营绩效。
2.2 制造业信息化建设的方法
信息化建设主要包含硬件和软件两个方面。建立企业的信息化平台就是将有效的管理机制和这两方面资源整合在一起，包括建立内部局域网，办公区与厂区之间引进光纤，全部互联，确保了资源共享和文件传输的便利，为以后软件建设提供了基础和保障。
2.2.1 信息化基础建设
硬件环境建设是信息化建设的基础，它包括网络、电脑、、打印、存储等许多设备的建立连接。泰乐公司在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了行业域名，建立推广宣传的动态发布机制，成为当时连云港地区为数不多的网络制造企业用户之一，依托这个平台，与国内、外客户建立了贸易合作关系，为企业迅速拓展、占领市场、提高企业知名度、挖掘潜在客户提供了强有力的网络信息资源和渠道。另外，泰乐公司在投入大量资金建设基础设施的同时，配套安装了大型的专业服务器，专门用于项目的运维、数据备份；建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联；安装了网络防火墙与杀毒软件，为信息化建设提供了良好的软、硬件运行环境，充分地拓展和有效地利用了网络资源，极大地提高了信息化系统与生产运营项目的安全性和可靠性。
2.2.2 信息化软件系统实施
信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理，企业资源规划ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现，是一个企业实施现代化管理的显著标志[3]，代表了制造企业工业管理革命的发展趋势。泰乐公司在资源规划方面适应信息时代管理革命的变革，泰乐公司的运维管理系统包括客户关系管理、生产数据管理、产业链管理、产品生命周期管理及计算机辅助设计管理等软件系统及数据处理系统，帮助企业实现生产、管理过程的信息化。在ERP的管理理念里企业同供应商、客户的关系从业务往来的买卖关系，发展成利益共同体的合作关系。
3 运维管理体系的建立、管理及实施对策
3.1 运维管理体系的建立
3.1.1 组织机构设立
泰乐公司技术安全部门负责公司各管理部门和下属直管部门、项目部的信息化工作，系统的日常维护主要是定时定内容地重复进行的相关硬件、软件的维护及突发事件的处理等[4]。每项维护工作有记录，可以利用这些数据，构成一个共享维护数据库的基础档案。
3.1.2 人员配备及明确岗位职责
人才是企业发展的“血液”，企业强一定是人才强。泰乐公司在实现融合发展的过程中，坚持人才为本，切实加大人才引进，培养既懂得综合管理又精通信息技术的人才队伍。在信息化建设期间通过内、外部专业培训，完善人事制度、薪酬制度和评价制度，设置岗位责任制，一人多岗，跨专业、跨职能任职；善用激励机制，不断健全、凝聚人才队伍、留住人才，充分发挥各类人才创新、创业的潜力和活力。泰乐公司在信息化建设的同时培养熟练操作、具有一般系统维护的技术人员，包括软、硬件系统、网络维护及信息数据管理分析的人员。系统的维管人员根据职责分工，进行日常维护，如网络管理员、机房管理员、系统管理员（ERP系统、OA系统）、人力资源系统管理员、财务系统管理员、生产运营系统管理员、软件维护与备份管理员。另外，泰乐公司还积极完善人才机制，通过内、外部培训，以及与高校等单位合作共建信息化建设。
3.1.3 制定并完善信息化管理制度
泰樂公司在运维管理体系下，制定了相关管理制度、办法，以保障信息化资源（研发链、生产链、供应链、服务链）的正常运作，泰乐公司建立的制度有信息系统管理办法、软件管理制度、计算机设备管理制度、人力资源系统信息化管理办法、财务系统信息化管理办法、办公系统信息化管理办法、项目管理信息化管理办法、网络管理制度、信息安全管理制度、数据保密及数据备份制度、授权管理办法、档案系统信息化管理办法。 3.2 运维管理体系的管理及实施对策
3.2.1 管理思维的转变
泰乐公司从管理目标着手， 切实建设企业内部信息化运作机制和营造良好的外部环境。信息化建设是全员参与，自上而下，循序渐进的系统性工程。
3.2.2 量身打造企业信息化建设，持续改进与优化
泰乐公司根据自身需求，与技术公司、高校等专家联手打造企业信息化资源，做好信息化建设的基础管理工作，包括财务管理、仓储管理、生产管理、质量管理、物流运输管理等流程梳理及再造， 通过ERP系统推进信息化建设，做好数据的收集、共享、备份，对重点、关键环节的信息化数据做到及时、客观、准确。产品数据包括工艺、产品质量、辅助配件、材料等方面的数据；运营数据包括组织结构、生产设备、质量控制；生产、采购、销售、库存、物流等业务的管理；预算、决算数据；价值链数据包括客户、供应商、合作伙伴等；外部数据包括经济运行数据、行业数据、市场数据、竞争对手数据等[5]。
泰乐公司信息化建设做到信息及时共享、质量精益求精，工作敬业专注、树立行业口碑。质量是企业的血液，泰乐公司用最先进的设备生产最优质的产品。传统的产品生产过程，质量不能有效控制，其数据筛选的信息描述不全，不能发现质量的深层次问题原因。泰乐公司为了解决质量管理中的问题，采用爱德华·戴明提出的戴明环，包括PDCA（计划、执行、检查、改进）四个阶段[4]，在执行过程中循环形成多个闭环，以持续改进管理流程。泰乐公司的生产运维管理信息系统，能全面、直观地呈现产品生产的过程、有效地控制质量。生产系统全过程智能化，在生产工艺多处用到传感器，生产过程控制、生产管理系统互通集成的实时通信与数据平台，实现了生产设备运行状态的实时监控、故障报警和诊断分析，可以数字化追踪。根据国内、外市场不同客户的不同需求，个性化地定制生产、把控产品质量，如为国内客户需求生产指标为99.4%含量的氯化苄，为国外客户需求生产指标99.9%含量的氯化苄。在生产制造业领域，数据的价值体现之一就是有助于实现生产过程中的质量控制。匠心重在专注，“做客户信赖的化工产品可以选择的品牌”是企业坚持不懈的奋斗目标。
3.2.3 业务流程梳理和再造
企业的信息化建设是一个因需制宜、循序渐进的系统工程。泰乐公司成功地应用了ERP系统，对业务流程进行了科学的梳理，实现了资源共享，利用共享数据和集成信息完成了流程再造，整合了组织架构，实现扁平化垂直管理，减少组织层级，每个职能部门分管多种事务，如后勤部分管仓储和物流事务，达到信息快速收集、汇报、下达、分享，在总经理的直接领导下，下设七个职能部门（行政部、财务部、采购部、销售部、生产部、技术安全部、后勤部），一个部门多职，一人多岗，提高企业对市场和合作方信息的快速反应能力。
4 结论和愿景
本文根据泰乐公司在运维管理信息化建设研究的基础上，为制造业运维管理体系适应时代的发展提供建设性意见。信息化建设对制造企业来说，是一个长期的过程，需要我们不断地去探索、去实践，从中找出适合企业发展的新思路、新方法，使信息化建设真正融入企业管理中，发挥出有效的作用，通过构筑企业信息化平台，实现整个企业的资源共享，进一步规范企业的基础管理和运作方式，使企业建立更加科学的管理体系和快速反应的经营机制，帮助企业快速、稳步地发展[6]。
目前，我国制造业正在朝着“数字化、信息化、网络化”方向发展，寻求制造业在新时代的产业升级与转型。信息化建设的目标是进一步优化业务流程，整合信息资源，完善提升设计集成、项目管理、企业运营管理等應用系统，构建基于网络的协同工作平台，提高集成化、智能化与自动化程度[4]。无论是“中国制造2025”，还是德国工业4.0和美国的工业互联网，大数据都是重要的驱动力。在互联网时代的今天，“互联网 ”的提出给制造业的未来发展提供了新的途径与发展方向，企业要主动 互联网，以信息化建设打造“资源共享、协作共赢”的新生态。
主要参考文献
[1]王志刚.浅析制药行业信息化建设[J].河北企业，2013（8）：70-71.
[2]魏良甲.山岭隧道防排水及受力分析研究[J].建筑工程技术与设计，2015（15）.
[3]王震宇.T企业信息化建设及管理改进研究[D].成都：西南交通大学，2013.
[4]张静.基于互联网 的PMIS的运维管理研究[D].昆明：云南财经大学，2015.
[5]何新，刘振宇.“信息化和工业化融合管理体系”应用于数字化电厂规划和建设的探讨[C]//中国电机工程学会年会，2015.
[6]肖应兵.HL公司物流成本管理研究[D].成都：西南交通大学，2012.