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工程机械是中国较早进行市场化改革的行业,詹纯新则是这个行业里从工程师向企业家成功转型的典型人物,他的企业管治理念深深影响了中联重科每一步的发展,他用实践证明有高度、有远见的思想并不抽象
在中国企业的发展史上,有一个独特的企业群落,它们最初是从科研院所内部创立或者分离出来的,其创始人通常是高级工程师、资深研究员甚至是科学家,其中IT业最具代表性的人物是联想的柳传志,而工程机械行业则当属詹纯新了。
从研究院的高级工程师兼副院长到院长,直至上市公司的董事长,从表面上看仿佛是咫尺之遥,但对一个在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言,这个身份的转变是颠覆性的,就像要求一个研究武器制造的专家突然学会带兵打仗一样。研究院和公司是两个截然不同的世界,事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在詹纯新的头脑中从来就没有停止,但正是这种思想“角力”形成的企业管理和公司治理理念帮助中联重科有惊无险地度过了每一次的艰难转型。
詹纯新把他的管理智慧和治理理念归结为“思想构筑未来”,“这来源于中联17年发展的历史,是对中联品牌和发展智慧的提炼”,这位出身技术专家的董事长毫不掩饰自己对这一理念的推崇。
规范在改制之初
在十几年前的中国,公司的概念对于詹纯新和大多数国有企事业单位的领导而言是陌生而惶恐的,尤其是这个概念在中国的确立意味着要打破传统的体制框架和固有的利益结构,其挑战性可想而知。
也许是湖南人特有的魄力,抑或是工程师钻研目标的执著和韧性,詹纯新主动接受了这个挑战。从1992年探索科研和产业相结合的路子,以50万元借款创立中联建设机械产业公司开始,到完成股份制改造、建立现代公司治理结构,其间的曲折折射出詹纯新的思想和精神操守。
“大家看到现在中联的精彩,看到中联成功向国际化转变,其间如何不断深化体制创新的艰难是没有人可以想见的。”詹纯新道出了那段历史的艰辛。
1996年的中联重科仍然依托长沙建机院,虽然发展势头良好,但是走产业化的路子依然没有明确,改制已经迫在眉睫。刚刚担任院长的詹纯新深有同感:“不能少了一个传统的科研院所,多了一个传统国企,必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”
当时有两条路径:一是中联从建机院里脱离出来,另起炉灶;二是采取一套人马、两块牌子的办法,对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理,又是建机院的院长,“手心手背都是肉”,所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中,其他院办企业逐渐没落办不下去了,而人员逐步并入了中联。
“更艰难的还在后面。”中联重科的元老、高级总裁张建国和詹纯新有着同样的认识,由“科研院所的事业单位身份向企业身份转变,由国有企业向股份制企业转化,对科研人员和职工来说是件天大的事。他们会想,‘我今天还是干部、是国家的人,怎么明天一下子就成了那种身份’——想不通是正常的,想得通也是正常的。那个时候我们必须在工作之余,负责任地做好思想工作。像一名老职工,我们和他沟通了至少十天,让他和其他人看到前景,得到好处,水到渠成之后身份的转变才能顺利”。
中联重科迅速发展的势头促使建机院的科研力量整体并入,而年轻企业与年长的研究机构间出现了许多碰撞,“研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济,对企业的消极作用日益明显”。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制,中联重科曾进行多次人事和分配制度改革,包括“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制,“薪随岗走,定岗定薪,薪酬向科研和市场倾斜”的分配机制。
也许是源于工程师式近乎苛刻的严谨、较真的行事风格,当时包括分配制度创新在内的多项预见性改革,现在看来完全是符合市场经济要求的先见之明,尽管那样做也一度给公司带来了问题。“大家都没有按规范去做的时候,中联重科这一做法甚至导致了一些人才的流失。但如果中联不提前规范起来,将来肯定会有更多的问题。”
“中联重科现在规范了,可能行业还没有规范,但是我们宁肯在当时牺牲一些发展的速度,也不能在规范上打折扣,这等于对未来下了赌注。事实证明,中国的市场经济越来越规范,从这个层面上说,我们是思想和行为上先人一步的。”詹纯新认为。
“弯道超车”的战略思想
詹纯新坚信领导者应该拥有思想,“没有思想也就没有核心竞争力,中联这些年在发展模式上体现出来的内源式聚变和外延式裂变,都是思想演绎的结果”。
“裂变—聚变”论述集中体现了董事长的战略构想。” 中联重科高级总裁张建国表示,这一战略构想分为三个层面,首先是从产品结构单一化走向产品多元化,其次是从多品种经营向核心领域集中,再次是投放资源由国内向国际宽幅延伸。
中联重科的做强做大之路,正是秉承“裂变—聚变”战略一路实践的。
创业初期到2003年之前,公司的产品结构还不丰富,当时开拓市场采取的办法是“单兵种作战”和“全程化服务”。“那时看见市场上需求的巨大潜力,单一产品肯定不能满足市场需求,也不能使企业真正强大,所以周密审慎地调研后,决定走丰富产品结构的路子。”詹纯新说。
按照专业化、集约化进而推进产业升级的发展思路,中联重科随后对行业内的多家优势企业进行了纵向或横向的基于产业链的重组并购,中标、浦沅、华泰、黄工、湖南车桥陆续汇集旗下,构建了“一个集团、多个品牌”的战略经营模式。2003年至今,中联重科并购的企业都在市场竞争中强势崛起,显示了内生力量的巨大。
作为机械行业领军人物之一,詹纯新对战略管理有着独特的理解。战略管理是个方向性问题,方向正确了,方法才会有效果。“我的原则是行业不行的不并,团队不行的不并,行业发展前景不好的不做,被并购的企业基本面不好的不做,中联没有能力整合被并购企业资源的也不做,这样就避免了拓展的盲目性。”
随着企业的逐渐壮大,詹纯新进一步提出了“专业化、股份化、国际化”的思路。中联重科的产品开始从专业化过渡到精细化,从单纯追求市场占有率的粗放式经营转向注重提升品质和利润率的集约化经营,尤其是公司利用全球性金融危机的契机并购意大利CIFA,加快资源整合力度,推动企业国际化进程。
中联重科并购拥有70余年历史的CIFA曾被质疑高位接盘,有些得不偿失。“CIFA最为困难的时期过去了,并购时承诺的岁末那个月份不出现亏损的目标提前完成。经过一年的磨合,CIFA的优势就迸发出来了,无论在技术、品牌、还是研发方面都具有国内同行无法具备的优势,这就给质疑者一个很好的回应。”中联重科高级总裁张建国表示。
事实上,新CIFA的战略架构和市场布局非常清晰,管理、文化亦有效融合,这个中国制造业公司与欧洲行业龙头的联姻正逐渐被认为是成功的并购范式,进而遭到克隆。
在成功并购CIFA的基础上,中联重科搭建了跨国事业部框架,同时成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司,实现团队、研发、生产、市场资源国际化,并加强产品的国际认证和海外布点工作。2009年5月底,中联重科成功地在布里斯班签下首份融资租赁合同,掘进澳大利亚市场,成为中国企业以融资租赁方式开拓国际市场的第一单。
“中国机械工程企业必须走出去,这是行业的整体趋势,在产能过剩的情况下,只有‘走出去’才能突破瓶颈,才能在有效整合全球资源的前提下完成国际化转型,实现“弯道超车”。否则,不是被国外企业‘带出去’,就是在国内有限的市场中像白色家电行业一样恶性竞争。国内某知名企业当初‘走出去’又回来是很可惜的,如果坚持下来,肯定比现在做得还要好。”詹纯新眉眼处流出惋惜。
对于“弯道超车”后的远景,詹纯新指出,中联重科未来的战略目标是做好并购企业的有序整合,巩固混凝土机械和起重机械在行业中的全球领先位置,以四大产业为支柱,布局国际区域重点市场,走国际化高品质之路,力求三年内再造一个高质量、高规格、高标准的中联重科。
完善公司治理和董事会建设
2008年,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任,最终注销,从形到神完全融入到中联重科。随着大股东改造完成,中联重科现代企业制度得以完善,公司治理水平得到根本提升。
作为公司的董事长兼首席执行官,“思想构筑未来”也深刻地影响到了中联重科的公司治理理念。在詹纯新看来,“董事会的重要性在于把握战略,选择班子和引导监督企业的规范化运作。”因此,构筑完善的治理机制,也成为中联重科探索通往未来之路的重要内容之一。
说到治理过程中的许多故事,精通摄影的詹纯新对董事会建设同样有着自己的“审美角度”。很少有企业设立董事会像中联重科这样,七名董事会成员中有四名是独立董事。“这四名董事,不是我选的,当然也不是我的熟人,(他们)都是通过市场上的猎头或者寻聘办公室推荐的,‘正直、专业、宽广的胸怀、洞察力和敏锐’是独立董事的标准,这几点缺一不可。正直是品质,专业是水平,宽广的胸怀容易产生远大抱负,洞察力和敏锐可以发现问题和把脉趋势。”
中联重科之所以形成了这样的治理结构,也是不断选择、自我进化的结果。1997年,中联重科开始了股份制改造,因为当时机械行业没有什么先例可循,只有参照国际上先进的上市公司做法,提高透明度,设立股东大会,股东大会下面设立董事会和管理班子。詹纯新向记者讲述了当时的尴尬局面,“我们是8点钟开董事会,参会的是一拨人马;会议结束我一出门就开总经理办公会议,还是这拨人马,真是前面董事会,背后(总经理)办公会。这在创业时期还可以应付,但企业真正做大后,弊端就出来了。”
“董事会绝不能成为一个近亲班子,而应是有事业心的团队,如果内部人过多,决策和执行都是一个班底,无法保证企业的方向性和前瞻性,很容易把董事会拉到日常的经营管理中去,容易就事论事地看问题。”詹纯新说,“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队,能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确,独立董事要多于股东董事,而且董事整体的人数希望少些,因为人数少有助于董事会更加超脱。”
关于独董还有两件趣事。公司独立董事全部到位后的第一次会议是在北京召开的,与独董私人关系尚不熟络的詹纯新,首次体验到他们的“较真”。没有客套,没有含混,针对问题单刀直入,但这并未影响交流、提议和表决。自那之后,詹纯新与独董共事一直很愉快,因为大家所奉行的工作原则是高度一致的。还有一回,在一项有关企业战略资金投向的议案表决中,独董王育琨始终一言不发。事后詹纯新问他为何不表态,王育琨说,“我怎么表态?我是研究财经的,对这件事不了解,不能表决,否则就是不负责任。”
詹纯新在讲述这两个故事时流露出欣慰的表情,“这好像是与人才有关,事实上我要表述的是治理企业过程中的一个片段,就像写散文和摄影一样,形散而神聚”。
这个“神”是什么?在詹纯新看来,“神”就是一种思想,一种超前的意识。“思想这个词对企业来说看起来很深奥,但实际上当你走了十几或者二十年之后再回头看的时候,就不那么深奥了,你会觉得那都是自己亲身经历的东西,就像我们过去谈人生观、价值观。其实人生观每个人都有,而且会随着自己成长过程发生变化,随着人生观的变化,价值观也会发生变化。有些看似深奥的东西其实就在自己身边。” 詹纯新这样阐释思想的真义。
在中国企业的发展史上,有一个独特的企业群落,它们最初是从科研院所内部创立或者分离出来的,其创始人通常是高级工程师、资深研究员甚至是科学家,其中IT业最具代表性的人物是联想的柳传志,而工程机械行业则当属詹纯新了。
从研究院的高级工程师兼副院长到院长,直至上市公司的董事长,从表面上看仿佛是咫尺之遥,但对一个在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言,这个身份的转变是颠覆性的,就像要求一个研究武器制造的专家突然学会带兵打仗一样。研究院和公司是两个截然不同的世界,事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在詹纯新的头脑中从来就没有停止,但正是这种思想“角力”形成的企业管理和公司治理理念帮助中联重科有惊无险地度过了每一次的艰难转型。
詹纯新把他的管理智慧和治理理念归结为“思想构筑未来”,“这来源于中联17年发展的历史,是对中联品牌和发展智慧的提炼”,这位出身技术专家的董事长毫不掩饰自己对这一理念的推崇。
规范在改制之初
在十几年前的中国,公司的概念对于詹纯新和大多数国有企事业单位的领导而言是陌生而惶恐的,尤其是这个概念在中国的确立意味着要打破传统的体制框架和固有的利益结构,其挑战性可想而知。
也许是湖南人特有的魄力,抑或是工程师钻研目标的执著和韧性,詹纯新主动接受了这个挑战。从1992年探索科研和产业相结合的路子,以50万元借款创立中联建设机械产业公司开始,到完成股份制改造、建立现代公司治理结构,其间的曲折折射出詹纯新的思想和精神操守。
“大家看到现在中联的精彩,看到中联成功向国际化转变,其间如何不断深化体制创新的艰难是没有人可以想见的。”詹纯新道出了那段历史的艰辛。
1996年的中联重科仍然依托长沙建机院,虽然发展势头良好,但是走产业化的路子依然没有明确,改制已经迫在眉睫。刚刚担任院长的詹纯新深有同感:“不能少了一个传统的科研院所,多了一个传统国企,必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”
当时有两条路径:一是中联从建机院里脱离出来,另起炉灶;二是采取一套人马、两块牌子的办法,对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理,又是建机院的院长,“手心手背都是肉”,所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中,其他院办企业逐渐没落办不下去了,而人员逐步并入了中联。
“更艰难的还在后面。”中联重科的元老、高级总裁张建国和詹纯新有着同样的认识,由“科研院所的事业单位身份向企业身份转变,由国有企业向股份制企业转化,对科研人员和职工来说是件天大的事。他们会想,‘我今天还是干部、是国家的人,怎么明天一下子就成了那种身份’——想不通是正常的,想得通也是正常的。那个时候我们必须在工作之余,负责任地做好思想工作。像一名老职工,我们和他沟通了至少十天,让他和其他人看到前景,得到好处,水到渠成之后身份的转变才能顺利”。
中联重科迅速发展的势头促使建机院的科研力量整体并入,而年轻企业与年长的研究机构间出现了许多碰撞,“研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济,对企业的消极作用日益明显”。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制,中联重科曾进行多次人事和分配制度改革,包括“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制,“薪随岗走,定岗定薪,薪酬向科研和市场倾斜”的分配机制。
也许是源于工程师式近乎苛刻的严谨、较真的行事风格,当时包括分配制度创新在内的多项预见性改革,现在看来完全是符合市场经济要求的先见之明,尽管那样做也一度给公司带来了问题。“大家都没有按规范去做的时候,中联重科这一做法甚至导致了一些人才的流失。但如果中联不提前规范起来,将来肯定会有更多的问题。”
“中联重科现在规范了,可能行业还没有规范,但是我们宁肯在当时牺牲一些发展的速度,也不能在规范上打折扣,这等于对未来下了赌注。事实证明,中国的市场经济越来越规范,从这个层面上说,我们是思想和行为上先人一步的。”詹纯新认为。
“弯道超车”的战略思想
詹纯新坚信领导者应该拥有思想,“没有思想也就没有核心竞争力,中联这些年在发展模式上体现出来的内源式聚变和外延式裂变,都是思想演绎的结果”。
“裂变—聚变”论述集中体现了董事长的战略构想。” 中联重科高级总裁张建国表示,这一战略构想分为三个层面,首先是从产品结构单一化走向产品多元化,其次是从多品种经营向核心领域集中,再次是投放资源由国内向国际宽幅延伸。
中联重科的做强做大之路,正是秉承“裂变—聚变”战略一路实践的。
创业初期到2003年之前,公司的产品结构还不丰富,当时开拓市场采取的办法是“单兵种作战”和“全程化服务”。“那时看见市场上需求的巨大潜力,单一产品肯定不能满足市场需求,也不能使企业真正强大,所以周密审慎地调研后,决定走丰富产品结构的路子。”詹纯新说。
按照专业化、集约化进而推进产业升级的发展思路,中联重科随后对行业内的多家优势企业进行了纵向或横向的基于产业链的重组并购,中标、浦沅、华泰、黄工、湖南车桥陆续汇集旗下,构建了“一个集团、多个品牌”的战略经营模式。2003年至今,中联重科并购的企业都在市场竞争中强势崛起,显示了内生力量的巨大。
作为机械行业领军人物之一,詹纯新对战略管理有着独特的理解。战略管理是个方向性问题,方向正确了,方法才会有效果。“我的原则是行业不行的不并,团队不行的不并,行业发展前景不好的不做,被并购的企业基本面不好的不做,中联没有能力整合被并购企业资源的也不做,这样就避免了拓展的盲目性。”
随着企业的逐渐壮大,詹纯新进一步提出了“专业化、股份化、国际化”的思路。中联重科的产品开始从专业化过渡到精细化,从单纯追求市场占有率的粗放式经营转向注重提升品质和利润率的集约化经营,尤其是公司利用全球性金融危机的契机并购意大利CIFA,加快资源整合力度,推动企业国际化进程。
中联重科并购拥有70余年历史的CIFA曾被质疑高位接盘,有些得不偿失。“CIFA最为困难的时期过去了,并购时承诺的岁末那个月份不出现亏损的目标提前完成。经过一年的磨合,CIFA的优势就迸发出来了,无论在技术、品牌、还是研发方面都具有国内同行无法具备的优势,这就给质疑者一个很好的回应。”中联重科高级总裁张建国表示。
事实上,新CIFA的战略架构和市场布局非常清晰,管理、文化亦有效融合,这个中国制造业公司与欧洲行业龙头的联姻正逐渐被认为是成功的并购范式,进而遭到克隆。
在成功并购CIFA的基础上,中联重科搭建了跨国事业部框架,同时成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司,实现团队、研发、生产、市场资源国际化,并加强产品的国际认证和海外布点工作。2009年5月底,中联重科成功地在布里斯班签下首份融资租赁合同,掘进澳大利亚市场,成为中国企业以融资租赁方式开拓国际市场的第一单。
“中国机械工程企业必须走出去,这是行业的整体趋势,在产能过剩的情况下,只有‘走出去’才能突破瓶颈,才能在有效整合全球资源的前提下完成国际化转型,实现“弯道超车”。否则,不是被国外企业‘带出去’,就是在国内有限的市场中像白色家电行业一样恶性竞争。国内某知名企业当初‘走出去’又回来是很可惜的,如果坚持下来,肯定比现在做得还要好。”詹纯新眉眼处流出惋惜。
对于“弯道超车”后的远景,詹纯新指出,中联重科未来的战略目标是做好并购企业的有序整合,巩固混凝土机械和起重机械在行业中的全球领先位置,以四大产业为支柱,布局国际区域重点市场,走国际化高品质之路,力求三年内再造一个高质量、高规格、高标准的中联重科。
完善公司治理和董事会建设
2008年,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任,最终注销,从形到神完全融入到中联重科。随着大股东改造完成,中联重科现代企业制度得以完善,公司治理水平得到根本提升。
作为公司的董事长兼首席执行官,“思想构筑未来”也深刻地影响到了中联重科的公司治理理念。在詹纯新看来,“董事会的重要性在于把握战略,选择班子和引导监督企业的规范化运作。”因此,构筑完善的治理机制,也成为中联重科探索通往未来之路的重要内容之一。
说到治理过程中的许多故事,精通摄影的詹纯新对董事会建设同样有着自己的“审美角度”。很少有企业设立董事会像中联重科这样,七名董事会成员中有四名是独立董事。“这四名董事,不是我选的,当然也不是我的熟人,(他们)都是通过市场上的猎头或者寻聘办公室推荐的,‘正直、专业、宽广的胸怀、洞察力和敏锐’是独立董事的标准,这几点缺一不可。正直是品质,专业是水平,宽广的胸怀容易产生远大抱负,洞察力和敏锐可以发现问题和把脉趋势。”
中联重科之所以形成了这样的治理结构,也是不断选择、自我进化的结果。1997年,中联重科开始了股份制改造,因为当时机械行业没有什么先例可循,只有参照国际上先进的上市公司做法,提高透明度,设立股东大会,股东大会下面设立董事会和管理班子。詹纯新向记者讲述了当时的尴尬局面,“我们是8点钟开董事会,参会的是一拨人马;会议结束我一出门就开总经理办公会议,还是这拨人马,真是前面董事会,背后(总经理)办公会。这在创业时期还可以应付,但企业真正做大后,弊端就出来了。”
“董事会绝不能成为一个近亲班子,而应是有事业心的团队,如果内部人过多,决策和执行都是一个班底,无法保证企业的方向性和前瞻性,很容易把董事会拉到日常的经营管理中去,容易就事论事地看问题。”詹纯新说,“我们需要的是有高度、有远见的董事会团队,能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确,独立董事要多于股东董事,而且董事整体的人数希望少些,因为人数少有助于董事会更加超脱。”
关于独董还有两件趣事。公司独立董事全部到位后的第一次会议是在北京召开的,与独董私人关系尚不熟络的詹纯新,首次体验到他们的“较真”。没有客套,没有含混,针对问题单刀直入,但这并未影响交流、提议和表决。自那之后,詹纯新与独董共事一直很愉快,因为大家所奉行的工作原则是高度一致的。还有一回,在一项有关企业战略资金投向的议案表决中,独董王育琨始终一言不发。事后詹纯新问他为何不表态,王育琨说,“我怎么表态?我是研究财经的,对这件事不了解,不能表决,否则就是不负责任。”
詹纯新在讲述这两个故事时流露出欣慰的表情,“这好像是与人才有关,事实上我要表述的是治理企业过程中的一个片段,就像写散文和摄影一样,形散而神聚”。
这个“神”是什么?在詹纯新看来,“神”就是一种思想,一种超前的意识。“思想这个词对企业来说看起来很深奥,但实际上当你走了十几或者二十年之后再回头看的时候,就不那么深奥了,你会觉得那都是自己亲身经历的东西,就像我们过去谈人生观、价值观。其实人生观每个人都有,而且会随着自己成长过程发生变化,随着人生观的变化,价值观也会发生变化。有些看似深奥的东西其实就在自己身边。” 詹纯新这样阐释思想的真义。