北京华强科技有限公司（化名）是一家专门从事新型软件开发的高科技公司，公司创始人徐建华（化名）大学毕业之后在深圳一家软件公司担任研发部经理，后北上自立门户创业，在他的带领下，依靠自主创新的技术，北京华强科技有限公司的软件开发技术跻身国内同行业领先位置，产品销量一路看涨，公司取得了骄人的业绩。然而，令人意想不到的是，这个技术一流的自主创新公司，却遭到了前所未有的败局！
　　巨资研发先进软件系统
　　徐建华是个研发软件的奇才，公司凭借领先的技术和专业的人才运营得风生水起，2006年7月，有一位台商主动找到徐建华，谈到台湾地区正积极研发适用于医药流通管理的系列软件，有意和徐建华一道开发大陆市场。徐建华非常高兴，觉得这是一次难得的机会。他找到另一位工程师，并和一家医药机构签订了开发协议，由这位台商投资这个研发项目。
　　医药流通管理系列软件是一款专门用于为一个医药行业提高物流管理水平的新型软件，目前在国内还没有完善的研究成果。考虑到该行业特殊，现成的统计数据很少，更没有专门研究其工作特点的资料可寻，为慎重起见，徐建华与研究人员在前期项目设计上不仅查询了大量相关资料，而且亲自走访了一些潜在用户。在此基础上制定出完善的研究思路；将研究流程分为概念收集、概念测试和样品测试三个阶段，并为此制定出细致的项目计划。
　　与投资商统一了思想，徐建华和研究团队一猛子扎进去。发轫之初很顺利，产品设计研发启动后，买来了数万元的调试设备，还招聘了几个专业的技术人员，徐建华带领研发团队日夜兼程地进行程序设计。财富仿佛在触手可及之处，心情如三月的春风吹拂。
　　
　　遭遇投资人恶性干涉
　　尽管短期与长期的利益决断、既不确定但又充满憧憬的商业前景，是任何一个伟大的商业冒险面临的共性问题，但是这项创新软件的完结，还是出人意料地来得如此之快。
　　研发工作在几个月内持续进行，日常开支令创业的资金一天天在减少，这种趋势让投资人心惊。虽然徐建华和那位投资的台商曾达成协约，将研发三个阶段全部进行完再投入生产，但是三个月毫无利润的研发，毫无改善的希望，使当初的协约再也无法继续。投资人眼看着资金全部注入而没有任何市场回报，他想让研发跳过概念测试阶段直接进入样品测试，这样，产品会早一点投入生产，进入市场。
　　可徐建华认为，研发医药流通管理系列软件是一个复杂而专业性较强的软件，必须经过概念测试阶段，如果不经过此阶段直接进行样品测试，很可能会返工，影响研发效果也容易推迟进度。几次激辩之后，矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致与投资人合作的灵活性和高效率等优势丧失殆尽。
　　终于，在软件开发还剩最后一阶段的时候，投资人撤走了剩下的所有资金，此时的徐建华已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。至此，这套医药流通管理系列软件完成了“医药零售管理版”的《说明书》、《维护手册》、《实施手册》、《F1帮助》等部分的撰写工作，完成了行业的西药、中成药、新特药、医疗器械、化学试剂、玻璃器皿等大类商品的描述及经营特点的调查，完成了“医药连锁管理版”、“医药批发管理版”的问题识别、评价与综合、规格说明、内部评审。但由于资金的撤出，“医药集团管理版”开发程序完成只完成了三分之一，单元测试、组装测试、系统测试工作以及《操作手册》、《技术手册》、《实施手册》、《维护手册》、《二次开发指南》的撰写工作也都没有完成。
　　2006年国庆节，大部分人的欢乐时光，对徐建华而言却是异常痛苦的煎熬。由于没有任何赢利，团队成员之间也爆发了一场宣泄情绪似的冲突，研发人员相继离开公司，徐建华变成了独木支撑危房。
　　2007年4月春暖花开之时，苦苦挣扎的徐建华回天无力，公司被迫关闭。
　　
　　反 思
　　此后很长时间，徐建华都在思考这次创业失败的前前后后。
　　徐建华坦言，他们对于此番新项目的风险明显缺乏相对准确的估计，主要失误主要表现在以下几方面：
　　
　　一、对单一投资人的依赖和缺乏长远预期
　　虽然单一投资因为资源和资金的集中，在项目选择正确的情况下，常常会给企业带来好的收益，但单一投资的风险也是显而易见的，它可能使创业者苦心经营的项目毁于一旦。形象地说，项目依赖于单一的投资方，就像把所有鸡蛋放在同一个篮子里，一旦篮子打翻，鸡蛋也就全部摔破了。而由多方面构成的组合性投资来源，可以大大减少单一投资人所带来的投资风险。作为一名以技术为专长的创业者，在进行创业决策时，一定要尽可能拓展思路，培养多角化创业思维方式，保持投资方的多元化，并注意在项目与资金之间达成平衡。
　　在长达几个月的研发过程中，明显感觉到资金吃紧，但并没有实施具体的措施来扭转这种只有消耗没有收入的局面，这是相当可怕的。任何的技术创新都必须有强大的资金支持和后期的方案实施，否则失败率会大大增加。
　　
　　二、对技术的偏爱和追求完美
　　作为技术研发出身的创业者，徐建华对技术有着天性的偏好，一项技术从构想到一步步走向成熟，期间通过自己和团队的努力，克服一个又一个难关，渐渐变成有使用价值的产品，本身就是一个容易让人陶醉的过程，不但弥漫着成就感，而且满足着研发者的诸多意愿和欲望。因此，当近乎溺爱地带着新技术产品开始创业后，不管是思维方式、行为方式还是潜意识里的情感、是非标准等，都难脱离技术开发情结，更多想着的是这项技术还可以更完美、更无暇。正是在这种追求完美的过程中，创业者忽视了技术产品的其它诸多工作，把本应在产业化过程中众多更为重要的企业元素、市场元素，有意无意放到了次要位置。不尽如人意的反馈和回报，又打击了创业者的信心，使其进一步躲进技术创新的狭小天空里。于是追求技术的完美无暇成了堂而皇之的理由，成了说服自己，平衡自己的砝码，直接影响了企业的成长，延误了技术创新成果的产业化、商品化。
　　
　　三、对市场的迟钝和耽于想象
　　大量的企业负责人在创建企业后，对市场极其迟钝，没有真正投身到市场之中，透过纷繁复杂的市场表象，依据自身技术成果的特点特征找到产业化、商品化的真正内在市场规律。从而导致好端端的技术成果在产业化中步履维艰，处境尴尬，延误了一次又一次市场机遇。
　　徐建华最后告诉记者：即使以上所说的一切都做对了，成功仍然有风险。很多时候，失败的到来，也许一些很不起眼的因素就能起到很关键的作用，但技术创新依然让众多企业欲罢不能。
　　产品创新是关系到公司生死存亡的大事。没有创新的企业会怎样？不少“知名”品牌，它们的管理者在早期抓住商机一夜暴富，可最终难免过度竞争卷入价格战走下坡路的结局。其失败的重要原因就是企业缺乏创新能力。产品创新固然重要，创新的风险却很难避免。环顾四周，不难看到，技术的更新换代可谓一日三秋，市场机会可能稍纵即逝。如果你是那个第一个吃螃蟹的，而你在决策时恰恰没有办法做到足够的前瞻，等待新产品的也许就是短命而无利的结局。
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