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摘要：自2020年起，房企轻资产业务就已开始显现整合趋势，包括整合商业管理、酒店管理、写字楼管理、产业园管理、长租公寓管理、物业管理等轻资产业务，形成轻资产管理平台。整体来看，当前房企轻资产业务板块整合的趋势开始显现，但在整合进程中和整合后，各业务的发展定位和要求，以及整合后组织管理落位及后续业务协同效力显现方面，还需要持续探索，会是一个较长时期内颇受关注的话题。
关键词：业务整合;定位要求;双轮驱动
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）08-0060-64 收稿日期：2021-07-08
当前及一定时期内，房地产企业轻资产业务板块整合会是市场推崇的模式，但具体形式会发生一定变化，如最近正荣服务收购正荣商管99%股权。
此前华润万象生活、奥园健康、合景悠活、宝龙商业、建业新生活等也多是在物管业务上市前夕，完成轻资产板块整合，以混业形式上市，获取更好的资本市场表现。
近日正荣服务及正荣地产发布联合公告，前者拟以8.91亿元收购正荣商管99%股权，并购PE为27倍。在并购完成后，正荣服务将形成“商管与物管”混业经营，正荣集团内轻资产业务板块间进一步实现了整合。
在正荣服务此番操作后，行业内预计会出现一些上市物企采取类似操作，通过收购集团内其他轻资产业务，以形成上市物企内多元化布局发展，从而进一步扩大规模和通过各业务间协同效应，获得更好的资本市场表现。
自2020年起，房企轻资产业务就已开始显现整合趋势，包括整合商业管理、酒店管理、写字楼管理、产业园管理、长租公寓管理、物业管理等轻资产业务，形成轻资产管理平台。
1 房企轻资产板块整合3大动因
1.1 整合动力1：专业能力互补
物业管理与商业管理、写字楼管理、产业园管理、酒店管理等具有先天的业务链条协同性。
从商业管理、写字楼管理、产业园管理等视角看，物业服务本身就是持有物业运营管理环节的重要组成部分。
在行业实践中，特别是对于购物中心的物业管理权，大多会交由商管团队自管，以保障服务品质、服务响应的及时性及与现场项目运营推广团队的紧密协同。
从物业企业视角来看，与商管、写字楼管理、产业园管理等业务进行嫁接，也有利于其自身业务发展。
一方面，物业企业要实现持续发展，对于非住业态业务的拓展不可或缺。商办物业、产业园物业等因其物业费单价更高、收缴率更有保障等优势，对于增加物业企业营收及利润等大有裨益，对于物业企业未来整体城市服务模式封装、打造多层次空间服务体系有深远意义。
另一方面，物业企业在非住业态的全委业务拓展中，也有其瓶颈与短板，包括设施设备管理、能源管理、资产管理等能力不足，而发展相关业务及补齐专业能力短板，仅靠物业企业内生式培养难度非常大，目前行业中几乎无真正的成功案例。这也是万科物业最终决定与戴德梁行合资的核心原因。
如果能与商管、写字楼运营管理、产业园运营管理等业务相结合，则对于上述短板的补齐和专业能力打通大有裨益。
图1为租户及建筑物基础管理创新业务类型。
1.2 整合动力2：多产业均好
商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务自身增长受限与主动经营要求之间的矛盾，触发轻资产业务板块整合的实质性冲动，以实现建管分离、轻重分离。
目前商业地产主流开发运营模式有三种：
一是现金流滚资产模式，求快。以新城控股为典型，需要拿地价格低、开发速度快、招商能力强来支撑;二是开发优质资产模式，求优。以华润、龙湖为典型，需要品牌强影响力和低融资成本来支撑;三是存量改造模式，激活“休克鱼”，求精。以大悦城为典型，需要强运营能力、充足资金杠杆（借助基金等资本力量）来支撑。
这三种商业地产开发运营模式均门槛不低，每一关键成功因素均需房企长达数年的积累和沉淀。也因为如此，目前行业内绝大多数房企将商业地产作为配套性业务来考虑，以降低拿地成本、提升可售部分溢价。
对于绝大多数房企而言，其自身商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务缺乏规模化发展的先天土壤，加之经济周期影响和政策性支持不足，进一步削弱了业务成长性。
近年来，主流商业地产企业在自有重资产项目布局到一定程度后，均开始尝试以商管业务为主进行轻资产业务拓展，但在实际业务拓展过程中，又会经常遇到以下6大困难，同样增长乏力且空间相对有限。
如此看来，商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务自身增长局限较多，但房企又在不断强调主动做好商业地产经营，在这一对看起来相对矛盾的业务要求下，结合物业业务受追捧的市场态势，使得房企产生了对轻资产业务板块整合的实质性冲动。
通过将商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理与物业管理业务整合，可以促使房企内部商业地产的建管分离、轻重分离。
至此，房企开发板块的城市公司/区域公司可定位为建设主体，商管、写字楼管理、酒管及产业园管理定位为管理主体，并搭建双方内部协同机制及建立在公允价值基础上的内部市场化交易规则，轻重分离、建管分离有利于轻资产专业运营管理能力提升，从中长期看，也有利于重资产出表、真正实现重资产盘活。
1.3 整合动力3：助力资源打通
物业管理与商业管理、写字楼管理、产业园管理、酒店管理进行整合，在客户资源与服务资源打通上具备广阔的想象空间。图2以华润万象生活的模式为例。
不同业态整合在于实现写字楼、住宅物业、购物中心三者客戶及服务资源的更好协同，为挖掘客户价值及实现进一步价值变现奠定基础。但涉及到具体如何实现客户价值转化，则考验到企业的科技能力及大会员体系。 据了解，目前部分房企特别是多元化布局成熟的集团型企业，已经尝试在集团层面或在物业公司层面，构建企业电商平台，目的就是真正实现资源有效打通和交易完成，并不断提升各类客户的平台黏性及养成平台消费习惯。
同时，将商业管理、写字楼管理等与物业管理打包上市，对于上市公司整体规模、利润提升等均有所帮助，是房企进行轻资产业务整合的最直接动因。
2 如何有效推进轻资产业务整合
前述三大因素是房企追求轻资产业务整合的主要动因，但具体到不同企业，实际的整合形式及进程存在一定差异。见表1。
2.1 明确各业务间的发展定位与要求
如果仅是将各业务强行拼凑在一起，后续也不会持续获得市场的认可。在轻资产板块整合后，企业应尽快明确各业务间的发展定位及发展要求。
其中商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务有助于加固企业“护城河”，提升经营质量，且可以贡献较为稳定的现金流;物业管理在短期内需要做大规模、做优品质、做强经营，处于规模化快速发展阶段，需要大量人力、财务和物力投入。
中长期看，商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等与物业管理间应充分发挥协同效应，在企业轻资产板块的中长期经营中，共同实现收入增长及利润率稳定。
2.2 组织重构为重资产+轻资产双轮驱动
在轻资产板块整合趋势下，房企的业务板块布局也会发生相应变化，会开始从原来横向分布转为业务纵向重构，并真正形成重资产+轻资产双轮驱动模式。
轻资产板块整合落实到具体组织管理层面，目前存在着两种形式：一是形式上整而不合，行业内多数企业初步都是如此考虑，仅是设定了虚拟的轻资产业务板块，轻资产板块各业务核心领导采取兼任形式，来进行初步业务协同整合;二是实现组织管理实质性整合，如华润万象生活、奥园健康、宝龙商业、招商积余等。这几家企业在具体组织架构上又分为两类形态，见图3。
目前來看，华润万象生活是采取架构形式1，而招商积余、奥园健康等是采取架构形式2。
选择差异源于原商管、物管等所采取的组织形态，如原业务的组织形态已经是专业公司运作，则基本会选择架构形式2，如原业务的组织形态为管理中心或事业部，则多选择架构形式1。见图4。
2.3 各业务强调相互独立、横向相互协同
因商管、写字楼管理、产业园运营管理等与物业管理间存在着专业要求、用人标准、外部利益相关方等的较大差异，实际上即便当前实现了组织管理实质性整合的企业，其内部管理上各业务间纵向架构上仍是相互独立的。
如华润万象生活在商管方面整体的管控架构是“华润万象生活总部-商业大区-商业项目”，在物管方面整体的管控架构是“华润万象生活总部-物业中心城市-项目（中心城市下设项目群或片区）”。
在横向互相协同方面，目前多强调总部层面的资源共享，包括内部资源和外部客户资源等，在商管与物管其他层面的协同还相对较少。
从中长期来看，随着外部客户（包括单一业主）对整合一体化轻资产运营解决方案需求的提升，及企业对内部效能要求的提升，企业内各轻资产业务间空间整合、协同内容整合及产生的协同结果会不断地衍变。
关键词：业务整合;定位要求;双轮驱动
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）08-0060-64 收稿日期：2021-07-08
当前及一定时期内，房地产企业轻资产业务板块整合会是市场推崇的模式，但具体形式会发生一定变化，如最近正荣服务收购正荣商管99%股权。
此前华润万象生活、奥园健康、合景悠活、宝龙商业、建业新生活等也多是在物管业务上市前夕，完成轻资产板块整合，以混业形式上市，获取更好的资本市场表现。
近日正荣服务及正荣地产发布联合公告，前者拟以8.91亿元收购正荣商管99%股权，并购PE为27倍。在并购完成后，正荣服务将形成“商管与物管”混业经营，正荣集团内轻资产业务板块间进一步实现了整合。
在正荣服务此番操作后，行业内预计会出现一些上市物企采取类似操作，通过收购集团内其他轻资产业务，以形成上市物企内多元化布局发展，从而进一步扩大规模和通过各业务间协同效应，获得更好的资本市场表现。
自2020年起，房企轻资产业务就已开始显现整合趋势，包括整合商业管理、酒店管理、写字楼管理、产业园管理、长租公寓管理、物业管理等轻资产业务，形成轻资产管理平台。
1 房企轻资产板块整合3大动因
1.1 整合动力1：专业能力互补
物业管理与商业管理、写字楼管理、产业园管理、酒店管理等具有先天的业务链条协同性。
从商业管理、写字楼管理、产业园管理等视角看，物业服务本身就是持有物业运营管理环节的重要组成部分。
在行业实践中，特别是对于购物中心的物业管理权，大多会交由商管团队自管，以保障服务品质、服务响应的及时性及与现场项目运营推广团队的紧密协同。
从物业企业视角来看，与商管、写字楼管理、产业园管理等业务进行嫁接，也有利于其自身业务发展。
一方面，物业企业要实现持续发展，对于非住业态业务的拓展不可或缺。商办物业、产业园物业等因其物业费单价更高、收缴率更有保障等优势，对于增加物业企业营收及利润等大有裨益，对于物业企业未来整体城市服务模式封装、打造多层次空间服务体系有深远意义。
另一方面，物业企业在非住业态的全委业务拓展中，也有其瓶颈与短板，包括设施设备管理、能源管理、资产管理等能力不足，而发展相关业务及补齐专业能力短板，仅靠物业企业内生式培养难度非常大，目前行业中几乎无真正的成功案例。这也是万科物业最终决定与戴德梁行合资的核心原因。
如果能与商管、写字楼运营管理、产业园运营管理等业务相结合，则对于上述短板的补齐和专业能力打通大有裨益。
图1为租户及建筑物基础管理创新业务类型。
1.2 整合动力2：多产业均好
商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务自身增长受限与主动经营要求之间的矛盾，触发轻资产业务板块整合的实质性冲动，以实现建管分离、轻重分离。
目前商业地产主流开发运营模式有三种：
一是现金流滚资产模式，求快。以新城控股为典型，需要拿地价格低、开发速度快、招商能力强来支撑;二是开发优质资产模式，求优。以华润、龙湖为典型，需要品牌强影响力和低融资成本来支撑;三是存量改造模式，激活“休克鱼”，求精。以大悦城为典型，需要强运营能力、充足资金杠杆（借助基金等资本力量）来支撑。
这三种商业地产开发运营模式均门槛不低，每一关键成功因素均需房企长达数年的积累和沉淀。也因为如此，目前行业内绝大多数房企将商业地产作为配套性业务来考虑，以降低拿地成本、提升可售部分溢价。
对于绝大多数房企而言，其自身商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务缺乏规模化发展的先天土壤，加之经济周期影响和政策性支持不足，进一步削弱了业务成长性。
近年来，主流商业地产企业在自有重资产项目布局到一定程度后，均开始尝试以商管业务为主进行轻资产业务拓展，但在实际业务拓展过程中，又会经常遇到以下6大困难，同样增长乏力且空间相对有限。
如此看来，商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务自身增长局限较多，但房企又在不断强调主动做好商业地产经营，在这一对看起来相对矛盾的业务要求下，结合物业业务受追捧的市场态势，使得房企产生了对轻资产业务板块整合的实质性冲动。
通过将商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理与物业管理业务整合，可以促使房企内部商业地产的建管分离、轻重分离。
至此，房企开发板块的城市公司/区域公司可定位为建设主体，商管、写字楼管理、酒管及产业园管理定位为管理主体，并搭建双方内部协同机制及建立在公允价值基础上的内部市场化交易规则，轻重分离、建管分离有利于轻资产专业运营管理能力提升，从中长期看，也有利于重资产出表、真正实现重资产盘活。
1.3 整合动力3：助力资源打通
物业管理与商业管理、写字楼管理、产业园管理、酒店管理进行整合，在客户资源与服务资源打通上具备广阔的想象空间。图2以华润万象生活的模式为例。
不同业态整合在于实现写字楼、住宅物业、购物中心三者客戶及服务资源的更好协同，为挖掘客户价值及实现进一步价值变现奠定基础。但涉及到具体如何实现客户价值转化，则考验到企业的科技能力及大会员体系。 据了解，目前部分房企特别是多元化布局成熟的集团型企业，已经尝试在集团层面或在物业公司层面，构建企业电商平台，目的就是真正实现资源有效打通和交易完成，并不断提升各类客户的平台黏性及养成平台消费习惯。
同时，将商业管理、写字楼管理等与物业管理打包上市，对于上市公司整体规模、利润提升等均有所帮助，是房企进行轻资产业务整合的最直接动因。
2 如何有效推进轻资产业务整合
前述三大因素是房企追求轻资产业务整合的主要动因，但具体到不同企业，实际的整合形式及进程存在一定差异。见表1。
2.1 明确各业务间的发展定位与要求
如果仅是将各业务强行拼凑在一起，后续也不会持续获得市场的认可。在轻资产板块整合后，企业应尽快明确各业务间的发展定位及发展要求。
其中商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等业务有助于加固企业“护城河”，提升经营质量，且可以贡献较为稳定的现金流;物业管理在短期内需要做大规模、做优品质、做强经营，处于规模化快速发展阶段，需要大量人力、财务和物力投入。
中长期看，商业管理、写字楼管理、酒店管理、产业园管理等与物业管理间应充分发挥协同效应，在企业轻资产板块的中长期经营中，共同实现收入增长及利润率稳定。
2.2 组织重构为重资产+轻资产双轮驱动
在轻资产板块整合趋势下，房企的业务板块布局也会发生相应变化，会开始从原来横向分布转为业务纵向重构，并真正形成重资产+轻资产双轮驱动模式。
轻资产板块整合落实到具体组织管理层面，目前存在着两种形式：一是形式上整而不合，行业内多数企业初步都是如此考虑，仅是设定了虚拟的轻资产业务板块，轻资产板块各业务核心领导采取兼任形式，来进行初步业务协同整合;二是实现组织管理实质性整合，如华润万象生活、奥园健康、宝龙商业、招商积余等。这几家企业在具体组织架构上又分为两类形态，见图3。
目前來看，华润万象生活是采取架构形式1，而招商积余、奥园健康等是采取架构形式2。
选择差异源于原商管、物管等所采取的组织形态，如原业务的组织形态已经是专业公司运作，则基本会选择架构形式2，如原业务的组织形态为管理中心或事业部，则多选择架构形式1。见图4。
2.3 各业务强调相互独立、横向相互协同
因商管、写字楼管理、产业园运营管理等与物业管理间存在着专业要求、用人标准、外部利益相关方等的较大差异，实际上即便当前实现了组织管理实质性整合的企业，其内部管理上各业务间纵向架构上仍是相互独立的。
如华润万象生活在商管方面整体的管控架构是“华润万象生活总部-商业大区-商业项目”，在物管方面整体的管控架构是“华润万象生活总部-物业中心城市-项目（中心城市下设项目群或片区）”。
在横向互相协同方面，目前多强调总部层面的资源共享，包括内部资源和外部客户资源等，在商管与物管其他层面的协同还相对较少。
从中长期来看，随着外部客户（包括单一业主）对整合一体化轻资产运营解决方案需求的提升，及企业对内部效能要求的提升，企业内各轻资产业务间空间整合、协同内容整合及产生的协同结果会不断地衍变。