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大约100年以前，美国人亨利·马丁·罗伯特将军出版了《罗伯特议事规则》，此后的一个世纪以来，人们将此书奉为民主议事的圭臬。《罗伯特议事规则》的伟大之处在于其为开会这件平常事建立了一套完整的流程，让会议不至陷入无序，引起矛盾，还保障了决策的合理性。
可如今，我们的会开得还是缺少章法，大会开得繁琐，小会开得随意，开会之前稀里糊涂，开会之后也没能明白清楚。人们普遍对开会没能增加多少好感，只是不断地开会，“文山会海”依然是很多公司做事效率低下的真实写照。
把罗伯特的理论套用到企业的现实中来，我们在这里简而化之地梳理一份适用于企业开会的方法，看看为了一个高效而美妙的会议应该做些什么。
弄清究竟为何来开会
开会必须具有目的性，意在通过众人讨论作出某项与公司利益相关的决议，一个不知道为什么而开的会必然以跑题和沉默为主。每个与会者在进入会议室之前，都应该已经想好自己的观点和今天要说的话。“头脑风暴”严格来说并不是有效的会议形式，因为即时地提出想法，很难作出最优的选择。借用开会讨论，激发想象，从无到有创建新的方案，实际上往往是不得以而为之的做法。开会讲求有备而来，每个人构造想法的过程应该在会前完成，开会的任务只有一个——就问题找出最好的解决办法。
因此要有一些会前的工作，议程、需要讨论的内容以及每个人的相关任务，应该有专人负责起草和发送邮件，即便是例会，这么做也能够增强员工们的重视程度。当然，员工也可以在邮件中提出新的问题，让大家尽早形成想法。另外，有一个小技巧可以让员工们对会议更有准备和期待，就是提前透露会议上要决定的事宜和可能将要达到的效果，此举等于对会议进行了提前的预热和炒作。
假如会议只是单纯地布置任务，作用多半不会太积极，因为大家没有获得自己的表达时间和话语权，一味地坐着听命，容易导致情绪低落。如果能够以邮件或私下沟通的形式代替，则会显得更为得体。
执行好个人的角色
日常而言，公司里的会议需要有两种角色：引导者和参与者。会议由谁召集，一般就由谁作为引导者，引导者的作用相当于罗伯特所说的主席或主持人，负责穿针引线，调节气氛，引发讨论。
会议伊始，引导者最好能够重申一下会议的目的是什么，需要解决的问题有哪些，然后说明讨论从哪里开始，再引导着大家逐个说出自己的想法。这么做是让参与者都把状态调整到会议中，也是给予一定的时间去准备发言，不要让大家一下子陷入到“从零开始”的慌乱中来。
引导者应该注意观察谁一直在说，谁在整个会议中不发一语，从而作出平衡。内部会议的核心是讨论，而不是发布和听讲。如果一个问题提出后遭遇了冷场，引导者可以试着将它分解成若干个子问题，引入到现实语境，或者先发表自己的看法，激发讨论。在会议的最后，引导者需要将大家认可的观点重新强调一遍，以便校对与会者对会议精神的理解。
会议的参与者在会前务必结合着会议重点整理一下思路，最好用文字写下草稿，防止到会上发言时由于紧张一下子大脑空白。这样做也方便在会议中保持一个清空的状态听取别人的意见，而不是只想着自己要说的话，强调自己的观点。
如果人手充足，最好在会上设立专门的记录员，将会议要点在会后发送给所有与会人员，一方面用于确认决议，另一方面，这也给了人们重新进行反馈的空间。如果有人在会上没能充分表达自己的想法，并对决议依然持有异议，可以通过邮件再次沟通。但就一个问题反复开会，一般是不必要的做法，坚持一事一议原则，节约会议成本，除非超过2/3的人都认为应该对此问题重新讨论，否则尽量不要复议，费时费力。
讨论的前提是遵守规则
开会要避免某个人的演讲滔滔不绝，其余的人容易感到被动而无话可说；而所有人随意地发言又容易毫无头绪，拖慢进展的速度。这就需要建立一种会场中的“游戏规则”，罗伯特特意强调的就是会议的“程序正义”。
规则最关键的一点是限制个人的发言时间和次数，可以参考的做法是事先安排发言者的顺序，一轮完成后，再进行探讨。当相同的意见被反复提及时，会议的引导者要注意适时地打断，并询问不同的意见。
最后的决定应该获得多数人的支持。当多数人同意某项决议时，少数人的意见应该受到约束，否则会议就没完没了了；但多数人必须尊重少数人的权利，每一个决策相关者都要获得发言权。如果问题十分重大，可以调整决议通过的量化指标，比如从1/2，调整到3/4。
对于与会者，表达自己观点的前提是听清了对方的发言，你要确保自己弄懂了别人话中想要表达的意思。很多时候，看法并不矛盾，但表达方式不同就会引起争执。不过，如果意见确实针锋相对，也应尽量直言不讳，毕竟会议是公开的，问题是公共的，不涉及私人好恶。然而要注意方法，最好面向会议的引导者发表看法，因为如果不同意见的持有者面对面讨论则很有可能变成顶撞或争吵，造成情绪失控。
时间和场合都不是重要问题
有人说，开会不要超过20分钟，建议站着开会，以便迅速作出决议。在这里，并不推荐这类做法。开会为的就是充分讨论，能尽快当然好，但限制时长没有意义，反而容易走向形式主义，草草了事。不过会议时间绝不是越长越好，联合公司东京总务部长冈本让曾说：“会议时间最好不要超过两小时，两小时是一个人注意力的极限。”这话有理，注意力不在了，会自然没有效果。会议期间，需要有频率地缓解一下压力，进行到一定阶段，可以由引导者引领着大家开开玩笑，聊聊八卦，给大家头脑中紧绷的神经做做按摩。但前提是，一定不要绕得太远，要能够再次拉回到会议中来。
至于开会的场合，其实并不重要，重要的是能不能将大家的注意力集中到会场讨论的问题上来。不过让员工不至于太过紧张而说不出话来确实是有必要的，著名管理学家余世维就经常组织员工在海滩召开会议，大家穿着海滩泳装，放松而惬意。大部分的企业都可以将开会的地点选在附近的咖啡厅，大家以倾斜的角度相对而坐，从心理学的角度讲，更能够自在地抒发和倾听。
另外，那些会议上用不到的电子设备，如果能留在办公室就让它休息一下吧。
（摘自《职场》）
可如今，我们的会开得还是缺少章法，大会开得繁琐，小会开得随意，开会之前稀里糊涂，开会之后也没能明白清楚。人们普遍对开会没能增加多少好感，只是不断地开会，“文山会海”依然是很多公司做事效率低下的真实写照。
把罗伯特的理论套用到企业的现实中来，我们在这里简而化之地梳理一份适用于企业开会的方法，看看为了一个高效而美妙的会议应该做些什么。
弄清究竟为何来开会
开会必须具有目的性，意在通过众人讨论作出某项与公司利益相关的决议，一个不知道为什么而开的会必然以跑题和沉默为主。每个与会者在进入会议室之前，都应该已经想好自己的观点和今天要说的话。“头脑风暴”严格来说并不是有效的会议形式，因为即时地提出想法，很难作出最优的选择。借用开会讨论，激发想象，从无到有创建新的方案，实际上往往是不得以而为之的做法。开会讲求有备而来，每个人构造想法的过程应该在会前完成，开会的任务只有一个——就问题找出最好的解决办法。
因此要有一些会前的工作，议程、需要讨论的内容以及每个人的相关任务，应该有专人负责起草和发送邮件，即便是例会，这么做也能够增强员工们的重视程度。当然，员工也可以在邮件中提出新的问题，让大家尽早形成想法。另外，有一个小技巧可以让员工们对会议更有准备和期待，就是提前透露会议上要决定的事宜和可能将要达到的效果，此举等于对会议进行了提前的预热和炒作。
假如会议只是单纯地布置任务，作用多半不会太积极，因为大家没有获得自己的表达时间和话语权，一味地坐着听命，容易导致情绪低落。如果能够以邮件或私下沟通的形式代替，则会显得更为得体。
执行好个人的角色
日常而言，公司里的会议需要有两种角色：引导者和参与者。会议由谁召集，一般就由谁作为引导者，引导者的作用相当于罗伯特所说的主席或主持人，负责穿针引线，调节气氛，引发讨论。
会议伊始，引导者最好能够重申一下会议的目的是什么，需要解决的问题有哪些，然后说明讨论从哪里开始，再引导着大家逐个说出自己的想法。这么做是让参与者都把状态调整到会议中，也是给予一定的时间去准备发言，不要让大家一下子陷入到“从零开始”的慌乱中来。
引导者应该注意观察谁一直在说，谁在整个会议中不发一语，从而作出平衡。内部会议的核心是讨论，而不是发布和听讲。如果一个问题提出后遭遇了冷场，引导者可以试着将它分解成若干个子问题，引入到现实语境，或者先发表自己的看法，激发讨论。在会议的最后，引导者需要将大家认可的观点重新强调一遍，以便校对与会者对会议精神的理解。
会议的参与者在会前务必结合着会议重点整理一下思路，最好用文字写下草稿，防止到会上发言时由于紧张一下子大脑空白。这样做也方便在会议中保持一个清空的状态听取别人的意见，而不是只想着自己要说的话，强调自己的观点。
如果人手充足，最好在会上设立专门的记录员，将会议要点在会后发送给所有与会人员，一方面用于确认决议，另一方面，这也给了人们重新进行反馈的空间。如果有人在会上没能充分表达自己的想法，并对决议依然持有异议，可以通过邮件再次沟通。但就一个问题反复开会，一般是不必要的做法，坚持一事一议原则，节约会议成本，除非超过2/3的人都认为应该对此问题重新讨论，否则尽量不要复议，费时费力。
讨论的前提是遵守规则
开会要避免某个人的演讲滔滔不绝，其余的人容易感到被动而无话可说；而所有人随意地发言又容易毫无头绪，拖慢进展的速度。这就需要建立一种会场中的“游戏规则”，罗伯特特意强调的就是会议的“程序正义”。
规则最关键的一点是限制个人的发言时间和次数，可以参考的做法是事先安排发言者的顺序，一轮完成后，再进行探讨。当相同的意见被反复提及时，会议的引导者要注意适时地打断，并询问不同的意见。
最后的决定应该获得多数人的支持。当多数人同意某项决议时，少数人的意见应该受到约束，否则会议就没完没了了；但多数人必须尊重少数人的权利，每一个决策相关者都要获得发言权。如果问题十分重大，可以调整决议通过的量化指标，比如从1/2，调整到3/4。
对于与会者，表达自己观点的前提是听清了对方的发言，你要确保自己弄懂了别人话中想要表达的意思。很多时候，看法并不矛盾，但表达方式不同就会引起争执。不过，如果意见确实针锋相对，也应尽量直言不讳，毕竟会议是公开的，问题是公共的，不涉及私人好恶。然而要注意方法，最好面向会议的引导者发表看法，因为如果不同意见的持有者面对面讨论则很有可能变成顶撞或争吵，造成情绪失控。
时间和场合都不是重要问题
有人说，开会不要超过20分钟，建议站着开会，以便迅速作出决议。在这里，并不推荐这类做法。开会为的就是充分讨论，能尽快当然好，但限制时长没有意义，反而容易走向形式主义，草草了事。不过会议时间绝不是越长越好，联合公司东京总务部长冈本让曾说：“会议时间最好不要超过两小时，两小时是一个人注意力的极限。”这话有理，注意力不在了，会自然没有效果。会议期间，需要有频率地缓解一下压力，进行到一定阶段，可以由引导者引领着大家开开玩笑，聊聊八卦，给大家头脑中紧绷的神经做做按摩。但前提是，一定不要绕得太远，要能够再次拉回到会议中来。
至于开会的场合，其实并不重要，重要的是能不能将大家的注意力集中到会场讨论的问题上来。不过让员工不至于太过紧张而说不出话来确实是有必要的，著名管理学家余世维就经常组织员工在海滩召开会议，大家穿着海滩泳装，放松而惬意。大部分的企业都可以将开会的地点选在附近的咖啡厅，大家以倾斜的角度相对而坐，从心理学的角度讲，更能够自在地抒发和倾听。
另外，那些会议上用不到的电子设备，如果能留在办公室就让它休息一下吧。
（摘自《职场》）