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“牙咬肩和背后踢人，共同点都是身体接触。而不同点是，一个会给对方留个牙印，一个可能踢伤对方，甚至踢断腿。可见，咬人危害性远小于踢人，而踢人很常见。咬人不是本质问题。和平时期，球场如战场，教导后可用！因小过而废大将，可惜！”
这是7月4日，本刊在小范围内做如何应对“苏亚雷斯”式员工的调查时，一位管理者的心声。如此惺惺相惜，爱才惜才之情表露无遗。
而数据统计也显示：参与调查的百余位管理者中，近90%为民企管理者（包括老板和中高级管理层）中，有78%的参与者都表示要用这样的人才，有36%选择“唯才是举，业绩是硬道理”，有42%选择“阶段性使用，快速消费”；只有16%的管理者选择“坚决不能用，德重于才”；还有6%的人选择其他。杰克·韦尔奇当年言之凿凿的人才矩阵，显然已被抛之脑后。
有八成管理者选择要用这样的人才，这个结果颇为耐人寻味。
“苏亚雷斯们”：想说爱你不容易
当一些个人能力出众的员工，时常做出有悖行业规则的行为，但结果却总能为组织赢得关键利益时，作为老板和组织，很容易陷入纠结。对于其价值的综合评价显然就非常重要。那么，又该如何评价和任用这样的员工？
当被称为“真正的全球化公司”——空中客车中国公司HR总监张妍对此发表看法时，她的观点也许正代表了一些跨国公司、外企的观点：不会用和推荐这样的员工。
“我们的绩效指标是分为业绩指标和行为指标（behavior objectives）的，年度绩效是综合评定的。即使业绩指标再突出，行为指标有问题，也不可能成为highperformer（高效率的员工）。而当其行为已经超越行业规则和企业规则的底线时，公司是坚决采取不容忍态度的。”张妍解释道，“这样的员工可能会给部门和企业带来短期利益，但是对于企业文化的有效建立和企业自身的健康、长远发展，是有百害而无一利的。”
可见，大公司因为有其长期的文化积累和价值取向，它们不会看重一时之利，会更看重文化的融合度和综合价值。同时，一位业内资深人力资源高管说：“用这类人才，要看该行业对规则的重视度有多高。若不守行业规则，会对企业造成多大伤害，对比员工价值利弊，再权衡是否用此人或如何用。像我目前刚刚进入互联网金融企业，就不会向老板推荐此类员工，由于行业性质使然，信誉和品质是我们企业必须保卫的，因此用人德为先。”
“咬人”背后的心理逻辑
早在上世纪末，前通用电气CEO韦尔奇就在其能力框架中清晰地阐述，他认为“有才无德”的员工，应该坚决清除。但在我们的现实实践中，这种决绝与流行于中国本土的“黑猫白猫论”，似乎相去甚远。在短期利益的趋使下，人们还是更愿意用苏亚雷斯们。同时，有不少管理者形成了“挺苏派”，对苏亚雷斯的“咬人”行为充满同情。
咬人属于“价值观”范畴吗？
当人们在谈论“能力与组织价值观”的辩证关系时，有管理者说：咬人是错，但不涉及价值观。正如一些心理学观点所示，苏亚雷斯的行为正是一种心理疾病，这与之身份、背景、童年境遇等直接相关，甚至在他第一次咬过人后，大脑神经会形成一个回路，认为紧张情绪有一个行为可以释放，以后再遇到类似情况就会出现同样的行为。而对于苏亚雷斯来说，没有一种方式比咬人更能释放自己的情绪。
但是苏亚雷斯冷静清醒下来也会反省和意识到自己“闯祸”了，这从他赛后并没有大肆庆祝的行为便可看出。而所有的社会惩罚都是建立在理性的基础上。幸好，据外媒报道，已经为苏亚雷斯请到了大牌心理医生，对其进行心理干预和治疗。
组织对苏亚雷斯有真正的关怀吗？
对于业绩优秀，某些行为却异常的员工，组织有没有对其进行心理疏导？特别是在快速成长的组织中，人常常被当作“生产资料“，价值最大化的加以使用。而在人才的使用中，组织是不是对他进行了“保养”、“培养”，乃至对其能力和自我管理的“升级“？因为人的心理对应着行为，如果能把行为加以改变，那么他对应的心理特质会发生变化。而这些，管理者们都没有做或者是做得不够。还只是在一个劲儿思考，该什么阶段性用，用完就怎么“打发”掉，辞退、转岗或其他。
有一些管理者甚至认为，一些组织会“故意“放纵这样的员工，放纵就是为了更好地控制。被自己宠坏便无人能驾驭，岂不是可以长期为我所用？当然，功利的结果也是“玩得好”的组织能控制局面，稍有闪失就功过相抵，没有把控好就只能是弊大于利。
“苏亚雷斯们”不是快消品
一个人再有“锋芒”，也一定会有其软肋。大多数管理者都认同要分岗位用人的原则，像这类情绪化的员工，其天赋致使他们一般更适合在设计部门、创意部门、销售部门的发挥，有才华能创业绩，出点错公司可以容忍、引导和教育。而大多数组织，更愿意阶段性使用人才，在成长期、在开疆拓土阶段，重要项目时期为组织多“进球”。
同时，组织也都抱有谨慎用人的态度：“用他之时，就要想到控制与修补的办法，甚至已经有了随时替换他的方案。”一位管理者说，“同时，还可以用他制造些新闻，产生广告效应。”这是苏亚雷斯们之幸，还是不幸呢？“完成任务后，要钱给钱，要名给名，但就是不能留在队伍里。”一位管理者如此绝决地表示。
此时，“苏亚雷斯们”光环的背后，似乎有着一抹浓重的悲剧人物色彩。难道，苏亚雷斯们是快速消费品吗？难道组织不应该对人才的成长和未来尽到责任吗？组织是不是可以既完成了组织的业绩需求，又为组织的长远发展，以及苏亚雷斯们的个人职业发展，起到积极的推动呢？他不应该只是组织的消费品，组织也应该为其职业生涯、心理健康，乃至人生状态起到积极作用。同时，如何将“苏亚雷斯们”的个人能力，转化成团队和其他成员的能力，都将是对组织的一大挑战。
试想，当苏亚雷斯们实现了马斯洛的最高需求层级，即自我实现后，他们的下一步追求是什么？也许，他们的心理需求也依然会有一个轮回，相信苏亚雷斯们此时更需要被尊重、爱和归属感。而谁能给足他们这些感受，谁才会真正的得到这个员工的心，并使他真正发自内心地愿意改变，并能为企业奉献更多不可预测的惊喜。
这是7月4日，本刊在小范围内做如何应对“苏亚雷斯”式员工的调查时，一位管理者的心声。如此惺惺相惜，爱才惜才之情表露无遗。
而数据统计也显示：参与调查的百余位管理者中，近90%为民企管理者（包括老板和中高级管理层）中，有78%的参与者都表示要用这样的人才，有36%选择“唯才是举，业绩是硬道理”，有42%选择“阶段性使用，快速消费”；只有16%的管理者选择“坚决不能用，德重于才”；还有6%的人选择其他。杰克·韦尔奇当年言之凿凿的人才矩阵，显然已被抛之脑后。
有八成管理者选择要用这样的人才，这个结果颇为耐人寻味。
“苏亚雷斯们”：想说爱你不容易
当一些个人能力出众的员工，时常做出有悖行业规则的行为，但结果却总能为组织赢得关键利益时，作为老板和组织，很容易陷入纠结。对于其价值的综合评价显然就非常重要。那么，又该如何评价和任用这样的员工？
当被称为“真正的全球化公司”——空中客车中国公司HR总监张妍对此发表看法时，她的观点也许正代表了一些跨国公司、外企的观点：不会用和推荐这样的员工。
“我们的绩效指标是分为业绩指标和行为指标（behavior objectives）的，年度绩效是综合评定的。即使业绩指标再突出，行为指标有问题，也不可能成为highperformer（高效率的员工）。而当其行为已经超越行业规则和企业规则的底线时，公司是坚决采取不容忍态度的。”张妍解释道，“这样的员工可能会给部门和企业带来短期利益，但是对于企业文化的有效建立和企业自身的健康、长远发展，是有百害而无一利的。”
可见，大公司因为有其长期的文化积累和价值取向，它们不会看重一时之利，会更看重文化的融合度和综合价值。同时，一位业内资深人力资源高管说：“用这类人才，要看该行业对规则的重视度有多高。若不守行业规则，会对企业造成多大伤害，对比员工价值利弊，再权衡是否用此人或如何用。像我目前刚刚进入互联网金融企业，就不会向老板推荐此类员工，由于行业性质使然，信誉和品质是我们企业必须保卫的，因此用人德为先。”
“咬人”背后的心理逻辑
早在上世纪末，前通用电气CEO韦尔奇就在其能力框架中清晰地阐述，他认为“有才无德”的员工，应该坚决清除。但在我们的现实实践中，这种决绝与流行于中国本土的“黑猫白猫论”，似乎相去甚远。在短期利益的趋使下，人们还是更愿意用苏亚雷斯们。同时，有不少管理者形成了“挺苏派”，对苏亚雷斯的“咬人”行为充满同情。
咬人属于“价值观”范畴吗？
当人们在谈论“能力与组织价值观”的辩证关系时，有管理者说：咬人是错，但不涉及价值观。正如一些心理学观点所示，苏亚雷斯的行为正是一种心理疾病，这与之身份、背景、童年境遇等直接相关，甚至在他第一次咬过人后，大脑神经会形成一个回路，认为紧张情绪有一个行为可以释放，以后再遇到类似情况就会出现同样的行为。而对于苏亚雷斯来说，没有一种方式比咬人更能释放自己的情绪。
但是苏亚雷斯冷静清醒下来也会反省和意识到自己“闯祸”了，这从他赛后并没有大肆庆祝的行为便可看出。而所有的社会惩罚都是建立在理性的基础上。幸好，据外媒报道，已经为苏亚雷斯请到了大牌心理医生，对其进行心理干预和治疗。
组织对苏亚雷斯有真正的关怀吗？
对于业绩优秀，某些行为却异常的员工，组织有没有对其进行心理疏导？特别是在快速成长的组织中，人常常被当作“生产资料“，价值最大化的加以使用。而在人才的使用中，组织是不是对他进行了“保养”、“培养”，乃至对其能力和自我管理的“升级“？因为人的心理对应着行为，如果能把行为加以改变，那么他对应的心理特质会发生变化。而这些，管理者们都没有做或者是做得不够。还只是在一个劲儿思考，该什么阶段性用，用完就怎么“打发”掉，辞退、转岗或其他。
有一些管理者甚至认为，一些组织会“故意“放纵这样的员工，放纵就是为了更好地控制。被自己宠坏便无人能驾驭，岂不是可以长期为我所用？当然，功利的结果也是“玩得好”的组织能控制局面，稍有闪失就功过相抵，没有把控好就只能是弊大于利。
“苏亚雷斯们”不是快消品
一个人再有“锋芒”，也一定会有其软肋。大多数管理者都认同要分岗位用人的原则，像这类情绪化的员工，其天赋致使他们一般更适合在设计部门、创意部门、销售部门的发挥，有才华能创业绩，出点错公司可以容忍、引导和教育。而大多数组织，更愿意阶段性使用人才，在成长期、在开疆拓土阶段，重要项目时期为组织多“进球”。
同时，组织也都抱有谨慎用人的态度：“用他之时，就要想到控制与修补的办法，甚至已经有了随时替换他的方案。”一位管理者说，“同时，还可以用他制造些新闻，产生广告效应。”这是苏亚雷斯们之幸，还是不幸呢？“完成任务后，要钱给钱，要名给名，但就是不能留在队伍里。”一位管理者如此绝决地表示。
此时，“苏亚雷斯们”光环的背后，似乎有着一抹浓重的悲剧人物色彩。难道，苏亚雷斯们是快速消费品吗？难道组织不应该对人才的成长和未来尽到责任吗？组织是不是可以既完成了组织的业绩需求，又为组织的长远发展，以及苏亚雷斯们的个人职业发展，起到积极的推动呢？他不应该只是组织的消费品，组织也应该为其职业生涯、心理健康，乃至人生状态起到积极作用。同时，如何将“苏亚雷斯们”的个人能力，转化成团队和其他成员的能力，都将是对组织的一大挑战。
试想，当苏亚雷斯们实现了马斯洛的最高需求层级，即自我实现后，他们的下一步追求是什么？也许，他们的心理需求也依然会有一个轮回，相信苏亚雷斯们此时更需要被尊重、爱和归属感。而谁能给足他们这些感受，谁才会真正的得到这个员工的心，并使他真正发自内心地愿意改变，并能为企业奉献更多不可预测的惊喜。