“各方人士提及澳柯玛危机，更多地将原因指向多元化的失败”，大都是从多元化的角度去认识，把问题归结为多元扩张与主观控制能力的矛盾关系上。
　　实质上，澳柯玛集团的危机是集团的问题，必须把集团作为它的危机的条件分析。澳柯玛集团危机是由规模化——多元化引发的，就应从集团规模化和多元化的关系去解析。本刊特从研究企业集团合理发展的独特视角作独家解读。
　　
　　现象
　　规模化与多元化脱节
　　
　　■ 澳柯玛集团的多元化与规模化是脱节的，不能有机的统一起来。一方面冰柜生产的规模不足以支持澳柯玛多元投资100多家企业；
　　■ 另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展
　　■ 澳柯玛集团和鲁群生本人，对于集团的认识很模糊，对集团发展的合理性或合理的发展集团的认识不足，也不深刻。这是集团发展的主观上的潜在危机。
　　
　　最近某杂志在澳柯玛集团占用上市公司19.47亿资金，引发危机时如此报道“各方人士提及澳柯玛危机，更多地将原因指向多元化的失败”。按照文章索隐，可以给出一个澳柯玛危机的路线图：
　　由此来看，在分析企业集团的失误时，人们大都是从多元化的角度去认识，把问题归结为多元扩张与主观控制能力的矛盾关系上；而另一方面，面对国外许多大企业的多元化经营的成功经验，面对企业发展遇到天花板而寻求突破的正当性时，人们又承认多元化的必要性。
　　实质上，澳柯玛集团的危机是集团的问题，必须把集团作为它的危机的条件分析。澳柯玛集团危机是由规模化——多元化引发的，就应从集团规模化和多元化的关系去解析。
　　总的来说，澳柯玛集团它的多元化与规模化是脱节的，不能有机的统一起来。一方面冰柜生产的规模不足以支持澳柯玛多元投资100多家企业；另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展。澳柯玛集团投资的100多个企业，只有10多家有收益，若排除技术和管理因素，90余家企业都由于规模太小，不能产生效益，反而排斥和削弱了冰柜的规模化发展，从两个方面削弱了多元化和规模化的结合，也就渐渐挖悬了它作为集团合理存在的经济基础。
　　规模化和多元化的统一关系及其合理化是企业集团存在和发展的基本问题。企业集团的发展离不开这个统一关系的发展。但是澳柯玛集团在扩张式发展中并未从这个基本问题出发，从而使鲁群生的雄心壮志建立在沙滩上。他没有看到在初期的相关多元化并未产生规模效益时，不宜走向非相关多元化，不懂得只有在多元化和规模化实现良性循环后，才可以提高集团的整体生命力和竞争力。
　　澳柯玛集团在短短的五年中就由12类300多种变成19大类800多种产品的多元化，其速度之快恰恰阻碍了规模化发展，也就使澳柯玛集团失去了存在发展的客观基础和合理依据。
　　
　　■ 澳柯玛集团在自我发展中并没有从使命上考虑要依据这个分工协作规律，把自己使命等同于一般的企业
　　■ 澳柯玛不仅放弃了自己应有的地位，而且在运行上必然与内部企业混淆，与外部企业同质化竞争。
　　■ 企业集团必须以相当的规模化为基础，以一定的多元化为前提，并使二者能围绕经济效益和统一管理结合起来，才能存在和发展。这是集团发展的合理问题。
　　
　　大家都知道规模化是解决效率和效益问题的，多元化是解决机会和风险问题的。二者都是解决企业发展的问题，缺一不可。当多元化和规模化的统一关系发展要以不同的法人形式承载时，以数个独立法人子公司存在时，就会形成企业集团。也就是说企业集团必须以相当的规模化为基础，以一定的多元化为前提，并使二者能围绕经济效益和统一管理结合起来，才能存在和发展。这是集团发展的合理问题。
　　在研究分析多元化和规模化的统一关系及其合理形式的基础上，讨论相关多元化和适度多元化才有现实意义和现实基础。所谓适度多元化，应该是适合规模化的要求和规模化支持的适度。所谓相关多元化，应该指与规模条件匹配的相关。不同的企业集团由于生命周期不同、发展战略不同，它的规模化和多元化的关系也有不同的合理范围。这个合理范围决定了相关多元化和适度多元化能否成功。这就是集团的合理发展问题。
　　
　　透析
　　速度化与合理化背离
　　
　　规模化和多元化是企业集团存在和发展的两个基点，但是企业集团作为独立存在的企业形式，作为高级的复杂的企业形式，有它特有的经济使命，同时也要符合的基本的经济发展规律：即分工协作规律、供求规律和节省规律。
　　我们重点从这三个方面对澳柯玛集团的发展作一分析。
　　
　　分工协作规律：企业集团是适应分工协作规律而与企业相区别。这表现在三个方面。第一，企业集团的使命主要是提升经济发展水平，一般企业是扩大经济总量增长。一个社会的经济发展表现为经济总量扩大和发展水平提高，在经济总量增长达到一定阶段，如中国经济总量已达到世界的第六时，提高经济发展水平的任务就突显出来 。一般扩大经济总量的任务主要靠中小企业，而提高经济发展水平的任务主要依靠企业集团，这就是集团的一般使命。
　　第二，企业集团的经营对象是机会，而一般企业经营的对象是机会载体。企业经营的是某种机会载体，如衬衣、西服、毛衣、纺织机械等等，都是以“穿”为机会，是实现“穿”机会的载体形式。随着经济的发展，开发生产的机会载体形式越来越多，同时也需要不断开发新的机会，这时就要求有新的分工来承担开发新机会的企业。这不是通常的企业可以承担的，一般是由企业集团来组织。（现在的风险投资企业起到开发机会的作用，但是由社会埋单）这个需求是集团产生的一个方面。
　　
　　■ 澳柯玛集团的多元化扩张，都是对一个个机会载体的投资，而没有承担集团的角色分工，只在低水平上扩大集团。
　　■ 澳柯玛集团在发展中对自己的功能定位不明确，不仅决策，还去运营筹集资金，来回倒腾，使集团主要功能被削弱了。
　　■ 企业集团承担着提高经济发展水平的使命，经营机会并发挥决策功能，使它成为一种更高级的需求和商品。若不符合这个特殊需求，企业集团作为商品也会同质化，也会出现供大于求。
　　
　　企业集团经营机会，包括制造机会、分配机会、转化机会、扩大机会，使所属企业比一般企业的发展更稳定，更有生命力，而企业围绕集团分配的机会，生产制造机会载体，使用机会服务载体。这是企业集团与企业的第二个分工协作，对企业集团来说，这个分工协作的状况决定了它的发展的稳定。
　　第三，企业集团的使命和角色的特殊性，决定了它的主要职能是决策，它的功能与企业的生产运营功能分开了。企业集团根据社会发展方向、经济发展形势、市场变化走势，专门分工研究决策，为企业运营提供正确指导，并按机会分配决策去组织企业网络。企业的组织和运营则按照集团的决策进行。这第三个分工协作决定了企业集团运行的成功。
　　供求规律：在市场经济中任何对象都是商品，都受到供求规律影响，企业集团和企业也是商品，是两种不同的商品。企业集团承担着提高经济发展水平的使命，经营机会并发挥决策功能，使它成为一种更高级的需求和商品。
　　从社会经济发展和企业并购情况可以看到，近三十年企业集团越来越多，规模越来越大，反映了企业集团作为商品的供求情况。根据供求规律看今后中国经济发展对企业集团的需求还会越来越大。而这个需求是针对集团特殊使命、特殊任务和特殊功能的。若不符合这个特殊需求，企业集团作为商品也会同质化，也会出现供大于求。
　　这种无视企业集团是高级商品的认识很普遍。虽然不少集团要整体上市，但不知自己值多少钱，仅仅为了投资需要数额给自己标签，说明了他们不懂什么是企业集团。况且集团整体上市很难与集团使命统一，常常会由于合理性减弱，带来更大的危险。
　　节省规律：企业集团的发展要服从节省规律，不仅其规模化、多元化、专业化分别要有成本优势，而且三者之间要形成良好匹配互动的关系，以符合节省规律。按照节省规律，企业集团根据它自身的优势条件，合理的设计和组织安排机会的制造、分配、转化、扩大，建立组织体系，使下属企业最快最有效地把机会转化为机会载体，使各企业和各种机会载体最优化的整合形成更大的合力。
　　所以一般企业集团发展规律都是从自身条件出发，从相关多元化走向非相关多元化，以节省规律来确定何时转向非相关多元化，以及多元化跨度的确定。只有遵循节省规律，企业集团开发机会经营，实施各种决策，才能有效果。这是许多企业集团没有自觉认识到的。
　　
　　■ 澳柯玛集团危机又一次引发深思，它反映了中国企业集团发展存在共同的缺陷，暴露了中国企业集团发展理论的落后，以及由此产生的实践上的混乱。
　　■ 要正确地认识澳柯玛集团危机产生的必然性，就必须从整体上认识企业集团的复杂性质的问题。
　　■ 根据复杂理论方法可以看到企业集团是复杂的适应性系统，它有自我组织、自我调整和自我进化的功能。
　　
　　警示
　　复杂体系导致管理化失控
　　
　　澳柯玛集团危机又一次引发深思，它反映了中国企业集团发展存在共同的缺陷，预示着中国企业集团发生危机是普遍的可能和趋势，暴露了中国企业集团发展理论的落后，以及由此产生的实践上的混乱。不能把企业集团产生的问题简单地笼统地说是由于转型过程中产生的。
　　企业集团的资源、人才都比企业多，为什么却产生比企业更严厉的问题，值得深思。要正确地认识澳柯玛集团危机产生的必然性，就必须从整体上认识企业集团的复杂性质的问题。
　　企业集团是高级的复杂的企业组织形态。要真正了解企业集团，应多少知道复杂理论。八十年代中期，美国一批世界著名的科学家组织了桑塔费研究所，专门研究复杂理论和复杂的适应性系统，对生物学、物理学、经济学、社会学中的许多现象作出了新的解释，并形成共识——复杂的适应性系统研究是二十一世纪的科学。根据复杂理论方法可以看到企业集团是复杂的适应性系统，它有自我组织、自我调整和自我进化的功能，在面对环境的不可逆、不确定、不可控变化时，可以创造机会、分配机会、转化机会、利用机会，从而使自我得到不断发展。
　　
　　■ 企业集团内的运作大多不是线型的，大量工作需要内部各职能部门与各下属单位协同和协调。
　　■ 澳柯玛集团的失误在运作上的原因，在于不符合企业集团的复杂特点，在扩大集团规模和多元化发展时，集团原有的管控方式处于被动而失效。
　　■ 从澳柯玛危机可以看到企业集团的合理发展之所以成为突出问题，关键是“合理”。不懂得复杂理论就不会懂企业集团发展，也就不懂得集团发展合理性。
　　
　　企业集团作为复杂的适应性系统与一般企业有很大的不同。按复杂理论看它的内部有许多平行的机构和子公司，它们互相作用互相影响。这些机构和子公司有预测功能，并根据预测调节自己的目标和行为，同时这些机构和子公司都有一个自我发展的小环境，它们形成立体多层次的网络。
　　因此，企业集团内的运作大多不是线型的，像企业那样由上道工序和车间向下道工序和车间推延，而大多时候是各个方面协调运行。所以，企业集团的大量工作需要内部各职能部门与各下属单位协同和协调。
　　举例来讲企业集团的复杂特点。企业集团内各部门工作通常是非线性平行自组织一体化进行，由于各职能部门都把别的部门的工作作为自己工作的前提条件，围绕工作中心互相交叉同步进行，而不分先后。
　　比如集团要投资某个机会项目，投资部门要研究需要什么样的组织体系和管理方式才可以合理投资，有利于集团发展。组织部门要研究该投资在集团组织体系中的地位和位置，组织体系由于新投资而产生的变化应如何协调。而管理部门要考虑该投资需要何种管理方式才能适应集团组织体系的要求和达到投资目的，以什么方式投资更有利于管理控制，更有利于集团合理发展。集团战略部门则研究该投资对集团战略的影响，以及投资、组织和管理三者的平衡等等。集团的职能部门协同自组织工作，要有一套不同于企业部门工作的规则和方法。
　　企业集团的发展是在更长时期和更大的范围内，因此面临着更多、更突出的不可逆、不确定和不可控的变化，因而它的任何经营都必须从自我组织、自我调整、自我进化来设计和组织，而不是单纯从完成某项工作去组织、安排，从收益和利润去选择。